商业地产王：美国西蒙案例

来源: [观点网] 时间: 2007-09-25 14:58

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　作为地产开发和经营者，如何维护与承租零售商以及终端消费者之间的关系是商业地产商最头痛但是必须解决的问题。美国的西蒙集团在这方面为我们带来了很多借鉴。

　 SOHO中国的上市创造了新现象，它不以土地储备取胜，投资者从单纯的土地储备考核转到以未来的赢利成长性着点，让众多没有如碧桂园般土地储备的公司看到了希望。在中国的大政策环境里，SOHO中国把焦点从住宅转向了商业，并逐步建立了商业地产的营利模式，虽然不成熟，但还是有曙光。

　　商业地产的确切说法是“零售业房地产”，模式为通过自建、收购的方式获取物业，然后通过出租的方式获得回报。商业地产经营商的成长来自于两个方面，一是通过改善物业周边环境、提升物业价值，提高出租率和租金价格，二是凭借经营积累的现金和借贷开发或收购更多的物业。两者都会受到市场规模和宏观经济状况的影响。由于运营商所持有的物业往往具有区域地段上的优势，因此拥有较高的出租率和提价能力。物业出租对资金的需求较小，房地产商可以有较高的现金净流入，积累的资金要么用来向股东支付红利，要么用来获取新的物业、实现增长。由于对出租物业的公司来说，房产的折旧、摊销费用很高，通常的净利润／每股收益数据并不能准确衡量这些公司的业绩，因此每股经营现金流是行业中更为通行的业绩考量指标。

　　商业地产运营与住宅有本质区别，住宅从开发、建成到销售直接进入终端，而商业地产从开发、建成到销售只是开端，后面的运营管理才是更重要的工作。良好的商业地产运营是商业物业增值的最好办法。

　　美国西蒙

　　“人们知道，他们无论走到世界的哪个角落，只要看到西蒙的标志悬挂在商场外，他们就可以预期这个商场的基本水平不会低于一个标准的质量水平。他们知道，可以在这个标志之下的门内，找到他们想要的东西。”西蒙集团执行副总裁约翰这样理解品牌对西蒙的意义。

　　美国西蒙房地产集团拥有全美最多的购物休闲娱乐中心、名牌折扣店，还拥有北美地区公开发售的最大房地产信托基金(REITs)，目前市值约为410亿美元，在美国40个州及波多黎各共持有300多处物业，可供出租的总面积约为1880万平方米。是美国最大的商业地产投资、开发及管理公司。

　　商业模式的核心就是西蒙独一无二的“市场营销策略”。西蒙的电视广告不仅在消费者心目中刻画“西蒙”这一品牌，还不忘推销旗下商场，强调消费者拥有更多选择的欲望，而西蒙致力于满足这一欲望。

　　西蒙房地产集团的前身是创立于1959年的MSA，和大部分房地产开发商一样，创业之初，西蒙主要依靠借债经营。在20世纪60年代到70年代，商业地产开发商只要能签下主力店，就能借到项目开发所需的100%资金。

　　在美国，购物中心一直非常依赖百货公司在其中设立的主力店。购物中心通常由几家大型零售商家和若干个小店铺组成，通过依靠被称为锚点商店的大型零售商家聚集大量的消费人流提升商业地产的整体价值。那些小型的店铺依附于锚点商店周边，靠其所带来的强大人流得以生存。项目开发完毕之后，开发商就能用租金还债，并作为下一个项目的启动资金，西蒙就是采用这一模式赚到了第一桶金。西蒙从最初就坚持将物业持有经营，并有意识地维护和推广自身的品牌。西蒙新开发的商场还没有像梅西这类高端老店的口碑，同时又缺乏传统家庭经营小百货的社区亲和力。但是，他们首先拥有了零售商业地产的两个最大优点--价格和便利性。在完成早期资本积累的同时，西蒙也逐步完成了品牌的积累。

　　进入20世纪90年代，西蒙进入了加速度发展时期，其标志就是1992年在明尼苏达州建成的带过山车和迷你高尔夫球场的巨型休闲购物中心。1993年西蒙在纽约证券交易所上市时创下美国证券史上最大的房地产基金IPO，这一纪录至今未被打破。西蒙的首席财务官史蒂夫说，上市之前，西蒙主要是以开发商的身份闻名，上市之后，随着规模庞大的购物中心在全美各州建立，西蒙渐渐把业务重点集中在持有经营、优化资产组合和品牌营销上。，在上市之后，西蒙调整策略，将重点放在重组和合作上，尤其是在优质资产的购买和兼并上，西蒙的胃口似乎永远得不到满足。

　　前后经过5次合并重组，西蒙的规模持续发展。尤其是1996年，西蒙与另一个家族地产商DeBartolo合并。至此，其全美第一的商业房地产投资商、发展商的角色，几乎没有挑战者可以撼动。西蒙的市值目前是全美国第二大商业房地产投资发展商GGP地产公司的两倍。尽管规模不断扩张，但西蒙一直保持着家族掌控。至今，Simon家族仍拥有公司大约25%的股份，公司90%以上的收入来自旗下商业房地产的租金。

　　1999年，当西蒙集团首次发起全国性的品牌营销战役时，引来了业界怀疑的眼光，很快西蒙就向怀疑者证明了品牌营销对商业地产开发商的意义。通过将西蒙品牌与高质量的零售环境紧紧联系在一起，西蒙在商家和消费者中树立了高端的品牌形象。

　　西蒙集团目前持有着美国排名前163家购物中心的最大份额，其中75家位于北美最大的25个城市。西蒙旗下的购物中心每年大约要接待22亿人次顾客。

　　在美国为人津津乐道的顶级购物中心中，有许多也收入在西蒙旗下，如长岛的罗斯福购物中心和阿灵顿的时尚中心。西蒙地产集团还在时尚界权威刊物上刊登物业广告，并表示正投入巨资改建其购物中心以增加对奢侈品部门的吸引力。

　　“虽然回望过去10年，我们达成了目标，保持着行业领先优势，并扩大了这种优势。我们将继续集中精力发挥已有优势，同时通过多元化改善不良资产的盈利性。另一方面，通过创新性的营销手段加强与终端消费者的联系。”约翰说。

　　20世纪90年代之后，西蒙终于在这方面取得了重大突破，建立了两个极具创新性的部门：西蒙品牌事业部(SimonBrandVentures)和西蒙商业网络部(SimonBusinessNetwork)，也就是所谓的B2B和B2C模式，自此之后，这两大模式引导西蒙在客户营销模式和品牌营销模式上不断实现质的飞跃。另外，作为业务多元化的一个范例，西蒙品牌事业部还承接与其他品牌合作，帮助其在西蒙的购物中心网络中利用多媒体等交流平台推广品牌。这就成为西蒙集团的一个全新的盈利增长点。

　　在2005年，西蒙品牌事业部发动了两场主要的营销战役，目标消费者群体定位于青少年和儿童。在命名为SimonDTourLive的营销战役中，当红明星在全国各地路演，吸引青少年的关注；而在另一场命名为Feelin'Groovy的营销运动中，则以健康为主旨，给儿童和家长传达健康的理念。

　　在2005年7月，西蒙又宣布与美国亚特兰大当地最大的购物中心菲浦斯大厦以及通用汽车的卡迪拉克分部签署了合作协议。根据合作计划，将把亚特兰大市作为一个试点市场，帮助菲浦斯大厦和卡迪拉克这两大品牌共同展开营销攻略。例如，将卡迪拉克列为菲浦斯大厦的官方用车，而卡迪拉克将把菲浦斯大厦作为它的一个展示窗口。

　　西蒙集团的业务主要围绕四个平台运作：区域性的购物中心，厂家直销(折扣)中心，社区生活中心以及国际购物中心。这几乎囊括了所有发展最为迅速的零售业态，而西蒙的所有经营策略的实质就是要在全美各地的每一个商业中心占有一席之地。为了达成这一目标，西蒙必须在承租的零售商以及终端消费者中拥有绝对的品牌影响力和忠诚度，这就要求西蒙必须解决一个始终困扰商业地产商的难题--作为地产开发和经营者，如何维护与承租零售商以及终端消费者之间的关系。

　　西蒙的这种经营理念正在被越来越多的商业地产公司所效仿。而谈及外界对西蒙的印象，人们多数都会用几个字来概括，那就是纪律、专注、有弹性、有野心、创新。为了实现这短短几个字的要求，西蒙的管理层几乎网罗了美国商业地产领域最富有经验的顶级人才，不断进行创新，以此来应对新的商业挑战。

　　中国的商业地产现状

　　中国的商业地产从最初的“产权商铺”到持有型物业逐渐增多，资料显示，2007年投放市场的大型商业项目有美罗城、泛海、新三里屯、中关村国际商城、鹏润国际时尚购物中心等数十个。上海也因世博会概念和打造奢侈品天堂理念，而大项目层出不穷，其中世茂在市郊规划中的一个项目堪称奢华。

　　事实上，二三线城市也因大公司涉足而大项目不断，宝龙、明发等福建系地产商在无锡、扬州、青岛等地开发四、五十万平米之巨的商业项目，恒隆、华润、裕景、万达、沿海等公司在沈阳、大连、杭州、无锡项目规模都在十万平米以上。尤其是集写字楼、宾馆、商业于一体的综合体更是成为开发新热点。

　　城市综合体包含了商业、写字楼、酒店、住宅、公寓的复合体。根据中国商业地产联盟对开发商已开发商业地产类型的调查，开发商业综合体占据的比例最高，达到29%。

　　二、三线城市的巨大市场潜力甚至吸引了大量外资企业进入。例如，香港传统的商业地产巨鳄恒隆地产2007年以前在上海以外的内地其他10个城市，每年购入3块-4块大型土地，共建约10个购物商场，投资金额预计将达200亿-250亿港元；西蒙、凯德等企业的投资项目重心也已经开始向二三线城市转移。

　　每个开发商都想做住宅开发的同时做商业地产，然而，真正在内地成功的项目并不多，上海的恒隆广场是成熟的案例。

　　商业地产独立策划人梁丞认为，中国商业地产发展的最大薄弱环节就是缺少完整的、系统的理论体系作为支持，大家都在摸着石头过河，试错的成本太大了。中国商业地产开发缺乏的不是投资热情，而是投资的成功模式--一个从资本投入到资本增值产生出的运作方式。这不是花样翻新的概念，而是完整的、系统的理论体系--一套既能降低投资者的投资风险，又能降低开发商的开发风险的商业地产运作指南。正是由于缺乏完整而系统的商业地产开发理论，缺乏战略上的研究，我国商业地产的试错成本呈几何级数般的递增，从“一铺养三代”概念蛊惑下的产权式商铺销售，到“带租约销售”、“售后包租”、“售后返租”，再到“订单式开发”，到今天也没探索出“成功模式”。

　　正是由于缺乏完整系统的商业地产开发理论，缺乏城市经营上的研究，导致政府在制定城市规划和发展战略时存在相当大的盲目性；加之政府官员的“政绩”压力，城市建设形成了今天欲速则不达的局面。过高的试错成本不单是开发商和某届政府班子的损失，也不单是商铺投资者的损失，而是社会资源的巨大浪费，是民众的损失。