“卖地和退地”之后：转型阵痛中的鹏润

来源: [观点网] 时间: 2009-11-09 00:25

致信编辑

打印

评论

　　早在王军2008年4月就职鹏润地产总裁一职前，其就和股东层面谈好将对公司进行变革，将调整战略方针即从原来的这种机会导向型转向了战略导向型，从原来以持有型物业为主转向了以销售类物业为主。

　　观点网陈小丽 自去年11月，作为业内享有“国内最大地主”之称的鹏润地产，频繁传出变卖商业项目和退地的消息，在经历“卖地和退地”的背后是国美系地产何去何从的巨大悬念。

　　面对外界传闻泛起，鹏润地产正在悄然进行一项大规模的战略转型计划，试图完成自我救赎。鹏润地产总裁王军向观点新媒体表示称，“原来整个房地产以持有的物业为主要开发方向的一种形势，根据我们对市场的研判，我们要降低这种持有类物业的比例，要增加销售类物业的比例，销售类物业主要是住宅，中高端的住宅，我觉得这一类的比例是我们要进行提升的。因此我们在战略上作了大规模的战略转型，提出要做中国的集成地产商。”

　　“我们要做中国的集成地产商，这是个全新的概念，是基于我们对市场基本的研判，然后根据研判再结合我们自身所拥有的一些独特的资源优势，给自己做了这么一个定位。”王军在接受观点新媒体采访时自豪地展示了鹏润地产未来蓝图。

　　以下为观点新媒体对鹏润地产总裁王军的专访实录:

　　关于项目与土地

　　观点新媒体：之前有不少观点认为鹏润转让很多项目，是基于对当前市场的一个不乐观的判断,对此，您如何看待？您刚才说可能还会放弃一些项目，为什么？

　　王军：因为他们不了解我们在做什么，其实我们很清楚我们要降低不符合我们这样发展的项目要全部转掉。另外，鹏润想要抓住2009年下半年的“抄底”机会，加大住宅市场的投入，我们现在四处寻找机会，包括我明天要赶到武汉去，也要去投一块地。我们最近一直包括在北京、天津一直在做这方面的工作。因此不能说是放弃，而是应该是说我们根据需要在调整，因为这种土地储备都是长期土地储备，就是根据公司的阶段性的需要，有的项目我可能有更好的获利机会，我可能就转让掉了。因为我要增加我的资金的周转率。

　　观点新媒体：有一些报道称，鹏润的土地储备超过碧桂园，请问目前鹏润的土地储备大概是多少？

　　王军：这是由于土地储备的概念不太一样造成的，我们有自己的一种特殊的土地储备的办法。我们叫做土地整理，就是我们跟政府的土地一级开发，还在一级开发之前进行土地整理的，每个政府都有这样的公司，我们直接跟政府合作，甚至控股政府的土地开发公司。然后通过这种方式进行预土地储备，通过这种方式我们能够进行潜在土地储备，这个量比较大。这是一种全新的土地储备方式，就是我们在探索新的模式。

　　我们去年准备上市，当时披露的数据是1.7万公亩，但一般意义上的土地储备就不能这样讲。目前因为我们这一块我还在做战略调整，因为有的项目我觉得要放弃掉。所以这个数据不太好确定，因为不断在变化。这个数字只能说是在08年5月准备中国通我们公告的数字，就是1.7万公亩。

　　观点新媒体：目前，鹏润地产在战略布局上重点关注哪些地区？您在去年10月份某个会议上就提出建议房地产商买地，现在很多都后悔没买地，您当时是如何判断的？

　　王军：重庆我们已经在做。我们现在着重还是一线和二线城市，是我们投资的重点。但是因为土地市场的非理性，导致了我们很多的战略在实施的过程中，要应与这种局面的改变，在土地市场投资的时间，一方面意愿有能力了，还有一个就是机缘。所以我们自己的战略是有，但是机缘到不到，能不能进到区县还很难讲。

　　买地是由两方面的因素决定的，一方面是能力，一方面是意愿。去年为什么我们能判断出来在08年的10月份到今年的3月份应该是一个买地的黄金时期，就是因为我们多研究一个东西。他们更多的是研究意愿，这个意愿是在他准备投资的区域，分析市场的基本面的情况，原来土地的供应情况，现在的消化情况，库存的情况，现在销售的情况，销售的价格等等他都是研究这些方面，然后根据这个作出这个市场现阶段投资还是不投资，还是观望。就是大部分的地产公司做的研究是这样的，而我们除了在研究这块，我们还研究了一个东西，就是能力。

　　这个能力是很多公司没有进行研究的，其实地产的土地市场，它的买家就是我们的同行，所以很多公司没有研究自己的同行，而我们研究了我们的同行。我们当时选取了在国内整个地产界，我们要去投资可能会给我们竞争的四大家企业。这四大家企业大部分都是上市公司，他们的财务报表我们从公开市场拿到了，然后分析他们的财务报表，根据财务报表情况分析他们现金的状态，资金回笼的情况，负债的情况，根据这个判断他有没有能力拿地。

　　我们在这里面我做了一个假设，这个假设是我们行业里面的一个规律，就是无论市场好还是坏，作为上市公司来说，他一定要保持业绩的平稳的上升，所以市场再差的情况下。也就是说市场再差，他也要去拿地。因为市场的需求存在着。还有一个原因就是任何一个大的地产公司不可能不拿地空着没事干。基于这几个方面的判断，我们通过一系列的分析，我们得出这个结论，就是08年10月份到09年3月份是拿地的最好时机。因为那个时间，大家都有时间不拿地的，然后他们的土地储备情况和为了市场的发展，我们觉得过了这个时间段之后，又会有很多人已经回笼回来了，那个竞争就激烈了，到09年3月份的时间，竞争就会激烈。在这一段时间刚好竞争不激烈，所以我们觉得这个时间应该去拿地。

　　观点新媒体：在08年、09年之间房地产经过一轮的调整，鹏润是怎么样度过这个调整期的？据我们了解鹏润当时没怎么拿地？

　　王军：我们当时准备拿五个项目，其中跟保利合作的以13亿元拿下上海一个项目，然后在十月份公司出了一些变故，就这些项目本来就已经在拿的阶段了，临时刹车了，非常遗憾，但是我们的判断事实证明是非常准确的。根据之前做的这个研究，我们就做了大规模的战略转型，鹏润地产原来是以这种持有的物业为主的开发的地产商。北京曾经最大的写字楼是鹏润开发的，目前也是北京规模第二大的写字楼。目前北京在建的最大的城市综合体（国美广场）也是我们开发的，现在正在建。

　　我说这是我们要增加销售类物业的比例，降低持有类物业的比例。所以我们对不符合我们发展战略的一些项目进行了转让，然后这样一个是我们的资源、资金得到了充足的流动性和周转率，紧接着我们进行大规模的投资，就是要销售类物业的方向正在投资。包括上个月我们在上海又开了一块地，我们都一直在做这方面的转型。

　　关于转型与上市

　　观点新媒体：能具体谈谈鹏润转型的计划吗？

　　王军：战略层面发展的变化，就是从原来的这种机会导向型转向了战略导向型，从原来以持有型物业为主转向了以销售类物业为主。这两大就是最主要的。

　　原来整个房地产以这种持有的物业为主要开发方向的一种形势。然后我上任兼任总裁就在进行战略转型，根据我们对市场的研判，我们要降低这种持有类物业的比例要增加销售类物业的比例，销售类物业主要是住宅，中高端的住宅，我觉得这一类的比例是我们要进行提升的。所以我们在战略上作了大规模的转型，我提出的是我们要做中国的集成地产商，这是个全新的概念。这个就是基于我们对市场基本的研判，然后根据研判再结合我们自身所拥有的一些独特的资源优势，给自己做了这么一个定位，就是我们的家电里面有非常强的资源整合能力和溢价能力，我们中国的家居和家电，3C产业的这种智能化电子产品是非常紧密的一个关联产业，我们在这些产业进行集合。

　　具体说就是分三步走。第一步我们首先在厨房和卫生间这个层面进行标准化和系列化，第二步就是把很多家电的功能相关的融合在一起，然后进行功能层面融合，让它减少使用的空间。第三步就是与整个房间的布局进行融合。在第一个层面上比如说厨房有不同的系列，每个系列我这房间布局已经是定了，根据这个空间布局。这就是我们的优势，我们家电企业，我有这方面的溢价能力，要求他给我定制，同时我的溢价能力，我不增加成本，而且因为我的规模上来以后，我的成本还很低。这样对于消费者来说，这样进行集合之后，他的成本就比他自己装修第一从空间上节省，第二从费用上节省，第三因为我们是作为地产公司，我们考虑的会比他更细，这样我出来的产品，对客户来说是性价比极高的。

　　第二个层面就是集合了全屋的集合，目前来说，智能家电和智能的3C产品是目前发展最快的一个领域，我们要紧密的跟目前的这种最新的智能产品结合，进行全屋的智能化家居生活，给客户提供成品化的，全智能化的全集成化的，然后全系统化的一体化的集成工程。这是第二个阶段。

　　到第三个阶段，我的规模足够大的时间，我本身就成了一个集成商，那我集成的东西就很多了，而我同时也成了一个渠道商。厂家直接到我，房地产到生产者，然后到消费者。就可能省下下整个中间的环节。对我的消费者来说，在成本上会有巨大的优势。同时我进行这种集合之后，对客户来说，提供了全智能的，特别是系统集成这一块，我们通过这种价值工程做大最优化。这就是我们要满足改善型的需求，你必须要走在这种前列，这就是我们第一结合自己的资源优势。第二结合我们对市场的研判，我们对未来的房地产市场一定是改善型需求的市场，这就是我们整体的战略。

　　观点新媒体：这个转型正处于哪个阶段？您刚才提到08年鹏润准备上市，目前公司关于上市进展到哪个阶段？

　　王军：现在正在产品研发阶段。第一步这种厨房、卫生间的标准化和系列化我们正在做。

　　在2008年我们是准备上市的，不过因为我们停牌是07年10月份，停牌价格过高，而08年刚好因为市场的不景气，导致了资产估值偏低，两个因素再加上当时的市场存在巨大的不确定因素。因此为了股民和股东的利益就暂时放弃了上市的机会。

　　鹏润地产上市是我们一直追求的目标，在现阶段首先是把内功练好，把产品项目做好，然后对上市未来创造更好的空间。目前上市对我们来说不是很急迫，就目前的战略调整，我们觉得现在时机还不是很成熟。因为上市不是说一个地产公司就一定要上市，上市对企业发展比较有利，因为我们做了这种战略之后，我们认为现阶段不上市比上市好。但这是我们方向，一旦公司的规模和我们的资金等各方面的因素具备条件的情况下还是会上市，这是我们追求的目标。

　　观点新媒体：今年很多房企排队上市，您对目前的资本市场持怎样的判断？

　　王军：我认为资本市场反过来说还是存在着巨大的不稳定性，起伏波动非常大，可能会一段内投资的热情很高，但是这种因为整个人这种恐慌会让市场有一个偶然因素就会突然间会出现这种急剧的恐慌性的萎缩。这是因为市场的不稳定性。

　　就上市好还是不上市好这个问题，我们在业内专门有一个基本的探讨。如果你持有的物业为主，那是上市比较好。如果是以住宅开发为主的公司，就是你要根据公司的发展阶段，要进行一些基本的探索，当你是以这种品质地产的公司，不是规模建成的公司，在规模没达到一定的形成规模形势之前，最好别上市。

　　关于楼市泡沫与产品、战略

　　观点新媒体：08年到09年楼市出现大起大落，关于楼市泡沫有很多争议，尤其是在房价方面，您是如何理解的？

　　王军：今年确实是非常特殊的市场，这个特殊我自己认为是我几个原因造成的，第一因为07年国家对房地产政策的收紧，而且这个收紧的力度综合的很多的政策，当时是一个政策起不了政策，再出来一个政策，出台了若干政策，这些政策在08年的时间，因为任何一个政策从发布执行到产生效果都有一个滞后性，而所有的滞后性刚才在08年把政策的效力发挥出来了。

　　其实在07年10月份开始已经发挥出来了，那时经济危机还没有产生。紧接着经济危机的双重打击。所以让市场急剧萎缩，这个急剧萎缩也是非常不正常的，包括舆论，然后导向造成了很多有效的需求滞后，就是暂时把有效的需求抑制了，不等于这个需求不存在。只是大家对基本面的判断和舆论的导向，把这个需求全部的抑制住了。导致了需求的非正常的急剧减少。所以就压抑了很多的刚性需求。

　　另一方面就是因为这个市场的不景气，导致了开发商减少投资，减少新开工面积，然后拉长这种开发周期，通过这些手段减少了市场的份额，因为这两个因素在09年突然间巨量的信贷规模出来了，这种巨量的信贷规模，稍有经济常识的人都知道，一定会带来流动性的过剩，流动性的过剩必然会带来资产价格的上涨。大家对这种资产价格上涨的预期导致了人们迅速的挤压下来的刚性需求，这是真实的需求，和人们为了避险，就是担心通货膨胀，担心货币贬值，这种避免的这种投资性需求和这种保值性需求一下子涌现出来了，而这时间需求因为我前面讲的这几个因素，所以就导致了一个局面，需求急剧的扩张，而供给不足，就产生了严重的供不应求，导致了甚至在上海一段时间就没有楼卖。

　　所以这种严重的供不应求导致了价格的非正常的急剧上升，这也是一个不正常的市场。所以08年的不正常，我们当时就非常担心这种暴富性上涨，到09年果真出现了暴富性上涨。这种不正常的供不应求，不是土地市场不够，而是由于这种不正常的抑制的这种供给和这种突然爆发的需求，导致了这种供不应求。还有一块因为08年大家都减少了投资，导致了政府的层面也是很多土地。所以政府在制定09年的供地计划，根据08年的情况，政府在售出土地储备阶段，09年也准备不足。好转之后，土地也供不应求，政府一下子也拿不出这么多地来，导致了结果就是土地市场也供不应求，所以土地的价格也急剧上升。土地价格的上升又进一步加剧了因为不正常的供不应求带来的房价的上涨。因为大家看到土地价格甚至比房子还贵，那房子的价格还要涨。就这几个因素的叠加导致了房地产的这种价格的也是不正常的上涨。

　　观点新媒体：您之前是在中海的，然后现在在鹏润，这样的一个角色的转换，这对自己的角色定位有什么不同，或者说在您是如何思考的？

　　王军：在中海的时间，应该讲我更多关注的是产品，因为中海一直是以产品建成的公司，提倡那种住宅精品，过程精品。我当时刚才在集团层面也在分析这种市场营销、策划产品的这种策划。包括到一线公司去负责具体区域的运作和后来到整个华东区，负责整个华东区域的产品。在这个过程中，应该进当时所有的东西是在研究市场，然后研究消费者的需求，研究产品，更多的是房地产的核心竞争力在房地产的运行层面应该说投入的精力大，得到的锻炼也更多。但现在作为一个大型地产公司的一把手,就是作为运营的一把手更多的是考虑公司的战略层面，就是公司未来向哪里走，在战略层面上肯定进行更多的思考，同时在资源整合进行更多的思考。

　　资源整合包括政府资源，资本的资源，包括这种社会资源以及资本层面的和资源层面的整合。另一个你要考虑资源的分配，资源的分配包括资源的不同区域的分配，包括资源在你公司内部各个分公司之间的分配，在这个层面上你要考虑的更多。另一个就是在投资和融资，投融资层面你要进行更多的考虑。特别是刚才资源配置就是投资，然后另一个你要资源整合就是要进行融资，这个融资我们也进行了多种渠道，多种形式的探讨。在这些层面是你要更多的去关注，还有一个就是在这样的基础上，包括我们的战略制定之后，围绕着你的战略，你的管控体系的重新构建，然后你的企业文化的再次塑造。这些东西是关注和锻炼的。