“那时去万科，就象三十年代进步青年去延安”

　　1996年，学鱼雷专业出身的吴亚军去万科拜访王石，当时吴亚军跟王石说，我们准备用三年的时间做成重庆的第一品牌。而这个时候，龙湖成立仅仅一年。三年后，龙湖果真实现了这一目标。成名后的吴亚军感叹，说那时去万科，就象三十年代进步青年去延安的感觉。此时的万科在房地产行业的地位已可见一斑。

　　万科在1988年进入房地产行业，这一年的11月18日，年利润只有3000万的万科投标2000万元参加政府的公开土地拍卖，亲自上阵的王石碰到一件意想不到的事情——由于算错了一个小数点，万科报出的价格是当时平均地价的40倍，相当于当时的楼面价格，万科第一次拍地就碰上了面粉贵过面包的情况。万科就这样懵懂、鲁莽地冲入了房地产行业。

　　但硬气的王石没有放弃。他谢绝了拍卖师“没收定金，让给第二标”的好意，咬牙拿下了这块地皮。这似乎也预示着万科在后面20年的发展中更多的不是通过坐享经济快速发展带来的土地升值而是依靠自身对住宅本身的打造能力。这也就要求万科拥有强大的管控体系。

　　不久后的1989年初，万科完成了企业发展历史上的重要一步，完成了股份化改造，成功募集到了2800万元资金，这一步的重要性此后怎样抬高也不为过，没有王石好学不倦的个人知识积淀，就没有当年敢为人先的股份化改造，也就没有今日的地产龙头。

　　“万科牌汽车”

　　对于万科，不少业内人士一再强调的是，他在内部管理上的强大。

　　在一次万科离职人员的小型聚会上，好事者发现，虽然万科被称为地产界的“黄埔军校”，但在离职的万科人中，几乎绝少有人单独创业做实业型的老板，最多也就是开一家房地产营销顾问公司。最后经过一番分析得出的结论是，从万科内部分工来看，一环接一环，讲求规范。虽然王石本人看重“摔打”经理人，也肯为他们的错误埋单，但很难有一个人能够全面洞察地产开发的各个环节。

　　对于用人观，王石自己总结：“1999年以前，万科是综合性地招收人员的，我个人喜欢用北大毕业生。目前，万科作为专业的房地产公司，重点是招收房地产方面的人才，主要从清华、同济、哈工大、东南大、西安冶金、重庆建筑、天大等八所建筑类重点院校招收人才。此外，公司也积极吸收外部专业人才。根据万科的发展，今后不仅仅需要房地产专业人才，也需要各种综合性的人才，例如MBA及其他各类管理人才。”

　　王石曾形象地说，万科要吸收一些没经过社会污染的毕业生，与其让社会来“污染”，还不如让我们来“污染”他们。

　　冯仑被王石称为“比万科人还了解万科”，在他看来，万科是房地产企业学习的好榜样。他认为，尽管股权相当分散，但股东、董事会和管理层的职责和权利界定非常清楚。“万科创业者很早就完成了转化为职业经理人的定位，从而避免了许多民营企业的创始合伙人之间的冲突和震荡，使管理团队得以长期稳定，并且养成了系统的经理人文化。理性的创业者和优秀的职业经理团队使万科在管理上能够集中精力，做细做透，不仅积聚本地(深圳)优势，而且建成了跨地区管理的高效体系。”

　　由于有目的的构建这种职业经理人的管理体制，王石交班后万科的增长速度反而更高。

　　1999年初，王石辞去总经理职务，“王石换名片”曾作为上市公司法人治理的典型得到业界的赞誉。万科的董事会和经理层之间的委托--代理关系因此更加明晰，战略决策和具体执行也彻底分离。辞职后的王石基本不参加经营班子的工作会议，即使偶尔参加，也尽量不在会上发表意见，更多的时候是扮演倾听的角色，把精力集中在行业发展、产业发展、企业发展战略等宏观研究上。

　　试问有多少房地产企业的董事长能够放心的每年花如此之多的时间不务正业去爬山？

　　2001年，郁亮出任万科总经理，郁亮进一步坚持了王石对于职业经理人的定义——“不是当所有者，而是做管理者”。

　　“王石对万科的贡献，在于他不厌其烦地建造了终于可以自动驾驶的‘万科牌汽车’”，冯仑评价说，“管理在于细节，在于耐心，在于持久，这一点，万科人做到了，所以万科创造了我们不可比拟的成功。”

　　对于万科的管理体制，2000年初，辞去北京万科总经理之职的林少洲曾有一个“妙喻”——万科如同戒律森严的“少林寺”，寺内的人，包括“方丈”在内，都必须遵守清规戒律。

　　尽管如此，冯仑眼中这种创业者向职业经理人转换换来了万科内部简单但宽松的工作氛围和伙伴关系。

　　一个“极端”的例子是，万科记载一次联欢晚会的刊物上，公然将董事长王石唤作“王小二”。典故出处是当时演出一个“万科乡改选”的节目，原乡长王小二(王石扮演)落选，让位于新乡长(普通员工扮演)；新晋乡长发表施政演说，将原仓库保管员职位移交给下台乡长王石并告诫其好好干，王石连连点头哈腰，表示今后要多注意同领导的关系，一定努力尽职，结果满场捧腹。

　　最值得尊敬的对手

　　由于万科在管理上的这种转变，万科在全国性的扩张中的简单模式复制成为可能。

　　而积极向对手学习甚至直接挖人则为万科在管理和人才上的储备打下了坚实的基础。

　　1997年，王石注意到万科和中海集团之间的互补性：中海在香港上市，万科在国内上市；万科的长项在多层住宅，而中海则多是高层；万科擅长营销，而中海强在建筑施工，万科迫切需要弥补在这方面的短板。王石主动找到时任中海集团总经理的孙文杰提出两家合并，但遭到了孙文杰的拒绝。于是在1999年万科把中海集团确定为“最值得尊敬的竞争对手”，并开始明目张胆地从中海集团挖人，这就是万科著名的“海盗计划”。

　　王石在《道路与梦想》一书中说明了从中海挖人的原因：中海有严密的人才培养体系，它的许多优秀员工都是从最基层的工作做起，经过系列精细的产品制造培训，对成本控制和流程有非常深的了解。在中海成长为中高级职员的，几乎都是业内的佼佼者。

　　“海盗计划”后来证明是成功的，现在万科广州、武汉、大连、南京、天津等分公司的不少中高层都是从中海过来的。实际上，在万科20多年的成长的过程中，万科曾经把新鸿基、索尼和帕尔迪当作学习对象。

　　2007年7月，万科启动了名为“007计划”的新一轮的招聘行动，开始在各个方面引进一批跨行业的跨国公司精英人才。自“007计划”开展以来，万科已陆续引进32名跨行业管理人才出任要职。包括之前在宝洁公司负责ECR(品类管理)的陈东峰、曾任百安居中国区副总裁的袁伯银、原万博宣伟国际公关公司(中国区)消费品及医疗领域负责人于玉光、曾任仲量联行亚太区董事和资产管理总监的许国鸿等等。

　　在郁亮看来，所谓“007行动”，就是万科要去挖一批在全球性企业工作过的，在比万科还大的公司的管理岗位工作过的，也就所谓大白话讲的“见过世面的人”。

　　由做加法到做减法

　　1980年代初，王石通过倒卖玉米赚得了300万元。他用倒玉米赚来的钱开办了深圳现代科教仪器展销中心，经营从日本进口的电器、仪器产品，同时还搞服装厂、手表厂、饮料厂、印刷厂等等。用王石的话来说，“就是除了黄、赌、毒、军火不做之外，基本万科都涉及到了。”

　　早期的万科也一度想去做日本的所谓商社模式。但在1993年，万科提出以房地产为主业，从而改变过去摊子平铺、主业不突出的局面，1994年，万科提出以城市中档民居为主，

　　从而改变过去的公寓、别墅、商场、写字楼什么都干的做法；在房地产的投资地域上，1995年底，万科提出回师深圳，由全国的13个城市转为重点经营京、津、沪特别是深圳四个城市。

　　万科在1996、1997两年中剥离的怡宝食品、扬声器和万科供电都是当时很挣钱的业务，王石也承认剥离这些业务是他在万科生涯中最难做出的决策。

　　冯仑对此评价很高，“明明早就将业务集中在房地产，却还嫌不专，索性将产品都简化到中产阶级的普通住宅。今后他们还要将产品更加标准化，甚至主要部品部件都在总部设计好，通过住宅工业化带动进一步的大规模生产。市场热点不断变换，万科近十年来却始终只讲两个字：“减法”。“仔细观察不难发现，万科从1993年开始的”做减法“方向一直没有变。这种”减法“的结果是万科对细节、过程的监控和把握。

　　而今天的万科，更是业务外包的典范。

　　万科的减法战略已经从聚焦住宅开发的模式升级到了优化内部业务链条，甚至准备将财务管理都外包。王石曾经表示，万科的目标就是做耐克那样的公司，除了品牌与设计之外其余全部外包出去。即使在住宅产业的链条内，万科更希望与更专业的公司合作，而自己则专心做资源整合者与品牌塑造者。

　　在物业管理业务方面，万科与世邦魏理仕成立了合资公司，该公司将负责万科旗下所有高端住宅的物业管理业务。而物业管理一度是万科最引以为豪的服务之一万科物业甚至还在为建设部做物业管理。对此，王石曾经表示，”未来万科会逐渐把住宅以外的大量业务外包“。这其中就包括为万科立下汗马功劳的万科物业。用王石的话说，按照万科的扩张速度，总有一天万科物业的员工会超过百万人，而这将是万科不能承受之重。

　　在商业地产的经营方面，万科与亚洲最大的房地产上市公司之一，同时也是商业地产领域的佼佼者嘉德置地结成战略合作伙伴关系，通过嘉德置地全资子公司凯德商用产业有限公司，双方签署了战略合作大纲。根据大纲，未来双方将就万科开发项目中的商业部分展开合作。凯德商用负责提供项目商业部分的开发资金，并负责有关部分的规划设计、招商以及经营管理等工作，而万科负责项目开发、建设和日常经营管理。

　　在IT方面，万科与中国惠普签署了为期5年的IT服务外包合同。这是中国房地产业首个全面IT服务外包合作。万科内部人员对此的看法是，“把IT服务外包给惠普公司后，流程与信息管理专业的人员将把精力转向流程优化、业务解决方案、数据管理和业务分析、知识管理等与企业经营管理更密切相关、价值链中更高端的工作。”

　　而在去年，万科董事长王石也透露万科要做耐克那样的公司，除了品牌与设计之外其余全部外包出去，且当时万科就已经在考虑将物业管理甚至财务管理外包。王石认为，此举可使万科专心做资源整合者与品牌塑造者，同时又能拉拢更多更专业的公司成为战略合作伙伴。从项目规划、设计、建筑施工、装修、大宗材料采购、销售、以至物业管理等业务单元，寻求战略合作者外包，而万科将专注于融资、拿地，以及对房地产各个业务单元的管控。唯其如此，万科才有能力在全国范围内同时开工数百个房地产项目。

　　据了解，2007年，万科就更多地通过合作获得土地，超过七成的销售也通过外包来实现，设计、承建方面也都在加大推进合作的力度。上海新里程的上下游产业链包括规划、设计、施工、安装、部品、监理等环节，共涉及50多个核心合作伙伴，涉及到的各种标准200多个。据传，万科上海的财务也已经外包出去。

　　由于这种外包，万科拥有了突出的产品设计能力。这也是万科的楼盘为什么总是比同区域的近似定位楼盘卖得贵的原因——一双耐克鞋的价格往往是一双普通回力鞋价格的几十倍。

　　某种程度上来说，正是通过做减法，只做最重要、最核心的事情，万科成为全国第一大房地产公司。

　　长虹第二

　　“万科买地王是谁签的字？谁负的责？为何没有追责制？”一位网友倡议应该追究高价拿地的决策者。

　　在一部分业内人士看来，万科擅长营造房子和房子所在的地块而不是等待土地升值，由于对自身的能力过于自信，在“万科的房子可以卖出更高价”的牛市思维下，万科才在2007年大举拿下多块“面粉贵过面包”的地王。万科2008年的年报中的辩解是为了补充土地储备以免无米为炊。万科内部已经形成了过于自信甚至目空一切的“老大思维”，当这种“老大思维”和经历了连续几年的高增长形成的“牛市思维”结合的时候，王石时代那个深谋远虑、低调务实的万科却渐行渐远。

　　有万科的投资者甚至认为，从种种迹象来看，万科都有了很多当年的长虹的特征，1996、1997年的四川长虹和它的老总倪润峰，风光无限、豪气冲天；而在它悄然步入衰落之际，不但没有丝毫的警觉，反而这种“豪气”已经变为蔑视同行，自信爆蓬：当97年济南罢卖长虹电视事件时，身为企业界“中央委员”代表的倪说：谁敢不卖长虹电视，谁倒霉！当长虹第一次开始降价销售的时候，长虹对媒体说：我们想通过降价，减少竞争对手并把国外厂商赶出中国；98年又想来“釜底抽薪”买断彩管来消灭竞争对手，“用横的对付不要命的”……。一些研究员和投资经理也开始信誓旦旦，“长虹将是最后的胜者，中国未来的电视垄断者”、“中国的Sony”。

　　这一切在今日的万科身上似曾相识。其实，1997年的时候，也许人们仅仅从倪那不正常的自信就能对这家电视机大王予以应有的警觉，而现在的万科呢？

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