房地产超额利润时代终结

来源: [观点网] 时间: 2008-03-21 17:15

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　　房地产开发企业传统的经营模式将受到巨大挑战。未来行业将进入结构与战略重组阶段，中国房地产开发企业则需要从战略、管理控制和执行三个层面提升综合竞争力。

　　继1997-2000年亚洲金融危机影响后，中国房地产业自2002年起进入第二次超额利润时代。在过去几年整体市场需求快速增长的情况下，多数房地产开发企业获取了超额利润。

　　然而，在这一表象下，是中国房地产企业数量多、平均规模小、行业集中度低的事实。相当数量的房地产开发企业以土地资源为导向，延长开发周期，以土地增值为主要获利手段，而缺乏对企业内部管理的重视，主要表现为：(1)从发展方向来看，注重业务规模扩张而忽视核心能力建设，对内部企业管理的建设普遍认识不足。许多企业缺乏系统完整的管理体系。偏重于做“项目”，而非做“企业”，项目各自为政，基本属于“诸侯式管理”。同时偏重工程营造，其他专业化能力不足，资源整合能力弱；(2)从总体管理水平来看，中国房地产开发企业管理基础普遍薄弱、管理精细化程度低，不能满足业务实际需要，基本属于“粗放式管理”；(3)从生产营造水平上看，多数企业的集约化程度、科技利用率、劳动生产率有待进一步提高，技术相对落后、成本偏高、质量参差不齐、住宅产品能耗大、建筑材料污染严重等现象仍普遍存在；(4)未来趋势上，宏观调控、区域差异和竞争的加剧对房地产开发企业提出了全面、更高的要求。

　　以此为背景，房地产开发企业传统的经营模式将受到巨大挑战。而房地产行业金融化进程和国际资本的大规模进入将对房地产开发企业提出更高的要求，业内竞争将进一步加剧，未来行业将进入结构与战略重组阶段，中国房地产开发企业则需要从战略、管理控制和执行三个层面提升综合竞争力。

　　这里，我们提出九项管理转型措施，帮助中国房地产开发企业从战略管理能力、体系化的管理能力及执行保障能力三个层面打造核心能力组合体系。

　　建议一：重新审视和制定战略布局。这主要是指依据企业战略目标方向做好空间、时间和方式的平衡布局，需要依据企业战略目标和方向，结合未来发展环境、自身的资源实力、产品定位、管理运作水平、目标倾向区域市场及消费者需求等情况进行综合分析考虑，而且要洞察社会发展趋势，不仅要从房地产市场态势来作决策，更要具备全国和全球化视野。

　　建议二：提升金融资本运作和品牌运作能力。首先调整以银行为主的狭窄融资渠道，尽快开拓多元化的融资渠道，不仅要与银行，还要和海内外资本市场打交道，如企业上市、信托投资公司、房地产基金、发行债券等融资方式；其次，通过合理资金运作和有效管理控制各项成本费用，确保当前营造与后续开发的协调；同时需要更多的专业人士，以提升企业的金融资本运作能力。

　　房地产开发企业的品牌是企业实力、产品质量、管理水平等要素的综合体现，又是核心能力和综合素质的外部表现，所以不仅要通过营销手段塑造品牌，更重要的是从企业内核塑造品牌。首先，通过打造良好内部管理体系，大力提升产品质量；其次，加强房地产开发的售后服务管理，建立完善的客户关系管理体系，要具有“房地产开发企业一个项目的结束就是意味着一个新的项目的开始”的意识。

　　建议三：发展产品研发与创新能力，为企业高效的内部管理和快速持续发展打下坚实基础。这是基于企业战略布局方向和对市场及客户需求的深入把握，持续设计出满足消费者需求和自身能力的标准产品体系。这需要和每个项目的市场研究及策划工作有效联动起来，标准的产品体系可指导每个项目快速进行市场研究及策划，同时通过每个项目经验和知识的不断积累完善企业的标准产品体系。

　　房地产开发企业的创新还包括战略创新(如商业模式、战略布局)、资源运作创新、市场创新、管理创新(如模式、流程、绩效)、技术创新、服务创新等内容。可通过多种激励手段和建立机制平台激发企业的创新热情和能力，以做到持续创新。

　　建议四：强化客户需求分析，确保项目策划水准和成功。需将内部资源配置的重心转向市场与客户需求的调查研究和分析工作，从战略发展的高度对市场研究与开发策划能力加以系统的培育和强化，以确保项目策划的水准。前提是要真实了解客户各方面需求，在市场调研基础上，以实际研究客户购买力及需求细分为导向强化客户需求分析，进而选择目标客户群，并对目标客户群进行有针对性的策划，同时将前期市场研究和策划的理念融合到后续的规划设计工作中，有力指导后续的规划设计工作。

　　(作者为IBM大中华区业务咨询服务事业部中国商业价值研究院院长)