启动海鸥战略远洋称要人依附于事（更新实录）

来源: [ 观点网 ] 时间: 15-03-30 23:53

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远洋未来的愿景是，成为以房地产实业为基础，具有领先产业投资能力的投融资集团。

　　观点网 曾经有着国资背景的远洋地产，似乎变得越来越透明和开放了。

　　3月30日，远洋举行的海鸥IV战略发布会及2014年业绩解读会和以往媒体活动有一些不同。地址并不在远洋地产的办公室，而是选在了一家咖啡馆，主席李明也没有西装革履的出现，而是以一身休闲夹克低调现身。

　　和在17日香港业绩会上不到20分钟就宣告结束的媒体互动相比，这次李明带领其他两位集团高管和现场的媒体花了差不多2个小时进行交流。

　　这样的变化，以及会进行如此长时间的交流，正是远洋地产海鸥IV战略的体现。

　　愿景成为投融资集团

　　据远洋地产战略流程中心总经理樊海云介绍，远洋地产的战略调整就是中国房地产行业发展的缩影，房地产行业的本质变化就是从卖方市场转到了买方市场，远洋地产也为此必须调整企业的发展逻辑，也就是从综合开发转向综合运营，以产品营造为中心转向以客户需求为中心，同时也是以住宅开发为主要业务的发展逻辑，变成以四元业务为中心的综合运营。

　　在远洋地产新的发展战略中，阶段性的战略主题是效益优先，也就是回报投资者和客户，其次就是业务平衡，远洋地产必须从单一的增量开发为主，转向四元业务。

　　按照远洋地产的安排，在未来的业务格局中，以权益资本来计，住宅开发占比40%，不动产开发投资业务，包括了大型的集中式商业和写字楼，占比30%；房地产金融业务占比20%；客户服务业务包括了传统的物业服务、养老地产等创新型服务业务，占比10%。远洋地产将四元业务的比例描述为“4321”。

　　颇值得注意的是，作为房地产为主业的远洋，未来的定位似乎已经出现了些许的变化。

　　据樊海云介绍，远洋未来的愿景是，成为以房地产实业为基础，具有领先产业投资能力的投融资集团。

　　人要依附于事

　　事实上，在远洋接下来5年的海鸥计划中，公司将会出现新的发展模式。在当天的活动上，“人依附于事”和“背包人”成为提及率最高的两个词。

　　按照李明的解释，所谓人依附于事，就是去组织化。其认为，一个公司的工作质量、工作效率出现问题，最大的原因就是组织。具体就是，组织形成往往成了降低效率，推卸责任的主体，而奖励的时候也是奖励一个组织，回去再分配。这样没有直接针对到个人。

　　因此，李明认为，要把组织这个虚化的概念去掉，让人直接和事情连接起来，这就叫做人依附于事。

　　至于“背包人”，在远洋内部就是责任人的意思，就是把责任背在身上的主要人。

　　在这样的“定义”下，远洋在内部作出了巨大的调整。比如，远洋目前已经在逐渐弱化或者去除部门的概念。据李明透露，目前远洋有10个事业部，7个职能中心。集团是由10个事业部组成的，职能中心只是起到决策支持的作用。

　　对于每个房企最关注的年度指标和任务的问题，李明也坦言今年并没有给这些事业部门下考核指标。

　　“我只要求事业部在管理财务指标的时候，体系跟上市公司是一样的就行了”，李明续称，这是指每个事业部按照上市公司披露的财务指标，如净借贷比、存货、现金流等等，每个月都比上个月的数字更好。

　　至于奖金怎么发，李明也直言“权利给背包人”，他想怎么发就怎么发，但要多的就不能找集团要了。

　　不赞成员工持股

　　此外，对于房地产行业近期的一些热点话题，李明也在昨天给出了正面的回应。

　　从2014年万科推广合伙人开始，房地产企业的“合伙人”制度似乎成为流行一样。然而，李明却明确表示，自己并不赞成员工持股。

　　李明解释称，如何让员工更好地分享到企业发展带来的利好，这是值得肯定的，也十分重要。但这个员工持股是两回事。

　　其认为，从去年佳兆业、雅居乐、华润几个公司发生的事情可以看出，对于企业而言能够平稳度过危机最重要的就是治理结构。如果出现员工持股的现场，那么这些员工老了以后怎么办？跟不上形势了怎么办？还怎么去吸引新员工？

　　李明认为，只有会计师事务所，律师事务所，甚至是一些投资银行，这些完全是靠人力资本带来企业价值的公司，才比较适合伙人制度，而房地产企业的发展是靠物业、靠资产价值、土地储备，不是一个靠人力为主的行业。

　　此外，在3月25日晚间，远洋公告了一笔与南丰集团的关联交易，根据当日公告，远洋下属全资子公司盛立将以每股面值4亿美元代价，认购南丰集团全资附属公司Expedient发行的认购股份。认购股份占Expedient于认购事项完成后的40%。

　　对于这次认购行为，李明亦表示，投资这个项目并不意味着远洋要进军香港的住宅市场，主要是通过了解香港的市场，能够了解国际房地产企业，包括香港真正物业发展的一些规律和经验，可能更好的来指导远洋在内地发展借鉴一些经验来拓展业务。

　　事实上，在去年上半年，远洋亦投资了澳大利亚一个发展项目，昨日李明也透露此项目已经全部销售完毕。

　　远洋方面的人再三表示，公司在主力将不会放在发展境外业务，在境外的几次投资性的尝试也是为了学习国外的经验以便自己更好的发展。

　　以下为远洋地产海鸥IV战略发布会及2014年业绩解读会现场问答实录

　　现场提问：去年远洋以提出要创新、求变，且有过一些合作的大动作。远洋提出创新是基于什么考虑？特别是在“海鸥IV”中存在一些什么样的逻辑？

　　李明：其实在上市的前期保密阶段，我们IPO的代号叫做海鸥项目。上市之后，2009年我们开始做一个叫“海鸥Ⅱ”的项目，就是用所谓的信息技术来创新梳理企业内部的经营管理流程。由于这个项目的重要性不亚于IPO对企业发展的作用，所以就起名“海鸥Ⅱ”。

　　之后的“海鸥III”就是我们引进中国人寿作为第一大股东，重塑企业治理结构，克服两次金融危机后，通过业务调整我们翻越了三座大山，所以叫做“海鸥III”。

　　“海鸥IV”正是中国人寿一个董事提出来的，正好我们又是第四期，之前董事长也说四期战略变化很大，其中重要的一个就是创新，但这个词用得太普遍。

　　“海鸥IV”实际上是把远洋20年以来形成的对行业的理解及对企业发展的构想，结合现在市场行业的变化所做的一个完整可实施战略体系。

　　远洋内部来说，制定这个战略的导向是很明确的企业。在这个战略的一期、二期，我们提出了公司5年以后的经营指标、资产规模、业务结构，其中还包括IPO的时点、过程。应该说IPO是最不可控的一件事情，我们都是根据这个战略来完成。

　　三期战略结束的时间点是2015年，早在2013年底，公司管理层、董事会就认为市场要发生变化，认为2014年可能是中国房地产历史上标志性的一年，是一个具有划时代意义的一年。所以2013年底，我们就认识到需要对企业制定一个新的战略，因为客观环境已经发生了重大的变化，而创新战略首现就是自我创新。

　　正式启动以后，内部战略研究不仅仅是启动一个顾问公司来听领导讲几句判断，描绘一些宏图，制定一些目标。研究战略的过程就是启动战略的开始，关键是要真正能够达成共识，让员工、管理层、董事局、股东对行业的判断、对企业的发展、对经营管理的问题真正能够达成共识。经历一年零两个月后，直到去年年底董事局最后一次会议，我们正式宣布实施这个战略。

　　实施战略过程中，我们发现，企业内部需要做诸多方面的创新，毕竟处在行业供给、竞争、供地等政策变化时代，互联网思维、互联网的经济、新常态等等这些东西必然要求企业未来发展最核心的元素——人要发生变化，所以我们企业文化又梳理了相当一段时间。

　　总的来说，我们这个创新不单单是在指标上的创新，还是体现在战略的创新、文化的创新，其实从本身具体业务和管理产品的方面创新来说，我觉得还是容易理解的。

　　现场提问：2014远洋加快了土地的储备，仅北京就拿了八宗地块，“海鸥IV”启动后，远洋会进入加速跑状态。那在新常态下，远洋在北京的市场准备怎么做？是否已有初步打算？

　　李明：2014年远洋全国新增土地储备是700万平方米，主要集中在北京和上海华东地区。值得注意的是，去年我们也出售了600万平方米的土地。2013年我们首先做的结构调整就是调整土地储备结构，要干一二线，且全面退出三线城市。

　　上述土储的变化使得我们在一线城市土地储备价值占45%，在二线城市土地储备价值占50%，总共是95%，这是最关键的一个调整。

　　第二是战略结构的调整，去年7月份和今年1月份公司连续各发12亿美元公司债，目前有息负债总额大概是400多亿元。实际上，有息负债对一个企业来讲非常重要，调整结构是要调整内币和外币的结构。

　　我们过去从国际资本市场上融资量只有20%，通过这两次发债后，远洋的内币和外币的负债调约各占一半。期限上，过去两年期以下占比60%，现在调整为两年期以上占60%，两年期以下占40%。随着这个调整，公司的负债成本也降下来了。所以去年土地储备背后还是有更多的结构调整。

　　未来在北京的发展，我们将聚焦两类客户，一类是刚需，另一个是改善。毫无疑问，近三年来，刚需依然是市场的主流，但两三年后改善型需求将成我们目标客户的主流，我们将把性价比、适配性、质量、客户的尊贵服务做好。

　　刚需主要是解决基本居住的问题，目前市场已达到一定水平，剩下的主要靠改善型需求支撑。当市场告别供应短缺后，改善型需求反而会重新成为市场主基调，但李总理讲的刚需是涵盖改善性需求的。

　　所以我们还是要集中到城区里来，而且还要聚焦城市中心地段。这势必带来地价高、容积率高、拆迁等问题，这些都要对市场进行详细论证。我们最近也拿了很多待拆迁的一期开发和城市规划改造地块，但这些都是经过一两年前研究政策后才确定的。

　　另外，我们还将聚焦一线城市的高端写字楼和商业综合体，现在一线城市仅仅“一个+两个半”还行，北京是完整的一个，适合做高端持有性物业的，上海和深圳是两个“半个”，广州还算不上。

　　现场提问：在“海鸥IV”执行落地过程中，“海鸥二”起到了什么样的作用？人浮于事的进程下，未来“海鸥IV”背包人角色将通过什么系统来实现？

　　樊海云：我将从海鸥Ⅱ、海鸥IV及背包三个方面来说明这个问题。

　　“海鸥Ⅱ”是李总及董事会、管理层的一个远见，不管做什么买卖，领导认为一定要提升自己的团队能力，这样才能给用户提供好的产品和服务，给投资者提供好的回报。

　　目前这个团队中，我们有正式员工几千人，加上合同员工将有上万人，且是一个高智商团队。提升团队能力是一个重大课题，当时李总和管理层就决定用“人依附于事”的管理方法，使用信息技术的工具和手段，保证用户的想法和需求能够快速传递给资源方，让需求能够更快的得到改善，这就是“海鸥Ⅱ”的初衷。

　　“海鸥IV”也是我们领导多年前已预见到的，随着中国城市化进程加快，在中国做任何生意很少出现蓝海市场。我们一直认为有竞争才有市场，如果只有一家做可能未必有市场，而在红海市场中取胜则需要依靠内部团队的变化，即所有团队成员必须付出极致的努力。而一个员工凭什么要付出极致的努力呢？就是客观评价和激励。

　　因此，整个“海鸥Ⅱ”就是在做一个工具和方法，并为“海鸥IV”提供一个让所有员工付出极致努力的一个工具平台。

　　对于背包人就是一种责任，每个员工每天做的每一件事情就是一种责任。背包以后对整体公司的价值会做得更大，那么你的激励也会做得更好。其实，“背包人”体系其实就是把一个事儿交给一个人，这个事儿就是一个责任，你把这个事儿做好就是责任。

　　李明：我们现在的工作质量、工作效率出现问题的关键就在组织上，“人依附于事”就是要去组织化。过去干一件事情都想归到一个组织里，我是哪个部门，我是哪个公司的。最后这个组织就变成一个降低效率、推卸责任的组织。

　　虽然四五年前我们已经发现IT技术，今天这个新的IT技术已足以支撑我们技术上解决去组织化，剩下的就是观念问题，基于就是我提出来的“人直接依附于事，人和事直接连上”。

　　这个连上最难的不是把人怎么梳理好，而是怎么把事儿梳理清楚，其实理论上是可以梳理清楚的。但问题出来了，一个事儿不一定非得划给一个组织，划给一个人就可以了，特别是房地产有行业有阶段性特点，从拿地到最后，撑死了最多也就是五六年。把阶段性分开，任何一个项目分到一定程度，最多不会超过一年，这就从理论上就解决了怎么真正激发人的积极性问题。

　　现场提问：大家都认为远洋去年拿地及收购比较激进，今年如果业绩增长不达标，对公司的评级是否会有一些压力？今年的拿地策略如何？

　　李明：去年三大评级公司给了我们一个投资级的评级，而目前国内地产商当中有投资级的也不超过十家。这带来的好处就是发行私债利息低，我们发五年期的年债可能用四年期的利息就可以，而一个再好的没有评级公司也得用七年。

　　评级机构对公司的完整研究后，就提出来拿地计划。远洋新买的700万平方米土储都是一二线的，卖的600万平方米是三四线的，二者的土地价值不一样，这当然会增加企业的负债，因为一二线土地形成周转也比三四线慢。

　　现场提问：远洋近一两年有参与城区改造的项目，去年8月参与的旧改项目，目前进展如何？上述项目资金来源是什么？是否有参与P2P模式合作？

　　李明：其实不光是关注棚户区，关注一线核心城市，城市中心地带的更新也是未来房地产的一个主题。过去我们发展都是所谓的“摊大饼”，但人最终还是会回到城里来。回到城里就是得面对拆迁、棚改、旧改或城中村，但各地情况不一样，在北京，我们在四环、五环之间有几个旧城村改造项目正在做。

　　目前，北京已把危房改造纳入棚户区，这是一个更大的政策，这意味着土地一直都有，就是资金问题。但北京确确实实有首都的特征，到目前为止，国开银行这么大的政策性银行都没有投入，因为北京需要关注的东西太多。但在深圳、武汉这些人口密集城市的旧城改造情况又是另外一样。

　　总的来说，国家鼓励棚户区改造以加快城市更新，对房地产公司来说，寻找新的发展机遇和资源是至关重要的。我们现在通过自筹资金，买地或做一级开发也很正常。

　　现场提问：今年香港业绩会上，李总透露今年业绩增长是5%，而在这两周诸多政策利好出台后，您对于行业包括价格的判断还和之前的保持一致吗？

　　李明：刚才你讲的这些观点仅代表个人的观点，我认为今年交易量是比前不足，比上有余。2013年的交易量是中国历史上的一个高位，而且不是一般的高，是相当的高。记得2009年全国房地产销售量不过5万亿平方米，仅仅5年的时间，在2013年就达到10万亿平方米。从几千亿到5万亿用了十几年的时间，从5万亿到10万亿只用了仅仅5年的时间，能不形成库存吗？能不形成结构失衡吗？所以回到那个时候，比前肯定是不足，但比上又有余，这是合理的。

　　讲到价格，我说过，一线涨，二线有涨有跌，三线四线跌，就是这么一个趋势。至于一线涨多少，港媒特别可爱，你说涨，涨多少？我说涨多少再说吧，就10%。

　　其实，当时业绩会上，有人问后续的政策多快出台，我说最快可能是两个礼拜，所以我是考虑到了这些因素的。

　　现场提问：远洋上周通过南丰获得了香港日出康城第6期40%的股权，之前也曾在澳大利亚进行过投资，那么公司境外投资计划是如何？境外业务安排上，远洋和盛洋有什么不同？

　　李明：在公司第四期发展战略中，提到了发展房地产金融，因为我们不是搞金融的，所以我们的房地产金融概念和传统的金融概念不一样，我们是要用金融的工具和方法来拓展房地产业务。

　　换言之，开展房地产基金业务可能会更合理，而这其中一项就是海外投资。目前澳大利亚项目都已卖完，国外的预售和内地的不一样，在海外预售是交了房才能拿到钱。为了支持在香港的发展，公司的另一大股东南丰集团，在去年年底竞标的时候拿到了香港将军澳地铁上盖的住宅及港铁物业，分给我们40%的股份，投资这个项目并不意味着我们要进军香港的住宅市场。

　　远洋投资这个项目主要是想通过了解香港的市场从而了解国际房地产企业，包括香港真正物业发展的一些规律和经验，可能更好指导我们在内地拓展业务。当然我希望内地的一些经验能够支撑我们的股东发展，这个不是我们的主要业务。

　　现场提问：目前远洋棚改项目的毛利率如何？另外这一块业务占比如何？

　　丁晖：远洋第一个棚改项目和我们正常二级市场取得的土地项目有点不一样，一方面租金相对长一些，另一方面成本相对会不可控一些。由于在测算的时候不如二级土地市场准确，但从目前来看，我们的测算是比较符合投资标准的，可能变动相对会大一些。

　　远洋在2010年拿了一个旧改项目，虽然到现在还没有启动，但是收益已经明显看好了。最近深圳有两个重大的利好，一个是可能要成为直辖市的利好，第二个是因为国家一直在鼓励创业、创新产业发展，深圳是创业创新产业的大本营，但北京、上海可能相对慢一些。

　　所以我们的旧改项目，只要是一线城市核心地段的旧改项目，就算它的周期会长一些，但未来的盈利水平会高于目前的预测。

　　李明：现在危改项目的确是周期长、毛利高，因为土地成本低。其实现在对一个组织体系的调整，对一个房地产项目的评价，在新常态下估计也要发生一些变化。因此，毛利的概念跟过去土地储备这两个概念也不同，其实现在应该问的是“企业的内部收益率是多少”，匹配净现值是多少，这是我们要追求的。

　　现场提问：在组织架构调整过程中，远洋未来对区域中心放权的情况是怎么样的？未来他们的权责方面是怎么样的？远洋金融发展思路如何？

　　丁晖：远洋今年成立了十个事业部，其中一个事业部叫利润中心，按照地域特点分为四个事业部。现在都讲究分布式管理，可能以后的组织更像蜂巢式的组织，由于受这些思路的影响，我们在去年也设了四个开发类的事业部，希望让集团更多的决策放到一线，让听得到炮火声的人去打仗。

　　李总理说的是，对于上级给下级的权利，下级要接得住，管得好。我们大概也是这个要求，我们也超过不了总理。

　　李明：我们的事业部不是分权，事业部不是区域公司，是集团的一个部门，我们现在那两个都不叫部门叫中心，现在是十个事业部，七个职能中心，这些职能中心是起到决策的支持。

　　刚才提到金融，实际上我是想从行业发展来说，每一个企业都要走精细化、规模化、金融化的。怎么走规模化？这时候我就提出来房地产金融的概念。我可以输出品牌、资金、服务等，但过去那种包打天下的开发方式到现在变成输出资本的方式，这不就相当于搞所谓的房地产金融吗？

　　这实际上叫做调整，从原来的开发为主改成四三二一，改成四元化，我们的销售目标是五年内接近千亿，我怎么做？同样的，通过输入资本，通过房地产金融的手段实现发展难道不是发展吗？我们的房地产金融有两个条件，第一个是远洋地产的房地产金融部门，是要在集团的战略下协同主业发展；第二个是要做市场化的金融部门，你要有独立的。所以讲房地产金融还不像其他的投行那样，我们是用房地产金融的手段，继续去改善我们运营的质量，提高我们运营的效率，这可能会更准确一些。

　　现场提问：刚提到远洋40%的住宅业务以后会降低自有资金和资源的占有率，想做轻资产，目前公司的轻资产计划如何？合作项目都会选择上市公司吗？

　　李明：我们讲在住宅开发业务上走轻资产路线，某种程度上说成是走高周转会更准确一些。合作是一个趋势，因为现在市场就这么几家公司，未来在市场上存活下来的公司数量级都会改变，过去是近十万家，这一两年就剩几万家，我估计再过几年就是几千家，再过几年就是几百家，可能一直在市场上真正有竞争能力和有存活机会的可能就是几十家。

　　这样可能合作共赢，剩下的就是这个合作就是谁操盘，谁定表，用谁的产品线，谁主控，这些优势互补就可以了，这也是我们主张的，过去我们不是，你主张你包打天下，什么都要你自己干。

　　现场提问：远洋提到今年文化变革是很重要的，并且要责任到人，做背包人。那么，2015年每一个员工的考核有没有具体的变化？

　　李明：关于文化变革的问题，开放、分享、责任、透明，不管是什么，词不重要，关键是内容。

　　我们推行去组织化，推行人依附于事的管理模式没有文化的变革是不行的。今年我们不下考核指标了，因为今年没有考核指标，只要求你们自己管理财务指标的体系跟上市公司一样。我只要你的净借贷比、存货和正现金流，只要求每个月听到的数字比上个月好，就这一条就可以了。

　　可能过去说给我一个工资总额看能发多少钱，现在不发了，因为我考核的是你管理费用在整个销售收入中的比例，你的工资就是从销售收入中来。远洋现在管理费用占整个的销售比例是5%，去年达到4%，到开发项目上可能是2%，权利够给背包人，你愿意给谁给谁，不要找我要，找我要我无非是2%调整到2.5%，这就是大家共同办事，和企业真正的形成事业合伙。

　　但是，大家要懂得怎么样做，首先要开放，要愿意跟别人分享你自己的观点，愿意听取不同的观点，而透明就是你能够让别人知道你在干什么，你能够把你自己的经验分享给别人。真正要把成本降下来，把效率提上去什么最重要？就是透明最重要。

　　而分享则是，你有好经验的时候，大家能够尊重知识，尊重技术含量，那些真正踏踏实实的同事在认真的研究一个客户满意的界面，大家能够尊重他，崇尚这种风气，那比你的鼓励更强。

　　所以说事业部我真的不下考核指标，我也不给你分奖金，奖金你自己挣去。最后咱们拿报表跟市场上比较，最终是靠竞争来生存，不是事业部靠总部来生存，员工靠领导，个人靠组织，那就乱套了。

　　现场提问：今年远洋地产的营销策略是怎么样的？去年跟京东金融进行了合作，今年在互联网营销方面有哪些新方式？

　　丁晖：这么多年，远洋的价格策略一直没变过，市场是什么样子我们就做什么样子。营销动作上，我们今年的确会在去年基础上做一些深化，也可以尝试和不同的企业合作，去年和京东的合作还在深化，在今年上半年和下半年都会有相对大规模的活动。

　　现在的确受互联网思维影响较多，现在有一两个软件用得比较多的，一个是滴滴打车，是把社会上闲散的车子利用起来，其实人也一样，不隶属于固定的组织，任何一个事情想做的时候，把这些人的资源充分挖掘出来。

　　第二个是改变组织的考核方式，比如说大家使用的大众点评软件，以前一个餐馆的好坏是由旅游局、餐饮协会发牌给优秀企业，现在是客户的评价。在企业内部现在也有这样的变化，以前组织可能是领导打分为主，但是现在有了一些变化，这个组织、这个项目部同事的考核也是有用的。所以这两个都是远洋在积极实现互联网思维的一些转变。

　　现场提问：每一个企业都有其自身类似标签一样的东西，比如提到万科、融创，那么远洋标签是什么？

　　李明：我坦白的说，这是最难回答的一个问题，这也是上个月董事局会议上讨论最激烈的问题。

　　未来给远洋贴什么标签，这个标签并不决定主业，主要是它的特征，它的特质，它的质感。企业文化是企业经过团队沉淀总结升华出来的，但要给远洋贴什么标签，肯定得贴好的标签，但是贴什么标签并不是你自己想贴什么就是什么，我曾经想过是不是给远洋贴上金融的标签，是不是给远洋的产品贴上养老服务的标签，是不是给远洋贴上追求最先进、标准的标签。但这个确实是不能随便瞎讲的。但是，既然这是一个这么多年来都比较难回答的问题，我争取一年左右时间能够把这个真正的答案答出来。

　　现场提问：刚提到远洋股权激励以及组织架构的调整，您怎么看合伙人问题？如果在推行制度过程中，出现员工抵触等问题，公司方面会怎么处理？

　　李明：远洋现在管人力资源的副总裁是北京做人力资源很资深老总，现在在我们公司已工作六年。他也经常跟我提合伙制问题，我当时就跟他说了以下这些观点。

　　首先我不赞成员工持股，因为这是一个变迁和公众的公司，我本人持股只有1%，不是我不想赚钱，而是要真正保证一个企业的公众的、良好的治理结构非常重要。

　　第二，我支持员工分享企业发展的收入，而且员工应该摆在第一位，应该摆在股东之上。任何一个上市公司，在给员工发期权、股权的时候没有股东反对，因为他们知道只有给了员工的利益，才能保证股东的利益，这是很简单的道理。

　　其实现在有很多成熟的公司，有很多成熟的东西可用，远洋有期权、限制性股票，这些都可以用好。但实际的关键是搞好分配，而在待遇和分配这两个问题上同样重要，搞好分配比提高待遇还重要。真正合伙是事业合伙，房地产公司绝对不能搞合伙制企业，那是合伙人要承担无限责任的。只有会计师事务所、律师事务所，甚至是一些投资银行才会完全靠人力资本带来企业价值，而房地产是靠不动产、企业、资产价值、土地储备多少来衡量企业价值，搞人来做是不合道理的。

　　不管是你刚才提到的合伙人制度还是企业搞激励机制，都涉及到治理结构和适应现在的社会变迁，以及激发人们的创造力。别的我不好评价优劣，但任何一个体系必须要形成完整的逻辑，才能发挥作用。

　　现场提问：去年3月，远洋有提到养老地产是公司四大业务之一。今年你们又重新梳理了战略和架构，请问养老地产在公司的投资比重中有没有变化？

　　李明：养老地产是我们四元业务中最主要业务之一，这是现在的定位。所以我们现在为其做多大的努力，做多少的尝试都是值得的。但近期内，我基本上不讲养老产业、养老地产的事儿，因为我们也是刚刚开了两三个以养老为主的机构，也是才有几十个人做这个事情。

　　现在千万别指着它赚钱，这是要有相当的路程要走的，也不是谁想做就能做的。什么时候养老产业可以蓬勃发展？就是像当时让房地产公司一样，搞住宅开发能挣大钱的时候，这个行业就能快速发展了。没有利益驱动，想追求效益是不可能的。

　　在海外投资方面，这次我们收购一个美国做养老的管理公司，不是让其进中国来而是继续在美国做养老，我们从哪里把它的技术、管理、人员带回国内来。

　　现场提问：下一阶段您会更关注政策还是更关注金融？有侧重吗？

　　李明：我就关心周期，现在的政策和市场已经都看得很清楚了，无非就是出什么政策都是该支持的支持，关心周期及各区域走向的特点才是关键，大形势没什么好判断的。现在我能说最多两个月，最快两个星期就出新政策吗？因为已经透明了，政府思路都透明了，现在都是有预期的，这就是尊重规律。

　　下一步我真正要关心的，就是在技术上关心建设、营改增，这是所有人没有意识到的。各位倒是关心这个东西的程度是远远低于我的预期，我认为这是下半年最重要的一个话题。按照国家的十二五财政体制改革，今年是营改增是最后一年，是收官之年，这个事情肯定不能扔在这儿，要真是等到四季度就全部执行，那不是毁了？

　　现场提问：关于营改增的提案，有人大代表建议将其调整到6%，您觉得这个数据是不是符合您心中的预期？

　　李明：代表随便一说，您也就随便一听，我还是人大代表呢。

　　现场提问：您多次强调要让人把事儿做到极致，但从这个目标到这个目标中间的路径是什么？远洋将通过什么方法保证上下这么多精英的好状态？

　　李明：这个问题很好解答，就是用什么样的方法来解决这个机制的问题。很简单，就是背包。

　　高手在民间，你要想过去每一个企业都有一个代表人物，个人的能力在当今的情况是极其有限的，而高手在民间，把事儿让大家去做，我们只是营造这个环境，你说手段什么的就很简单了，每个事儿找一个人背包人，把权利做大，我连指标都不下，利润、指标透明，让大家互相之间比，我能想到的就是这些东西。但是我这个东西又很幸运的是我几年前已经意识到这件事情，我把这个平台建完了，我自己花了五年时间，如果没有这个平台你想说也没有用。

　　现场提问：刚才PPT里介绍远洋未来的整个住宅业务会转向改善，那会占到一个什么样的比例？现在刚需业务下降到一个什么样的水平？未来高端这块怎么走？

　　李明：对于改善刚需，这只是内部的结构，现在纯住宅中，改善和刚需各占大概一半，可能改善还多一点，但是我们内部预计可能两三年之内我们要补充刚需，这是我们自己的一个节奏。单一说起来就是到底做什么，我认为过三年四年以后，我们要把改善型需求放在主业。

　　现场提问：远洋改革的过程也是一个分钱的过程，把很多钱都分给背包人了，这个过程中，您的角色是怎么定位的？

　　李明：我们经常讲，我的角色叫做传播者、推动者，还有一个角色是僵局的解决者。凡事都会有僵局，在目前通过我本人来解决僵局效率最高，我就是这么一个角色。

发稿：武瑾莹、付庆荣审校：杨晓敏