物管公司的诺亚方舟长城联盟分食社区蛋糕（更新实录）

来源: [ 观点网 ] 时间: 15-05-24 23:49

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“大家共享平台、共享资源、共享品牌，但不是说谁隶属于谁，没有产权关系，大家都是独立的主体。”

　　观点网 去年的这个时候，潘军讲了一个关于轻资产的故事后，把彩生活送进香港资本市场。

　　作为领头羊的万科也在今年表示，未来计划实现物业的全面市场化，并引入实业合伙人机制；而在刚刚过去的一周，中海地产亦宣布计划将物业打包分拆上市。

　　物业大蓝海的背景下，除了地产公司试图有所作为以外，那些本身专职物业管理的公司也在各显神通。

　　5月24日，由长城物业主导的一应云联盟大会于在深圳举行，长城物业董事长陈耀忠、首席组织官梁志军在会上接受了观点新媒体在内的众多媒体采访。

　　为什么要联盟？

　　一应云平台上聚合了物业企业60余家，涉及物业项目达1470个，物业管理面积3.3亿平方米，住户逾300万户。

　　基于对规模的诉求，长城物业选择了联盟的方式。据梁志军介绍，自2008年以后，长城物业每年市场增长速度都非常快，基本上超过1000万平米。最近几年开始加速，去年全年拓展了2300万平米。

　　“每年2300万平方米的增长速度已经很快了，但是这个速度发展跟我们想要的还是不一样。因为再做十年才2.3亿平方米，再做一百年才23亿平方米，这个速度太慢了，所以我们用结盟的方式。”

　　在梁志军看来，现在做社区O2O没有10亿平方米的面积，流量是非常小的，也就是几十万户、上百万户的概念。

　　基于此，梁志军说：“不看好地产大鳄们纷纷去投资APP，拿自己那么多楼盘来实验，因为这是远远不够的。”

　　至于为什么没有选择行业内惯用的并购手段，而是大费周章采用联盟的方法，梁志军表示：“并购也有并购的问题，毕竟并购的速度还是有限。我们采取的是结盟方式，通过一应云联盟平台把所有这些跟我们有同样理念、有同样需求的企业加入进来。”

　　他强调：“联盟更多的是大家共享平台、共享资源、共享品牌，但不是说谁隶属于谁，没有产权关系，大家都是独立的主体。”

　　“从这一点上来讲，很多物业公司更愿意接受这个方式，因为毕竟愿意被别人收购的公司很少，还是有很多公司不愿意被别人并购。做得好好的为什么要被别人收购？除非想圈钱走人，这是另外一种方式。”

　　谈到如何选择加盟企业这一点，梁志军表示：“加入我们没有一个绝对的标准，更多还是基于大家对现在物业行业的经营理念和对未来O2O的看法，如果能够形成共识，我想就能够合作。”

　　归根结底，梁志军认为：“只有这样长城物业才能快速增加客户规模和需求密集度，如果我们的线下服务做得更好，用户有良好的体验，自然会产生粘性。用户粘性、用户规模还有集中度是O2O成功的关键，希望有更多的用户进来，才能玩转这个O2O。”

　　社区O2O

　　“所谓社区O2O，大家都说做得很好，但是在我的理解来看，还没有哪家是真正做得成功的。”这是陈耀忠谈到O2O现状的开场白。

　　“外面把O2O的概念炒得很火，做的人也很多，但是到目前为止我们研究了很多O2O企业，没有看到真正让我们信服的。”

　　他说，做得成功的标准是客户除了交给物业公司物业费之外，物业公司额外能够获得多少收入。在平台里面，一天客户能够有10元的消费，那这个平台就成功了。从商业的思维来说一定是这样，社区O2O一定是物业收入之外的收入。

　　他也坦承，包括长城物业自身也是刚刚开始，但是公司已经做社区O2O做了很长时间，只是没有大面积铺开。另一方面看，算是比较成型的社区O2O，成型是比较系统化，线上怎么跟线下无缝对接，物业跟社商怎么进行融合。

　　“比如说个性化物业管理，还有业主个性化需求和物业管理标准化怎么样交融，我们在实践中已经做到了这一点，相对还是比较成型的。我们的系统性、逻辑性是比较强的，这一点我们对未来充满信心。”

　　梁志军则强调，现在大家都在说O2O，而且都在做APP，但是看到很多都是卖东西的。

　　具体到长城物业的O2O，梁志军认为公司的本质是“不想卖什么东西给业主，就希望通过这个来服务业主”。

　　“首先要保证基础的物业服务，而且在保证基础物业服务的同时，推出APP希望让更多业主有线上使用的习惯。我们从来不向业主主动推销和推荐，基础物业服务是最基本的保障。”

　　梁志军提到：“我们做社区O2O好还是重点在线下，不是在线上，这是很重要的一点，就是怎么把线下的东西尽量做到让客户满意。”

　　在陈耀忠看来，未来的所谓社区O2O在今天没有太多的边界，也没有太多的定义，还是社区整体的运营商概念，还是围绕家庭、围绕业主所有需求来展开业务。

　　“当然物业公司不可能所有事都做，这就需要整合周边的商家资源，为业主提供服务。未来长城物业平台的搭建也会整合商家资源、客户资源，还有大数据资源。”

　　以下是社区O2O高峰论坛暨一应云联盟创始大会现场长城物业董事长陈耀忠、首席组织官梁志军群访实录：

　　现场提问：长城物业一应云平台于2012年创立，为什么选择现在开始拓展这方面的业务？

　　陈耀忠：作为社区的主要运营者，单纯做保安、保洁不行，所以要把观念改变过来，也就是我们提出的一切为社区生活服务，要回归商业的本质，商业的本质就是价值交换。我们所服务的对象客户需要什么价值，我们就提供什么价值，在提供价值的过程中我们获得自己的价值。

　　所以我们提出一个观点和价值观——“顾客满意经营”，我们所有的收入一定是要在顾客满意的基础上才能获得。

　　第二方面，社区O2O这一块的逻辑关系，是平台迭代的不断完善，因为这个确实没有一个很成熟的东西借鉴，学习怎么跟物业结合在一起。我们这几年一直在探索，在思考，在改进，在迭代。还有我们员工意识的改变，这也需要时间。

　　当然这个过程中我们也在一些小的范围内进行探索O2O，到4月份为止才真正开始在全公司推行。也就是说我们今天做社区O2O做了很长时间，但是我们没有大面积铺开。

　　所谓社区O2O，大家都说做得很好，但是在我的理解来看，还没有哪家是真正做得成功的。做得成功有什么标准呢，是客户那边除了交给你物业费之外，你额外能够获得多少收入。

　　比如说我们的平台里面，一天业主能够给10元的消费，物业公司就成功了，这个数字就很大了。如果没有这个概念，没有这个数据说话，这个O2O是不成功的。当然不是说追求收入的概念，但是从理性、从商业的思维来说一定是这样，社区O2O一定是物业收入之外的收入。

　　但是据我所知，没有一个能够说是很成功的所谓社区O2O，包括我们，也是刚刚开始。但是我们算是比较成型的社区O2O，我们说的成型是比较系统化，即线上怎么跟线下无缝对接，物业跟社商怎么进行融合。

　　比如说个性化物业管理，还有业主个性化需求和物业管理标准化怎么样交融，我们在实践中已经做到了这一点，相对还是比较成型的。我们的系统性、逻辑性是比较强的，基于这一点我们对未来充满信心。

　　现场提问：资料说一应云联盟已经集合了几十家公司，其中物业公司和地产公司的比例是如何的？项目主要在哪些区域？

　　梁志军：现在62家公司里面只有一家地产公司，是绿地集团西南事业部，其余基本上都是以物业公司为主。因为实际上我们这个系统的最终使用者还是社区的物业服务操作者，而地产公司对此涉及不是很多。至于地域分布，全国各地都有项目。

　　现场提问：规模如果要想更大，怎么样去吸引小物业公司？

　　梁志军：最早我们设定标准的时候确实是对中小型物业公司来说的，但是从目前加入的公司来看也不全部是中小型物业公司。比如说佳兆业，佳兆业现在在管的面积有4000多万平方米，他们同样觉得一应云这个平台很不错，很适合他们。

　　其实加入我们没有一个绝对的标准，更多还是基于大家对现在物业行业的经营理念和对未来O2O的看法，如果能够形成共识，我想就能够合作，没有绝对的说要吸引中小型或者大型物业公司。当然国内一些知名的大型物业公司都有地产公司的支持，相对比较有钱，他也希望自己来开发平台。

　　现场提问：短期内有没有规模的目标？

　　梁志军：我们从2008年开始启动公司的五年发展规划，到现在应该算是第二个五年规划。在这些五年规划期间，每年市场增长速度都非常快，基本上每年都会增长超过1000万平方米。

　　最近这几年也开始在加速，像2014年全年拓展了2300万平方米，从承接物业面积总量来说我们去年是全国第一名。未来几年，我们都会以不低于这样的速度在增加，这是第二点。

　　同时我想说第三点，我们为什么要建立一个一应云的联盟。现在O2O都很热，但是现在O2O有几个很核心的要素必须要满足。第一个是用户的粘性。

　　第二，要有足够的用户规模，用户的规模怎么来呢？首先要有社区规模，项目的数量。

　　第三，需求的密集度，光有规模还不够，社区最好是非常密集的。举个例子，公司目前已经有1亿平方米的管理面积，在国内基本上可以排前三名。现在进入46个城市做业务，所以这1亿平方米分到46个城市，每个城市也就是两三百万平方米，这样来看市场集中度是不够高的。

　　前面提的这三个要素，用户粘性、用户规模还有集中度，用户粘性肯定是跟顾客的体验直接相关的。后面两样是跟我们的市场拓展，以及合作的模式相关。

　　现在做O2O的人都看到了这一点，但是大家正在用不同的模式扩展规模，比如说彩生活大家都知道，他上市很重要的一个目的是通过融资来进行并购。但是我们觉得并购也有并购的问题，毕竟并购的速度还是有限。我们采取的是结盟方式，通过一应云联盟平台把所有这些跟我们有同样理念、有同样需求的企业加入进来。

　　联盟更多的是大家共享平台、共享资源、共享品牌，但不是说谁隶属于谁，没有产权关系，大家都是独立的主体。

　　从这一点上来讲，很多物业公司更愿意接受这个方式，因为毕竟愿意被别人收购的公司很少，还是有很多公司不愿意被别人并购。做得好好的为什么要被别人收购？除非想圈钱走人，这是另外一种方式。

　　所以现在长城物业选择了用联盟的方式快速拓展，如果按照原来的速度发展，每年2300万平方米的增长速度已经很快了，但是这个速度发展跟我们想要的还是不一样。因为再做十年才2.3亿平方米，再做一百年才23亿平方米，这个速度太慢了，所以我们用结盟的方式。通过结盟的方式，去年到目前一年的时间，已经有接近2亿平方米的面积，这样的方式会更快。

　　为什么要这样做？只有这样长城物业才能快速增加客户规模和需求密集度，如果我们的线下服务做得更好，用户有良好的体验，自然会产生粘性。用户粘性、用户规模还有集中度是O2O成功的关键，希望有更多的用户进来，才能玩转这个O2O。

　　外面把O2O的概念炒得很火，做的人也很多，但是到目前为止我们研究了很多O2O企业，没有看到真正让我们信服的。当然不是说我们狂妄自大，在某些垂直领域可能有公司做得很好，他在某个细分领域做得很好，但是真正的O2O平台里面现在没有看到让我们特别信服的。

　　至于物业行业的利润，物业行业绝对不是一个暴利行业，实际的利润率还是比较低的。如果做住宅，我想能够达到5%的利润率就已经很高了。

　　现场提问：你们往客户家里推APP吗？

　　梁志军：现在大家都在说O2O，而且大家都在做APP，比如说现在看到很多APP都是卖东西的。而长城物业现在本身推这个O2O的本质是，不想卖什么东西给业主，就希望通过这个东西来服务业主。如果业主觉得在这里投诉很方便，物业的基础服务做得很好，APP这里有好东西，直接下单买也是更好的。

　　我们一直在强调的基本商业逻辑是这样的，首先要保证基础的物业服务，而且在保证基础物业服务的同时，推出APP希望让更多业主有线上使用的习惯。如正好家里缺袋米或者缺盐，就可以下单，我们从来不向业主主动推销和推荐，基础物业服务是最基本的保障。

　　现场提问：公司做这一块业务有什么优势，对未来社区O2O有什么打算？如果把线下做好了，怎么样和线上协调，这两者的关系是什么？

　　陈耀忠：其实我们不要把社区O2O按照做生意的方法做，而是要回到客户需求这个本质上来。

　　长城物业的优势在哪里，我们做社区O2O好还是重点在线下，不是在线上，这是很重要的一点，就是把线下的东西尽快做到让客户满意。所以公司在今年推出客户管家服务，这个客户管家里面对客户所有的需求都要受理，而且会跟踪，这个很重要。

　　第二，一定要把员工的观点改变，一定要围绕社区生活所需，社区里面客户有什么需求，我们都要尽量去满足他。

　　未来的所谓社区O2O在今天没有太多的边界，也没有太多的定义，还是社区整体的运营商概念，还是围绕家庭，围绕业主所有需求，围绕这个点来展开所有业务。

　　当然物业公司不可能所有事都做，这就需要整合周边的商家资源，为业主提供服务。未来长城物业平台的搭建也会整合商家资源、客户资源，还有大数据资源。