在过去相对平稳的年代，公司主管尽可以认为商业模式会自动保持永恒。那时，公司追求的是在原来的基础上精益求精，而不是相机而变。如今，世界正在迅速发生深刻的变化，积极思变已经成了一种必须。无论是可口可乐公司竭力提高其非碳酸饮料的市场份额，还是麦当劳力图在人们普遍对汉堡包感到厌倦的不利环境中重振雄风，它们都要面对改变战略的挑战。如今持续成功已经不再依靠以往所取得的惯性动力，而是靠组织的适应力，即随环境变化而重塑商业模式和战略的能力。

　　战略适应力(strategic resilience)不是应付一时危机的能力，也不是从衰退中反弹的能力，而是对深刻地、长期地影响企业核心业务赢利能力的趋势不断进行预测和调整的能力，它是一种在环境变化尚未彰显时以变制变的能力。像生产中所追求的“零缺陷”一样，组织在寻求适应力时首先必须以“零创伤”为目标。所谓“零创伤”，就是要在不出现震荡性重组和巨额坏账等创伤下，找到一种随新机会和新趋势而变化的战略，建立一个不断开创未来而不是一味袒护过去的组织，并在公司里以闪电般的速度制造出一连串量变并最终产生革命性的质变。

　　作者指出，组织要获得适应力，必须生擒四大拦路虎：

　　认知挑战公司必须彻底摆脱傲慢固执、喜旧厌新的形象，深刻了解正在发生的变化，并愿意思考这些变化对公司当前的成功运作可能造成的影响。AT&T公司就曾故意回避现实，把因特网总有一天会超越传统电话服务的想法看做是天方夜谭，结果其长途通讯业务的支柱一个接一个地倒塌下来。对于这些公司而言，未来并不是不可知、不可预测，而是人们不愿去想像和面对。

　　战略挑战在认识到变革的必要性之后，公司必须制订一系列的战略方案，以取代失去活力的战略。惠而普公司就开展了广泛的小规模战略实验，1万多名员工在3年时间里共提出7，000条产品突破建议，从中诞生出300项实验，由此产生了一系列成功的新产品和新业务。绝大多数实验都会以失败而告终。但我们应当考虑的是，所有实验的整体效果如何，而不是某个特定实验是否成功，即少数几个项目成功的收益是否能够远远大于多数项目失败的成本。

　　政治挑战在有了创新点子之后，公司必须调配资源，这涉及各方面的权力关系。我们必须说服管理人员将资源用在明天的产品和项目上，而不要浪费在昨天的产品和项目上。

　　观念挑战很少有公司会质疑“最优化”的教条。但是对一个已经日渐式微的商业模式进行优化，并不能保证公司的未来。公司应该在追逐经营效率和大胆创新之间找到一个合适的平衡点，像关注最优化一样关注组织更新和适应力。

　　尽管我们常说“船小好调头”，但规模并不是制约组织适应力的因素，大公司同样可以灵活地应对外部环境。“零创伤”的目标不是幻想。任何一家公司，只要比竞争对手更快地利用环境、制订多种战略方案以及整合资源，就会处于决策优势地位。动荡时代，适应力必将成为终极竞争优势。

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