星巴克的人性

　　故事很老套，在半小时前接受采访时舒尔茨曾对我讲过，但它似乎起到了作用。一股黯然的情绪在礼堂里蔓延开来，这时舒尔茨谈起了“星巴克的人性”，以及为什么如今对门店经理来说创造“尊重和关心”客户的体验比以往更加重要。舒尔茨需要唤起他的听众的注意力。因为在该公司的历史上，来星巴克店的人数首次开始下降而不是上升。公司正在赔钱——去年夏天，该公司公布了首个季度亏损财报。舒尔茨也在丧失财富，他见证了星巴克的股价下跌至每股7美元。公司在美国拥有的600家“业绩不佳”的店铺(在美国的1万多家店如今贡献了公司四分之三的销售额)和在澳大利亚的大部分店面临关闭，成千上万的就业机会将要丧失。

　　到底出了什么问题？和许多零售商一样，星巴克受到了经济危机的打击，因为人们正努力压缩开支。2008年的年度报告不再就预测中的盈利大肆夸耀了，相反，它对“一个非常具有挑战性的”2009年发出了警告。但是，信贷紧缩不是唯一的问题，甚至不是核心问题，在夏末秋初金融危机出现之前很早的时间，最早甚至可追溯到20世纪90年代末，星巴克的病因就已经种下了。随着公司股价的飞涨，获得大笔股票期权激励的管理层屈服于来自华尔街分析师和投资者要求加速增长的压力，牺牲了扩张过程中品牌的完整性。“当2006年10月星巴克为跟踪该公司的分析师召开会议时，其情形就像是一场华尔街的崇拜节。”出席会议的一位分析师说。

　　一杯完美的咖啡

　　2008年1月，舒尔茨出人意料地重新为公司掌舵，恢复了他在2000年离开的首席执行官职位。如果他打算让星巴克重新振作起来，那他就不得不重新考虑星巴克为什么而奋斗。这一进程的一部分将可以从内部一窥其貌：星巴克已成为舒尔茨一生的工作。他喜欢讲故事，讲那个布鲁克林廉租区的小男孩看着身为蓝领工人的父亲奋力养家糊口并决心过上更好生活的故事。“我的确是在穷人区长大的，我非常尊重我长大成人的环境，但我想对之加以改善。我不想在廉租房里住到老。”当被问及他今天的奋斗动力时，他的答案仍然是“不安全感”。

　　小时候的舒尔茨对商业并不感兴趣，他想成为一名职业运动员，而且是靠着一笔足球奖学金去北密歇根大学就读的。他毕业时获得了通信专业的学位，在一家滑雪旅馆里工作了一年，然后加入施乐公司做了一名销售培训生。“当我从施乐出来时，我已经对销售很自信了。”他在他的自传里说。他做了好几年的销售，打了大量的“冷电话”，后来于1979年加入瑞典厨房用品公司Hammarplast。

　　虽然舒尔茨的初步想法是建立一个人们可以像意大利人那样站着喝咖啡的连锁咖啡酒吧，但他很快就意识到，随着经济的蓬勃发展，顾客日益能够承受喝一杯2.5美元拿铁咖啡，开始喜欢坐下来逗留一会。调整后的设想成型了：星巴克可以成为像英国的酒吧、德国的露天啤酒花园和法国的咖啡馆那样的美国场所。公司开始建设更大规模、有更多座位的商店。当笔记本电脑成为司空见惯的东西后，星巴克咖啡店就成了想要边工作边社交人士喜欢去的地方。

　　它变得贪婪了

　　到1990年，星巴克赢利了，一年后，在完备的医疗保健之外，它还开始向所有员工授予股票期权(这也是公司开始称他们为“伙伴”的时候)，甚至兼职工作人员也包括在内。1992年，它在纽约证券交易所上市，到了90年代中期，去咖啡店喝咖啡已在美国人当中十分普遍，在那个年代的热门电视剧《好友记》(Friends)中，这种行为扮演了一个中心角色。星巴克在人们知道他们想要什么之前就提供了人们想要的东西。

　　但是，在星巴克追求增长的过程中，该公司变得懒惰——也有人说它变得贪婪了。为了更快速地制作拿铁和卡布奇诺，它更换了劳动密集型的La Marzocco咖啡机，因为这种机器需要咖啡馆的员工磨压出每一杯咖啡。在原来的位置上，Verismo自动咖啡机出现了，这之后，咖啡馆员工的作用减少了，他们只需要按下按钮看着咖啡流出。(星巴克的员工抱怨说，他们被“去技术化了”。)发生变化的不仅是咖啡的味道，舒尔茨的咖啡屋体验也在承受痛苦。为了帮助保持销售增长的势头(该公司曾经非常自豪于可比店面销售额至少5%的年度同比增长纪录)，它采用了多样化策略，不但提供咖啡，也开始销售热的食物、CD、书籍和DVD碟片。与此同时，该公司如此之快地开设了如此之多的店面，而且都采用了相同的设计(往往是去掉厚实的扶手椅和沙发，以硬木椅代替)，以至于2007年甚至连舒尔茨都认为这种做法有点枯燥无味。

　　与此同时，竞争对手也在不断涌现，其中一些来自于意想不到的地方，比如快餐领域。麦当劳和唐恩都乐(Dunkin’Donuts)均意识到，它们可以通过销售好咖啡来吸引更多客户——那些喝星巴克咖啡喝出习惯的客户。唐恩都乐开设了一个网站(DunkinbeatStarbucks.com)，鼓励人们用E- mail邮寄载有特定信息的虚拟明信片，比如：“是朋友就不要让你的朋友在星巴克喝咖啡。”麦当劳也怂恿类似的“干预”，在其网站Unsnobbycoffee.com上的一个窗口里这样写着：“点击这里，帮助朋友戒掉他们自命不凡的习惯。”足够多的人点击了，很快星巴克就感觉到，企业版的“咖啡因戒断症”出现了。

　　许多自身的问题

　　在舒尔茨走下巴比肯的舞台之前，他告诉员工，星巴克创造了许多自身的问题。“现在的问题是，”他说，“我们将能够回到正确的航向吗？”

　　为了这个目标，舒尔茨所做的远不只是讲故事。他还认真地对产品进行调整，努力夺回过去十年中失去的部分优势。在那时，星巴克咖啡的形象从在售咖啡中的顶级品牌沦落为与街头速溶咖啡一样的东西。在一开始，他耗资数千万美元采购新的咖啡机。有一种被称为“三叶草”(Clover)的机器专门制作煮咖啡(星巴克将对该机器制作的咖啡多收一笔费用，因为“三叶草”既需要更多的咖啡豆，也需要更多的劳动力。咖啡豆将根据客户的单子被“铲出、称重、研磨，然后去煮)。另一种机器名为玛斯特里娜(Mastrena)，专门制作浓咖啡。虽然员工仍然只须按一下按钮，但它为每一杯咖啡进行现磨，比现在使用的Verismo更小、更可爱，能让客户看到员工为他们制作咖啡的过程。

　　这一细节表明，舒尔茨和其他任何人一样，知道只是做出更好的咖啡还不是解决问题的答案。真正的答案在于：体验。但舒尔茨更为激进：“仅仅重申我们在咖啡上的立场、发扬我们的传统是不够的……我们必须要创新，这样才能保持领先。”他提到了苹果公司的共同创始人史蒂夫·乔布斯，并反问道：“5到10年前谁会想到，苹果公司会彻底改造自己？”(舒尔茨认识乔布斯，也表示对他“非常尊重”)

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