500亿绿地

来源: [观点网] 时间: 2009-04-23 20:21

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　　如果此种想象是真实的话，那么绿地将成为国内少数打通房地产上下产业链的实践者，并能有效的控制各类环节中的成本。

　　几乎是一个惯例，每年年初，绿地在自己的年度总结表彰大会上，会发布自己当年的营业目标及近几个月的土地储备情况。

　　大多数时候，绿地会以经营收入、资产规模、经营性现金流量三个指标作为当年营业目标的标准予以公布，但往往这三个指标是同一个数字。

　　2009年，绿地认为自己经营收入、资产规模、经营性现金流量三个指标可以达到500亿元。

　　这是一个已经被拖了一年的指标。此前在2008年的绿地年度总结表彰大会，绿地提出在2007年实现经营收入、资产规模、经营性现金流量三个指标达标300亿的基础上，争取在2008年实现三项指标达标500亿。

　　但显然绿地并没有回避2008年的市场调整，绿地给外界的数据是：绿地在2008年完成了营业目标的80%，其中50%以上为房地产业务贡献。

　　即便未能完成2008年初定下的指标，但绿地的房地产营业收入超过200亿，这使得它成为2008年中国仅有的四家销售200亿元以上的房地产企业之一，也是唯一一家总部在华南之外，非上市的房地产企业。

　　随后，绿地公布了自己在近几个月的土地储备计划。与往年不同，2009年，绿地公布的土地储备多集中在上海、北京以及天津。这被许多媒体解读为，绿地2009年要在一线城市抄底。而专家们的解读则是：2008年持有现金流是最优的选择，而2009年，持有资产则是最优的选择，持有一线城市的资产则更为优质。

　　但事实上，尽管2009年初的“小阳春”的销售回暖，但对于大多数房地产企业而言，要在此时从容进入土地市场，“增持”土地储备并不容易。

　　绿地似乎是国内仅有的几家能够在周期之后进行大规模土地储备操作的房地产企业之一。

　　一

　　2008年．绿地并没有保住自己多年来上海住宅销售头名的位置，取代绿地的是万科。为了实践王石的“拐点论”，上海成为万科降价的重点区域之一。

　　大多数时候，人们认为上海本身对这一轮市场调整的反应要远远慢过华南地区的广州和深圳，但万科并未理会，在华东多个城市，万科实践了自己“拐点论”。而取代绿地成为上海本土市场销售第一的企业，大多数人认为与万科降价有关。

　　从住宅市场而言，万科在上海是绿地最为直接的竞争对手，他们的产品大多数集中于中端市场，主要针对中产阶级。

　　绿地房地产收入的95%来自于中低端市场，而绿地集团的整体利润一般在10%-15%。这几乎与万科的市场重合。

　　绿地与万科放在一起是一个有趣的比较，两者均是中国当前最具竞争力、规模最大的房地产企业之一。两者均强调企业的经营要与政策保持一致性，并且强调以较低的利润模式运转，最起码，在过往的时间里，两者都是这种市场理念的执行者。此外，更为重要的是，万科和绿地均强调规模，是中国最早进行扩张的房地产企业。

　　绿地与万科在上海市场几乎均起步于上世纪90年代中期。但作为上海本土企业，绿地的早期优势在于它能够利用旧城改造的机会，在上海中心区域的地段上获得优质的土地储备，而万科则不能。

　　但以上的比较仅仅局限于住宅开发领域，与万科不同，绿地在发展的过程当中最终选择了多元化的道路，成为“投资商+生产商+经营商”的模式，而万科，则依然固执于“住宅生产商”的角色。

　　这可以被视作万科能在2008年超越绿地成为上海销售冠军的原因。事实上，在产业发展模式上，绿地已经渐渐地偏离单纯的住宅生产商。

　　在今天，绿地更多的选择各类产品综合开发的模式，在扩张过程当中，选择大规模地块以及多类产品的综合开发，绿地俨然已经成为一个城市的运营者而非仅仅是一个单纯的产品开发商。

　　恰恰是这种综合运营能力决定了绿地的多元化发展策略。绿地的业务已经覆盖到了能源、金融及汽车乃至零售等多个行业。这种多元化的业务发展模式可能被理解为一个房地产综合运营者对本身产品的要求。

　　一个简单的事实是，在资金保障上，如果有机会的话，绿地在进入一个城市之前会入股这个城市的商业银行，并在这个商业银行中取得股东的地位。这可能会使得绿地在这个城市的开发有足够的资金来源。而零售业及金融业往往能够使得绿地的产品建成之后，自己旗下的业务成为首批入驻者。

　　在今天的中国，大规模地块的综合运营需要一个配套的成熟期。这往往是郊区大规模综合开发的关键。

　　绿地对于金融行业的选择的另一个理解是，金融行业不但能够提供好的资金来源渠道，且作为股东，绿地可以让自己的入股的商业银行成为自己项目的收入租户。这是基础，银行的进驻往往能够为各类现代服务业提供便利的金融环境。

　　绿地在近年来的项目开发极为重视现代服务业，在地块选择及产品开发上均针对现代服务业有所侧重。同时绿地可以让自己的零售等行业迅速进入自己项目，除商业银行的金融零售业务之外，绿地拥有自己的汽车销售业务，同时入股了上海市新华书店，进军图书零售业。

　　我们目前无法判断绿地的选择是否是围绕及房地产开发产品进行的产业整合，但事实上，此种产业整合一旦实现，那么绿地的模式也许是可怕的。

　　可以想象，绿地依靠自身旗下业务的入驻提供基础的商业环境，并使得项目的商业配套迅速成熟，而后通过招商完成各类配套的成熟。这远远比目前国内一般的开发商选择配套成熟周期要迅捷的多，从另外一层意义上来讲，本身的商业环境将为绿地的各个项目的住宅部分提供良好销售基础。

　　仅从目前而言，我们尚未见到绿地此种多元化业务整合的完全模型，也即是说，我们目前尚未看到绿地成熟的运用此种多元化业务，并呈现出整合效应。但很显然，如果此种想象是真实的话，那么绿地将成为国内少数打通房地产上下产业链的实践者，并能有效的控制各类环节中的成本。

　　二

　　大规模土地的综合开发的另一个问题在于土地成本。

　　这是张玉良的强项。张玉良时常对人强调自己的经营哲学是“做政府想做的事情”。这并不能简单的理解为顺应政府的政策，事实上，做“政府想做的事情”更能够体现一个发展理念——政府需要做什么？

　　在今天而言，任何一个房地产企业离开中国城市化的背景来谈论企业发展显然是不恰当的。从另外一个层面而言，城市化是中国社会现实对城市的需求，任何中国政府都在强调中国的城市化过程中的机会。

　　中国的另一个现实在于，在大量的内陆城市，地方政府成为当地城市化的主导者。站在这个层面我们或许能够理解张玉良“做政府想做的事情”理念。

　　绿地本身的企业历史决定了张玉良理解政府“城市化”的需求。

　　在上世纪90年代初，绿地原本是一个负责市政绿化的国有性质的企业。张玉良很快发现了其中的机会，城市绿化与城市居住的互补作用。在此过程当中，张玉良提出了通过房地产开发获取资金，来补充上海市政绿化资金。

　　显然这种想法获得了上海市政府的支持，张玉良在获得市政绿化项目的同时获得了土地储备，并在此基础上进行房地产开发。在那个年代，绿地在上海的城市中心区域的土地基本是无成本的。

　　这是对张玉良“做政府想做的事”最为核心的理解的实践案例。张玉良用这样的方式在上海获得了成功。

　　2001年，绿地开始进行扩张。值得注意的是，绿地的扩张虽然晚于万科和中海，但是绿地几乎是中国最早进行跨区域发展的房地产开发商之一。

　　而在此期间，类似于中海这样的华南房地产开发企业往往受到金融危机所累，而万科则经历了第一轮的扩张之后，在收缩规模。

　　事实上，在这个时候进行全国性扩张的企业屈指可数，绿地成功的踩在了周期点上，全国范围内它几乎没有竞争者。

　　其次绿地在最开始的城市选择基本上是沿长江中下游进行布局的，此类区域的城市以上海为中心，对上海比较迷信。而此一类城市基本未受2003年非典影响。

　　最后一点，这是最为重要的，在上世纪90年代，以上海为龙头，以长江为轴线的发展规划基本奠定，长江三角洲城市有了一定的发展基础及规模，城市房地产消费群体质量优良。

　　在此基础之上，绿地基本上保持了自己“梯度”输出产品的有效性。且在这个过程期间，长江沿线的城市化需求在迅速的放量，其规模远远超过了珠江三角洲和环渤海地区。

　　迄今，我们依然认为张玉良相对的遗憾是绿地未能2001进入类似于杭州、重庆及成都这样的城市。但另一个理解则是，张玉良也许会选择那些需要绿地的城市。因而，在绿地最初的扩张当中，更多的选择了三线城市和部分二线城市。在这些城市当中，绿地有充足的理由获得低成本的土地，有充足的资金去迅速扩大规模，并且有充足的时间去耕耘。在此期间，绿地依靠住宅开发进行扩张，在诸多二三线城市站稳了脚跟，并成为当地的最为重要的房地产发展商之一。

　　事实上，绿地的这一扩张模式在2006-2007年为碧桂园借鉴，碧桂园迅速实现了规模扩张。但很显然，绿地的土地质量较碧桂园高，而多个城市的多年耕耘，使得绿地在2007年左右进入收获期。

　　一个基本的数据是，2004年左右，绿地的销售收入仅为60亿左右，但2006年绿地的营业收入开始突破百亿，并在随后几年内加速度增长。

　　一个冲突在于，张玉良此前对顺驰的扩张模式倍加赞赏，2004年的土地“招拍挂”为房地产企业提供了一个更为阳光的规模扩张环境，但张玉良显然更加注重土地获取的成本，事实上，张玉良未必赞同孙宏斌那种通过夺取标王获得土地的模式。

　　2007年，张玉良最常说的就是不拿“地王”。但不拿地王的另一个困境则在于，随着时间的变化，地方政府所主导的城市化过程中，地方政府对城市开发显然具有了更高的要求，他们希望发展商能够综合地为他们解决城市化过程中的业态问题。

　　这是绿地近年来产品不断转型的核心，并最终定型为大规模综合项目开发的关键。进军商业地产本身是持有型物业和住宅地产的相互补充，这是理想的房地产开发模式。稳定的租金回报率和住宅本身快速滚动的资金一旦形成正循环将会体现出其互补的价值。

　　但从我们的理解而言，绿地即便有持有商业地产的需要，也未必会在近年来如此坚定地执行其综合开发的策略。从更现实的层面而言，绿地的产品转变是因为城市本身有需求，地方政府不希望廉价引进那些仅仅开发住宅的房地产商。

　　并非说综合性项目的开发本身对开发商的综合素质要求会迫使开发商放弃某种选择。事实上，绿地有多年经营社区商业的经验，只不过这种社区商业经营的经验一旦放到更大的平台上，如何把控的问题开始显现出来。

　　万科的选择是将商业更多的交予合作方去经营，例如说他们可以选择凯德置地这样有经验的发展上来分担其商业部分的开发，而万科本身则执着于住宅。

　　但绿地显然不希望这样。综合性项目开发能满足地方政府对项目要求，并能够获得价格低廉的土地，其弱势则在于后期建设资金投入更大、周期更长。

　　对于此种项目，大多数房地产开发商会选择“住宅养商”的方式。

　　绿地必须打通整个链条，并且缩短本身商业业态成熟的周期，于是，绿地选择了多元化。

　　但仅就目前而言，绿地的多元化依然在路上，在多个业务开始为绿地整体贡献利润的时候，绿地围绕房地产业务的产业链条整合是当前中国房地产行业最具挑战性的课题之一。