特稿：碧桂园的流水线

来源: [观点网] 时间: 2008-08-28 13:31

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　　碧桂园成本控制一方面在于其低成本土地储备，另一方面则在于碧桂园对开发流程的控制。

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　　度过了令人烦恼的2007年，杨国强并不像大多数开发商那样在2008年依旧烦恼。此时杨国强似乎已然抽身事外，开始专注于收购邵氏，乃至到台湾发展自己的碧桂园。更多的时候，杨国强家族的首富身份开始受到华人商界的认可，尽管此间许家印似乎有意挑战，但依然无果。

　　面对2008年的房地产市场，碧桂园似乎颇有举重若轻的从容。在广州房地产市场上，碧桂园再一次掀起廉价风暴，他们以低于5000元每平米的价格发售碧桂园凤凰城小高层住宅，户型均为90平米左右，总价不到50万。而碧桂园凤凰城持续数月排行广州一手房销售市场榜首。在一个低迷的市场面前，碧桂园掀起了自己擅长的廉价风暴。此后碧桂园将廉价策略推广到广州市场上的其他几个楼盘，碧桂园旗下楼盘一度占据广州市场销售周榜的前三位。

　　此外碧桂园在2007年交出一份令人吃惊的年报。2007年，碧桂园的销售额为177.35亿元，而2006年，此一数字仅为79.41亿元。同时，碧桂园毛利增加近51亿元，经营利润增加45亿元。

　　图表 （详见 房地产模式专题）

　　业界曾在去年质疑碧桂园能否从原来的开发量上跃升到今年的1500万平米的开发面积。但碧桂园是那种在建设规模上永远可以创造奇迹的企业，他们曾在广州让30000人同时在他们的工地上建造别墅，然后在短短的时间内，以50万一套的价格卖出去。截止2007年12月31日，碧桂园的开工面积为988万平米。

　　速度

　　即便是王石也对碧桂园能否在短期内将几百万平米的开发规模迅速提升到上千万乃至数千万平米的开发规模持怀疑态度，尽管他对碧桂园有效控制成本及快速销售的模式非常推崇，但王石对碧桂园短时间内大幅度提升开发规模的态度还是非常保守的。

　　事实显然偏离了王石的预计。

　　2008年1月1日，碧桂园率先在韶关及泰州两个三线城市推出楼盘，碧桂园在2008年的首日就取得了销售合同销售金额3亿元人民币的业绩，其中韶关当日合同销售金额为1.7亿，泰州合同销售金额1.3亿。

　　在随后的五个月里，碧桂园将自己的合同销售额提升到45亿元人民币，2008年5月1日，碧桂园再添9亿，到5月底，碧桂园合同销售金额提升到63亿人民币，6月8日，碧桂园合同销售金额达70亿元人民币。而此时，碧桂园已经完成集团2008年确认建筑面积的38%。

　　此时的碧桂园似乎进入了资金稳健期。2008年下半年，碧桂园开始预售2007年4月上市后取得的土地，此间周期为一年。

　　截至2008年4月30日，碧桂园将自己在建的可销售总建筑面积提升到1268万平米。图纸中设计的总建筑面积则达到2367万平米。

　　与大多数为上市进行土地储备的公司所不同的是，碧桂园即便是在为公司上市而大规模进行土地储备期间，碧桂园时刻都没有放弃销售。2006年10月，碧桂园的第一个广东以外的项目长沙碧桂园威尼斯城开盘，到2007年8月即销售33万平方米，收入16亿。碧桂园正是在这种快速开发、快速销售的滚动中实现自身模式的发展。

　　为了提升速度，碧桂园一般项目概念设计1天即可完成，多数项目可以在获得土地使用权后几天内开工。而万科一份研究报告中认为，碧桂园获得土地使用权证后，立即进行50%以上土地面积的开发，从拿地到预售平均7个月，从预售到结算约8-10个月。

　　但碧桂园几乎轻易的就克服了开工规模上的矛盾，迅速将开工面积提升，并进入预售程序。

　　或许在碧桂园的骨子里有“圈地”的概念，但绝无“囤地”的意识，他们甚至不放弃一刻机会去完成那些他们脑海中的开发速度。碧桂园在每一个流程当中几乎均以速度为先。销售环节尤为如此。而碧桂园的销售价格往往决定其销售周期，因而碧桂园在广州等城市的销售价格往往较一般楼盘低。

　　2008年，碧桂园在广州市场上推出的洋房大多低于2006年广州市政府对限价房的定价。2008年，广州市首批限价房的价格定价6000元每平米，而碧桂园凤凰城洋房价格不到5000元每平米。其后，为加速推盘，碧桂园甚至在凤凰城项目上推出3500元每平米的毛坯房。

　　此外，在二线城市乃至三四线城市，碧桂园产品品质往往较一般楼盘好，加之碧桂园的品牌优势，因而碧桂园在三四线城市的价格稍高，但追求性价比，最终目的仍是销售速度上的考量。

　　在2008年的大多数时间里，我们往往能听到碧桂园当日销售过亿的消息，若以碧桂园截止6月8日合同销售金额达70亿人民币计算，碧桂园在上半年的日均合同销售金额超过4300万人民币，以均价3500元计算，碧桂园日销售面积达到12000平米。这其中还不包含春节这样的销售假期。

　　成本与价格

　　一份资料表明，在2007年内的5个月当中，40亿拿2300万平米的地，平均楼面地价174元/平米。土地成本占平均售价的比例一直维持在7%-8%水平。

　　因而在此基础上，碧桂园的利润水平超过万科，与此同时，碧桂园在毛利、资金周转率等多个数据上超过万科。尤其在成本控制上，碧桂园的能力远远超过万科。

　　图表 （详见 房地产模式专题）

　　碧桂园成本控制一方面在于其低成本土地储备，另一方面则在于碧桂园对开发流程的控制。从某种意义上来说，碧桂园是真正意义上实现了工业化生产的住宅开发商。

　　一个令人吃惊的数字是碧桂园有一个庞大的设计部门，这个设计部门有1000名经验丰富的设计师，每年的设计施工面积高达3000万平方米以上。在国内几乎无法找到出其左右者，哪怕是万科。

　　碧桂园的方式是先设计户型。碧桂园如今已拥有数以百计的成熟户型，仅仅是联排别墅的经典户型就多达100多个，能够涵盖各地气候、习惯等因素所需要的各种户型设计。在环境规划设计成型之后，这些房屋将被像积木一样组合在一张图纸上。这意味着碧桂园按照既有图纸，稍作调整或不作改变就可以进入施工程序。

　　碧桂园在对设计投入了巨大的资源，除人力之外，碧桂园仅仅是晒图室面积就多达1000多平方米。资料室也被堆积如山的设计图纸所充斥，数十台高精度打印机一年365天都在不停地打印图纸，有三个经验老道的维修技师专门负责保证其能够时刻正常运转，每年，仅墨盒耗材一项的开支即高达数百万元。

　　但这一切仅是为了碧桂园工业化生产别墅乃至是洋房成为可能。与单个项目的规划及设计比较起来，碧桂园显然更追求规模化的效应来达到节约成本的目的。

　　为了节约成本，碧桂园无所不用其极。

　　通过业务链整合，牢牢掌握设计、施工、绿化、装修、物业服务、酒店经营等每个环节，很少外包，从而在保证规模扩张的同时成本得到有效控制。而这些大盘规模通常在几千亩以上，建筑面积达几百万平米，如此庞大的建筑项目也便于实现规模化复制以及降低采购成本。碧桂园旗下的鸿业管桩厂已经位列行业三甲之一，年产量可高达500万立方米，其2/3的产能还供应着市场上其他客户的需求。碧桂园的全资子公司腾越建筑工程公司则承担了超过50%以上的建筑项目，其所属的物业管理公司拥有最高级别的一级资质，像军队一样管理着全国各地的数万名物业员工。

　　此外碧桂园亦建立起强势的集中式采购体系，并逐渐削减向单一供应商采购总额的比例，在过去3年间，已由6.8%削减至3.8%，前五名最大的供应商所占采购额总比则少于30%。碧桂园就像是一个全价值链利润的吞噬者，一个反“外包”趋势的典型。

　　在此基础上，碧桂园建立了一个以职能部门纵向管理为主，大总部小地方的管理体系。职能部门一捅到底，直接管理所有项目的相关领域。杨国强本人直管建筑设计院和投资拓展部，其它部门由高管团队管理。地方每个项目公司大约10人左右，同一省份的几个项目由1-2名大项目

　　经理协调。杨国强用最少的人力成本控制着其在全国的数千万平米的开发规模，并在此基础上最大限度的缩减管理成本。

　　在这样的成本控制之下，2007年上半年碧桂园结算收入增长48%，但销售成本仅增长45%，营销成本增长36%。

　　从某种程度上来说，碧桂园是国内最大限度用资金快速周转来实现其风险防范的房地产企业，同时在土地、管理及流程管理上极大限度的压缩成本来达到实现利润的目的。碧桂园模式让万科惊讶，早期万科曾尝试做这样的“全能选手”，后来却因为成本压力不得不放弃。但碧桂园做到了。

　　从另外一层意义上来说，碧桂园也许是目前国内将房地产开发流程产业化做得最好的公司。他们就像流水线一样高速生产和销售着自己的别墅。