斯蒂夫·赵博思成功了，但是大部分二次任职的老板们却没有如此地成功。

　　麦克尔·戴尔是世界第二大计算机制造公司的缔造者，他是否为重返并经营这家冠以其名的公司而后悔呢？他的回答是否定的。两年前他以一个高度辉煌的业绩从公司隐退，大约两年后他又重以行政总裁的身份回到处于困境中的公司，但他并没有显示出重现往日成功的迹象。十二月三十一日戴尔公布了一些新改组和启用的高级主管人员，戴尔希望雇用他们能使公司很快好转。自从戴尔先生返回后，公司的股价下跌了一半多。

　　与此同时，在咖啡连锁公司星巴克，霍华德·舒尔茨重返行政总裁岗位一年后，公司股价下跌了一半，而且他的新策略是否会有效也不清楚，尤其是因为当前的经济衰退使得销售数据难以分析。迄今为止，这两位行政总裁似乎都不大可能重演苹果公司斯蒂夫·赵博思的惊人的二次任职。传闻曾说赵博思已病倒在床奄奄一息了，本周，作为对此传闻的回应，赵博思先生说他的健康状况正在好转，而且他打算担任行政总裁，这使得公司的股东们欢欣鼓舞。赵博思先生返回苹果公司后，收购了他1996年创办的公司NeXT，NeXT的股价现已增长了大约二十倍。

　　令戴尔和舒尔茨先生及他们的股东们感到些许安慰的是，赵博思先生在第二次任职的开始时期也陷入了某种不稳定。遭受第二次任职惨败的行政总裁们排成了一个长长的不吉祥的名单。肯尼斯·雷的第二次任职以安然公司的破产、对其欺骗行为的审判和其过早的死亡而告终。泰德·维特在2001年返回再次担任老板时，没有能够挽救他创办的捷威计算机制造公司。保罗?阿莱尔在上世纪九十年代成功地经营了施乐公司，其第二次任职仅持续了大约十五个月。如此，等等。

　　他们的第二次任职是在艰难的环境下开始的，因此有如此多的令人失望也许就不足为奇了。按照俄亥俄州立大学的卢迪·法兰拜克的说法，前任行政总裁返回就职，典型的是在公司运营不良的情况下。在最近的一项对六十名重新任职的行政总裁的研究中，他和另两位经济学家发现，这些行政总裁一般都取代了那些运营不良使公司股价低于行业基本水准(平均每年下跌20%)的老板。

　　在这项研究中，这些重新任职的行政总裁都有着实力极强的第一次任期的经历，而且大多数退休不久，因此他们声称仍然熟悉公司的内部工作机制，对于振兴公司比任何外部人选更合适，似乎是合理的。实际上，他们大部分(法兰拜克等人研究的人中除两位以外的所有人)是重新任命他们的董事会的成员，而且在很多例子中是董事会主席。苹果公司的赵博思先生是个明显的例外，他在1985年一次董事会的论战中被解职而离开了苹果公司，这次离职可能有助于他的第二次任职的成功。

　　这引出了一个令人不安的问题：这些重新任职的大部分行政总裁实际上真正离职了吗？他们是否有导致了他们的继任者业绩不佳的嫌疑？他们在董事会的存在可能阻碍了首创性的发挥，他们将这些首创性视为对其留下来的家产的威胁。

　　埃尔维斯没有离开过公司大楼

　　“这是没有选择的，”查理斯·施瓦布在2004年重返就任行政总裁后说(他的公司是与其同名的财务服务公司)。“实际上世界上只有一个人可以做这个公司需要的事情。”嗯，也许吧：尽管有金融危机，这个公司的股价在其返回后升高到两倍。在董事会里有一位成功的前任(而且，在二次就任行政总裁的例子里经常如此，并且是一位大股东)对戴维德·庖特查克来说，工作起来很不容易，他是在2003年接替施瓦布先生的。

　　令人感兴趣的是，很多促其使前任重返就职的业绩不佳的行政总裁是内部委任的，经常曾是由重新任职的前老板精心挑选的，在法兰拜克的研究中有75%是如此。他们的失败普遍的是非常快的：平均在两年内离职。这提示，只要是因为不适当的接任计划，很多二次任职的行政总裁就应该因为这些他们不得不去修正的问题而受到某些责备。

　　在某些事例中，重新就任的行政总裁与公司的领导权一直保持的密切的距离，以至于开除继任者和重新就职在很大程度上是找了个替罪羊。在星巴克，舒尔茨先生取代了吉姆?刀纳德，并且立即改变了公司的经营策略，但是使星巴克陷入困境的舒尔茨先生的快速扩张策略是与刀纳德先生的策略差不多的，耶鲁大学管理学院的杰夫?桑尼菲尔德这样说。实际上，据说刀纳德先生每天要到舒尔茨先生的办公室两次，以核实他是在做着正确的事儿。

　　桑尼菲尔德先生说，在一位行政总裁被允许再次就任前，有两个重要的问题必需要问一下。首先，他是否有一个策略，不仅仅是为了“重新夺回其英雄地位”？很多老板就像将军一样，不愿意离开战斗的激情，而且他们经常利用其英雄地位不知不觉地损害继任者，并为他们的返回找说辞。

　　第二，重新任职的总管能够避免被他们过去的成功冲昏了头脑吗？赵博思先生的不感情用事是出了名的，他将被迫离开苹果公司作为一次重新思考的机会。这个问题可能是对戴尔先生的一个重要的考验，毕竟，他不仅仅是将他的名字给了这个公司，而且是给予了整个商业模式(使用外包供应连锁商的按时生产、按订单制造的制造业)，这个模式的关键成分已被他的竞争者们所采用。

　　值得称赞的是，戴尔先生一直说振兴公司需要新的模式；他的难点在于找到一个这样的模式。降低成本、在商店和网络销售、打进发展中国家市场以及聘用某些优秀的外部的行政人员都没有发挥作用。也许将提拔一些戴尔的内部人员。

　　相反，桑尼菲尔德先生担心舒尔茨可能过于怀旧，试图重新振兴老的星巴克策略，就是“为悠闲的嗜饮咖啡者创造一个生活中的第三空间”。也许吧。一个关闭在过度扩张时期开办的代销店的策略使得麦当劳摆脱了与几年前非常相似的危机，该策略引进更有助于健康的食品选项和提高顾客服务质量。戴尔先生和舒尔茨先生在冒着因平淡的第二次任职而损害他们的威名的危险。历史也许是最厚待那些见好就收、急流勇退而且不再返回的老板们。

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