聚焦新政与市场万科业绩会郁亮谈弃规模、保人才（更新实录）

来源: [ 观点网 ] 时间: 15-03-31 11:54

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这一次的主角是万科2014年业绩发布会，而现场的焦点不外乎政策、市场、还有万科的规模与未来。

　　观点网 白衬衫加领带，一如以往装扮简单明快。3月31日上午，万科集团总裁郁亮迈着大步，敞开笑容，继京城“三人转”后携董事会秘书谭华杰首次面向全国媒体。这一次的主角是万科2014年业绩发布会，而现场的焦点不外乎政策、市场、还有万科的规模与未来。

　　新政、市场

　　多项楼市新政于3月30日新鲜出炉，自然成为万科业绩发布会上首当其冲的问题。对于330新政，郁亮认为，从黄金到白银是一个发展趋势，政策会影响市场，但不会影响行业的趋势，不会因为政策的出台，就改变对地产白银时代的认识。

　　从万科角度出发，郁亮说，欢迎任何对房地产健康发展有利的政策。目前中国经济处于比较敏感的时期，政策出台对经济有很好的带动作用以及对房地产需求有提振作用。

　　政策与市场，向来是自带争议性的话题。对于一些地方政府收购商品房改为保障性住房的做法，谭华杰表示，部份城市开工过多，供过于求，政府若真的能购买一部份成为保障性住房利用起来，避免资源浪费，相信这是一件好事。

　　但出于对建安成本的考虑，谭华杰对政府会否花一大笔钱去购商品房做保障性住房一事持怀疑态度。

　　同时，在白银时代、市场下行的大背景下，谭华杰强调未来十年之内万科不会达到穿越周期。“而这也就是为什么万科一定要在拐点到来之前的未来十年内完成转型的原因。因为我们判断拐点不会发生在十年内。”

　　据谭华杰介绍，过去土地价格非常高，未来对土地供给是收缩的，但万科相信在目前行业内资金、信用效果如此好的情况下，万科是有机会的。

　　至于万科在今年的市场情况下会怎么做？郁亮强调去年两千亿的回款数据是特别大的。“目前万科的持有现金也多了一些。有钱自然‘任性’，现在也在寻求投资机会。”

　　郁亮说，白银时代或许很多发展商不愿意发展下去，那么万科有钱就有机会了。目前地价很高，一手地的成本太高，但二手地的机会更大，万科更加看好。而今年也将继续提高回款率。

　　在提高回款率的背后，郁亮强调不再去比第一，那是青春期不成熟的表现，万科已经是30岁的人了。速度跟规模，这是早已明确放弃的东西。现在万科学的更多是转型。

　　弃规模、保人才

　　作为行业领先房企，规模效应与人才效应是不可或缺的聚焦点。在万科今日举行的业绩发布会上，郁亮也用坦诚的态度作出了回应：“放弃速度跟规模，人才是万科唯一的资本，而不是钱。”

　　对于毛大庆的“出走”，被问及万科内部在奖金政策的制定以及跟投制度存在的风险这一问题，郁亮反问，“是不是有人离开就意味着合伙人制度不行了呢？”

　　在郁亮看来，跟投制更多的是为保证大家的创造力，赚不到钱不代表这个制度就是错的。对万科来说，无论是跟投还是持股或者合伙人计划，都是为了激励员工更好的发挥创造力，提升大家跟企业的竞争力，如果完不成制定的目标，既然做了合伙人就心甘情愿接受。

　　至于1月中旬盈安合伙人有两次增持的举措，谭华杰表示，具体时间不是由合伙人来确定，具体的数量和价格是由第三方来确定，当然是在得到合伙人同意的原则上来进行。

　　大庆出走，万科如何留住人才？对此，郁亮强调，大庆只是换了个系统在万科体系之外为万科出谋划策，是外部合伙人，而不是完全地离开万科。

　　谈到近年的离职潮，郁亮颇为自信地说，“每一次大家很担心万科人事变动有什么影响的时候，万科总能够第一时间完成所有的安排。万科的人才储备很丰厚，培养计划也很完整。”

　　据郁亮介绍，目前万科的人才策略是八字方针：新老并举，以新为主。他强调，万科再次来到黄金时代跟白银时代的拐点，相信八字方针能够为未来十年的发展打下基础。

　　他说，“万科也对年轻人充满期待，我们的未来都在他们身上，他们成功，万科才能成功，这一点，合伙人是有共识的。”

　　最后，郁亮还是坚持不懈地表达自己对合伙人制度的乐观发展。他认为，其将渗透到未来的所有业务里面，能让职业经理人跟合伙人的两个属性结合起来，调动起来。很多人也是看到万科的合伙人制度后加入万科。

　　以下为万科企业股份有限公司2014年全年业绩发布会现场实录：

　　现场提问：谭总提到有两个指标显示中国未来十年住宅市场是安全的，不过，另有一些美国的数据显示，基本上所有的龙头企业都有一个相对的穿越周期，您觉得万科有穿越这个周期的能力吗？

　　政策层面，从原来的抑制需求开始转向土地供给，如果政策真的趋向于供给管理这一块，万科怎么回避，未来如何应对？

　　谭华杰：谈穿越周期首先要判断现在是不是到了穿越周期的时间，万科去年一年研究的结论是这个周期在未来十年不会结束，未来十年之内还不会到穿越周期的点。

　　在美国也好，日本也好，在他们大周期拐点位置没有任何一家公司成功穿越的。所以这就是为什么万科一定要在未来十年之内完成转型的原因，万科要在这个拐点到来之前就完成这个转型，这才是提前完成转型，才是有效应对拐点的方法。

　　万科并没有认为公司优秀到比美国的同行都优秀，他们穿越不了的拐点万科就能够穿越，我们只是说在这个拐点到来之前就完成我们的转型。而万科的判断是这个拐点不会发生在未来十年内。

　　你刚才说得非常对，在过去一年土地市场地价非常贵，但是未来对于土地的供给是整体收缩的态度。但是别忘了，除了政府供地之外，这个市场本身有大量的已经出让的土地。如果说一手土地的价格一直这样贵，万科的重点就会转向二手土地。我们相信土地流转市场未来会变得越来越市场化，越来越开放，也相信目前这个行业里面，资金状况、信用像万科这么好的企业将来是有机会的。

　　现场提问：最近中央和住建部相关部门松绑了二套房首付，对此，管理层是怎么看的？

　　谭华杰：首先我相信这些政策对于市场信心的恢复，对于房地产需求的提振都会有一些积极作用。因为房地产行业跟整个宏观经济之间存在非常密切的互动关系，当前经济在一个相对比较敏感，或者比较重要，比较关键的时间点上面。所以在这个点上面，房地产市场如果有一个比较健康，或者比较良好的表现，能对整体经济起到一个比较良好的带动作用。

　　现场提问：2015年万科的利润目标是200亿元，具体如何去实现？万科最近在物业相关方面有很多动作，是跟别人合作，还是说要把自己的物业公司上市？

　　谭华杰：首先我们不会有一个非常刚性和固化的所谓利润目标，这个说法我不予确认。三好住宅是万科未来的一个传统业务的转型定位，三好住宅不仅包括房子本身，还包括它的服务。

　　物业和家装都属于这个服务里面非常重要的组成部分，万科肯定会在这些方面来为客户提供越来越多，越来越好的服务内容。同时，也会结合移动互联网的趋势，在技术手段实现方面，万科的物业在结合移动互联网方面已经走了很远的距离，做了很多的事情。

　　当然是不是O2O还会商量，但是一定会用比较新的手段去做这件事情。万科的物业服务方面已经非常明确，会市场化，物业服务会走出万科自有的项目，到整个市场上去发展，而且他的潜力是非常大的。

　　万科的物业服务目前在全国市场的占有率仅仅有0.6%的水平，而从美国的经验来看第一大公司的市场占有率水平可能会在4%左右，也就是说它会有一个数量级的提升空间，我们自己非常看好这方面。在家装方面万科还在探讨，如果有结论会第一时间发布。

　　现场提问：关于最近出台的新政策你怎么看待，对楼市有什么影响，如果我想再买一套房，现在的机会合适吗？

　　郁亮：买卖股票跟买卖房子都一回事，永远不能回答的问题。谭总基本上回答了第一个问题，任何政策改变不了趋势，从黄金到白银时代是市场发展趋势，政策对这个市场的健康发展会起到至关重要的作用，但是他本身并不改变趋势。

　　中国房地产市场从黄金到白银时代是市场发展趋势的必然阶段，不会因为政策调整而改变这样的一个判断，所以我们对房地产市场健康发展有利的事情都很坚持，但是同样深信不疑房地产白银时代已经来临。

　　现场提问：万科地产现在加快了产业地产发展的动作，未来三到五年万科的产业地产布局计划会是什么样的？

　　郁亮：产业地产、物流地产是万科等传统企业做战略必须包括的内容。但是很多时候我们会关注从0到1的1，而不是从1到10的10，更不是从10到100这个过程。

　　黄金时代，万科2004年做战略其实是解决的从10到100的问题。今天我们这个1还没有找到，正在试图找1，所以我们叫试错。万科要坚定转型，勇敢去尝试，去找到这个1，对万科今天来说更为重要。找到1之后，我们在1的基础上看看能不能复制到10，到10之后接下来是稳健发展的问题。

　　所以到今天，万科难以描述三年之内这个比重占多少，那是解决10以后的问题，而对现在转型之初的万科而言，这三年主要的任务是找到1，从0到1的过程，而并没有这样一个比例上的规划，因为我们不知道哪个业务最终会脱颖而出，最终能够成为市场上所需要。

　　万科在勇敢的尝试1，会做很多尝试，我相信三年之后能够看到万科的1是什么，有了1以后未来实施什么也很清楚，这是未来万科一个图景，那是一个生态系统、一个平台，而不是一幅画，更不是一个固定的基本支柱。

　　万科描述以前的战略的时候都是上面一个屋顶叫愿景，中间几个支柱叫业务，下面一个平台叫基础，比如说人、信息、财务等等。现在万科不是这样去搭建新的时点及发展方向，而是用一个尝试的方式来寻求这个1，在巩固传统业务的同时，积极寻找新的1，在拐点到来之前能够找到船票。

　　现场提问：账上的现金流很多，万科打算怎么用这些现金？

　　郁亮：我们一不小心钱多了一点，钱多了就任性一点，觉得钱多还是比钱少要好。去年万科2000亿目标，其实也是压力很大的。

　　去年在第四季度金融趋势才趋于松一点，前面九个月金融政策是非常严格的，所以要实现2000亿回款目标压力非常大，但最终实现了。这个时候销售现金流也超预期多了一点，年底数字通常还是有一点问题的，比如说银行的钱不能让你还在年底还，他也需要考核任务，有钱也不能随便还，还了就破坏了跟银行的关系。

　　所以有的时候存款也要有，借款不能还，所以年底的钱就多了不少。当然可以拿来分红，万科又提高5%的分红比例。一季度年报出来我相信不会有那么多现金了，因为该还的钱可以还了，这些方面大家不用特别担心。我们董事会上也通过了，可以有一些资金可以做短期的安排，提高资金使用效率。

　　其实我们保证那么多现金还有一个原因，就是在寻求投资机会。因为未来这个行业进入到白银时代了，白银时代不像黄金时代这么吸引人了，会有不少发展商并不想再做下去了，而这个时候有钱就好办，有钱就会有很多的投资机会。

　　一手市场很难，现在看起来地价没有下来的迹象，但是收购二手土地的机会还是很多的，对万科来说，有钱就可以有更多这样的机会去做安排，所以会比较谨慎的处理好钱这件事情，今年继续提高回款率。

　　现场提问：1月底，万科合伙人有过两次高的增持，购买力度和购买的价格都是有史以来最大的一笔资金，这次增持万科是基于什么样的信心，接下来还会有什么样的动作？

　　在国家提出互联网+的战略之下，万科有什么战略部署，包括在机器人造房子，万科在这些尝试上面有什么计划？

　　谭华杰：1月下旬，合伙人团队做过两次增持。首先具体买入的时间和买入的价格并不是由合伙人自己来确定的，因为是委托给第三方做，具体买入的时间点，和买入数量，买入价格都是由独立第三方来确定的。

　　当然，肯定第三方在得到了合伙人团队原则上支持之后，才会做这个事。这说明合伙人对公司是有信心的。

　　至于说为什么会在那几天呢，或离不开以下原因：虽然从规则的角度来讲合伙人这些钱并不需要遵守禁止买卖相关规定，是自愿性的吗，但合伙人给第三方的要求是除非他有特别特殊的原因，否则在年报前两个月和季度前一个月他不能进行买入。万科是昨天发的年报，年报前两个月是1月30号，所以第三方因为有这样一个要求，所以会在1月30号之前买入，这是个比较大的原因。

　　第二个方面，至于会不会做进一步的增持，这个不仅仅是合伙人的事情，也不仅仅是第三方的事情，现在这个持股合伙人正在建立他的意识机构，就是持股合伙人大会，这些问题可能以后要由持股合伙人大会用一种共同决策的方式最后来做出决定。

　　关于互联网+，机器人和行业重构，毫无疑问移动互联网是趋势，万科这次确定未来的战略、转型方向，最重要考虑的一个方向就是互联网。

　　关于机器人大家都非常关注机器人在建筑当中的使用，其实从万科的角度来看，可能机器人在服务当中，比如说在物业服务，在养老上面的应用有可能会更早。而在建筑行业更多的是需要机械化，当然还可能不是机器人，是人控制的机器。但是如果用来当做行动能力受限的老年人的辅助设施，比如说小区的安全管理，能不能用机器人替代保安，在这些方面它的应用有可能会更早一点。

　　重构这个行业这件事情正在发生，这个行业正在被重构，万科很乐意成为其中的一个力量，但是也相信行业重构是这个行业里面的众多企业一起来完成的。

　　现场提问：京区域老总毛大庆离开万科，这对你们的合伙人制度有没有什么影响，万科会通过什么措施来确保合伙人制度继续健康运行下去？

　　郁亮：对于万科的管理团队而言，应该承担起整个集团健康发展的重责，内部会时不时的设定一些工作内容和目标，以此来明确大家的基本认识，共同努力去实现这样的一个目标。很多人说万科有人离开就说明万科合伙人制度是不成功的，万科合伙人制度是鼓励同行者同路，一条心，一起努力工作的人好好做下去。

　　当然，就今天万科合伙人制度来讲，万科有很多的想法，现在合伙人有外部合伙人，有内部合伙人，今天万科发展需要各方面的力量来助力。像跟投制度，是不是没赚到钱跟投制度就错了，跟投制度是激发大家创造性的，主动性的，而不是保证大家赚钱的。如果只是保证他赚钱的，跟投计划保证赚钱，持股计划保证大家赚大钱，这个跟奖金政策没什么差异，不能鼓励大家继续往上走。万科需要不断提高对自己经营管理上的要求，来不断的提高自己的能力，提高自己的竞争能力，这样才能在未来的竞争中保持竞争力。

　　外面说万科是个非常透明的公司，各种说法都会有，有一些可能是内部资料，有可能是真的，有可能很多是道听途说，捕风捉影，万科的策略从来都是对此不加以证实，因为如果你要证实它就需要证据，我们的精力是做好经营管理，而不是证实去这些传闻，或者证伪一些说法。

　　对万科来说，无论是跟投计划，还是事业合伙人计划都是对万科经营团队，包括骨干员工提升自己竞争能力的方法，是一个公司重要的发展机制，也是彼此实现共创、公担、共享的机制。这方面如果完不成某些设定的目标，就没奖金，所有的合伙人对此都心甘情愿接受处罚，在这方面没有任何的怨言，因为自己没有做好。现在更不能怨天怨地，只能怨自己不努力，万科内部管理方面的一些的一些做法在合伙人时代跟过去比起来会更加坚定一些。

　　现场提问：万科参股了徽商银行，在银行方面有没有什么具体的进展，社区金融方面有没有具体的计划？

　　前段时间毛大庆离职，有报道说带走了万科的研究成果，对你们内部人才的流失，以及人才的竞争力会不会有什么影响？

　　谭华杰：万科入股徽商银行时，非常明确的表达过，主要目的是发展供应链的融资，为上游企业融资，因为万科的上游企业几千家，很多都是中小企业，当时他们的融资非常困难，万科入股徽商银行的目的是希望携手徽商银行一起为中小企业融资做一些事情。但是之后万科发现现在很多银行都非常重视这一块，现在上游供应链企业的融资问题，就算没有徽商银行也能够得到很好的解决。

　　社区金融这个东西，最初是大家的一种猜测，外界有很多猜测说入股徽商银行是为了做社区金融，澄清一下，万科入股他的目的是为了做供应链的融资，为上游企业提供更多的融资机会，现在看起来这个问题已经解决了。

　　关于大庆的离开，说带走了我们的研究成果这件事我不太承认这一点，大庆自己会有一些兴趣，会自己做一些研究。但是从万科的宏观研究来看，这个研究应该是他没有带走的，这个成果还在我这里，我在，这个成果就在。

　　郁亮：你不在，万科也在，我们也没听说大庆带走了什么研究成果，更不知道媒体怎么会知道大庆带走研究成果的问题。对于万科来说，会有严格的规定，每个人离开的时候都会有一个非常重要的条款，办理离职安排时，需要签署不能从事竞争业务等等的条款，因为万科外部合伙人是在万科体系之外继续为万科出谋划策，贡献力量的外部合伙人，否则不是外部合伙人了。

　　既然万科跟大庆签的是一个外部合伙人的离职安排，外界关心的这些问题在这里面都会体现出来，也就是说大庆只不过换了一个地方，在万科系统之外继续为万科出谋划策，贡献力量，而不是说他已经跟万科没有任何关联了。

　　现场提问：现在有一些地方回购一些空置商品房来用做保障房，万科对这个政策有什么看法？

　　谭华杰：我们也听说过这样的一个可能性，回购一些商品房来做保障房。现在在一些城市商品房供给在过去确实出现开工过多，存货过高的情况。如果说政府真的能够购买一部分，然后把它用来作为保障房，把房子用起来，这个肯定也是避免社会资源出现浪费，是一个好事。但是鉴于商品房的价格和建安成本之间的差异，我对政府会花很多钱去买商品房来用于保障房这件事情保持谨慎的态度。

　　现场提问：去年中期业绩会的时候，万科提倡要推广小股操盘模式，现在这个模式推广得怎么样，今年在跟投方面还会有哪些计划？

　　谭华杰：小股操盘是一种比较通俗的说法，现在万科使用比较正式的词叫金融化发展。金融化发展肯定是万科未来一个非常重要的发展方向，其实从万科2014年的业绩报告大家可以看得出来，投资收益部分在今年出现了大幅度增长，百分之几百的增长，这背后都是类似于金融化的操作所带来的。

　　在跟投方面，跟小股操盘不是一个概念，跟投是事业合伙人制度里面非常重要的一个组成部分。万科在去年1.0版本已经得到了非常广泛的运用，大概有接近70%的万科地产员工参与了公司的跟投。万科从去年开始，任何的新项目都必须有跟投制度，这是强制的。所有的区域级合伙人，城市公司的管理层和项目公司的负责人都必须跟投这个项目，在今年万科会进行跟投制度2.0和3.0版本的升级。

　　现场提问：万科提到要转型发展新业务，未来十年要逐步转型，这些对于万科来说是新业务，但是对于别的企业来说已经是竞争很激烈，或者是一个红海了，万科转型到这些新业务的优势在哪里，竞争力是什么？万科提到90%业务要进行跟投制度，如果做新业务，这方面会不会也效仿？

　　郁亮：刚才大家说的都是别人做的，竞争已经很激烈了，是不是万科就不要去做了。像手机，手机够激烈了，小米还在做，现在格力也要做。可以看到在中国来说，过去房地产行业住宅发展已经很充分了。

　　但是可以看到物流方面，中国目前人均物流仓储面积只有美国的十四分之一，这个还有很大的发展空间。这个时候说这个行业已经到头了，竞争很激烈了，这个我显然是不认可的。

　　第二个，社区行业好像都有了，但是有成规模的吗，像香港领汇那么做出来的吗，也没有，都分得很散，只是在大型购物中心方面中国做得不错的，以万达为代表做得是不错，以万象城为代表，做高端做得不错的。别的方面我们只看到个案，而没看到很成体系的，能够从10到100的阶段，10还没有看到。

　　所以对万科来说，这些业务都在观察、在尝试，万科不能说一转型就能够在这些方面做成功，只是在努力探索这件事情，万科有很多独特的资源。比如说做物流很重要的事情是什么，要借到很便宜的钱，物流的回报率比较低，就必须要有国际融资渠道，打通国际融资渠道，万科在这方面又很强。万科已经具备这方面的条件和能力去做，按照过去的经验，拿国内的融资成本去做这件事情显然是不能做的。做同样的事情，可能你的融资渠道不一样，融资工具不同而不同，这是我们的优势。

　　当然万科不会说做每一个业务的时候，都会有一个战略规划，只能说做这个事情有基本考虑，有事业计划书，行动计划，万科在寻求1的过程中有各种工具去安排。但是对这些新的业务都有一个要求，必须合伙人化，传统业务是合伙人制，新的业务必须合伙人化。因为可以看到在新的业务里面对人的依赖更大，今天万科的口号是人才是万科的唯一资本，不是钱，人才是最重要的。

　　这个时候万科的合伙人机制就涉及到我们未来所有业务中去，只有这样才能把人的积极性调动起来，发挥出来，把他作为职业经理人的身份改为合伙人之后，万科和投资人的想法才会一致，把投资人和职业经理人两个特点结合在一起的时候，这个新业务的发展才有可能做得更好一些，才有可能做得更成功一些。

　　可以看到很多加入万科新业务的同事也是看到万科的合伙机制加入的，他们觉得这个对他们来说是很重要的参与和分享机制，他们很愿意参与，所以未来万科的业务中会包含这个机制。

　　现场提问：2014年万科有一些人员的调整，包括有很多新人都到了一线岗位，现在外部对万科人员能不能支撑万科未来的变革和发展有一些疑问，万科怎么样让这些新员工在一线得到发展，如何保证人才的储备？

　　郁亮：我在万科15年来，当时的老总一个都不在了，现在所有的老总都是我提名出来的，每次调整，尤其是近几年来，外界都在帮我算离开多少老总，提拔多少老总。所以每次大家很担心万科人事变动的时候，发现万科总能够在第一时间完成所有的人事安排，过去的业绩证明这个调整都没有影响万科的发展。

　　我们也同样有理由认为万科拥有足够的人才储备，和足够的领导人培养安排，使得万科在这方面非常从容，能够非常从容的完成所有的调整。万科人员变动的这件事这次确认了八字方针，是新老并举，以新为主。

　　万科在2000年初万科转型之初，那个时候迎接10的到来。从1开始，国家确定这个行业是国民经济支柱产业，我们从1到10，那是从2000年开始的，那个时候万科才把自己的总部建成地产化总部。那个时候万科开始年轻人计划，包括海盗行动，新动力等等都是在那一年完成的。

　　通过一批年轻人的启用，成就了今天的万科，同样在15年之后万科再次来到了一个时代的拐点，从黄金时代到白银时代的转变，在这个转变过程中万科再次明确了新老并举，以新为主的人才策略，希望这个策略对万科未来十年的发展能有所帮助，目前万科所做的努力都在为未来十年新的蓝图实现打下人才基础，中间包括年轻人的使用。

　　同样，万科对这些年轻人充满着期待，这一点上万科应该花点时间观察他们能不能成功。万科不能保证他们每个人都能够成功，不管他们是否成功，万科的未来都在他们身上。如果他们不成功，万科一定不会成功，而他们的成功我相信万科也会成功，这一点合伙人对此是有共识的，请大家可以继续观察万科，这方面我们能不能做好，也请大家不用担心，万科的人才储备还是很丰厚，万科的培养计划还是很完整的。

　　现场提问：万科2015年是否有计划继续保持行业的第一？

　　郁亮：这个问题我去年已经回答得非常清楚了，万科再去做第一干什么，过了青春期，再以长高多少厘米作为自己的标记，这是青春期不成熟的表现。万科现在是一个30岁的人了，智力，体能，精神状态都处在最佳年龄段，是创造力最丰富的时候，因此不能再比拼个子和规模，万科早就放弃了规模和速度，今年万科最重要的事情是要做好转型。

　　而这个转型里面包括两个内容，一个内容是传统业务需要迎接白银时代的到来，所以大家注意到最近万科更多的向制造业学习，为什么？制造业比万科先进入到白银时代，甚至进入的青铜时代，万科要向他们学习，学习他们在白银时代，或者青铜时代如何发展生存下去的秘诀，成功的秘诀在哪里，这是万科向他们学习的主要原因，这是万科转型的主要方面，学会赚小钱等等。

　　另外一方面，万科要为下一个十年找到在真的房地产出现拐点之前要完成的新业务、要培养出新业务，这两块是要做的主要工作，而不是在传统速度和规模道路上越走越远，做越做大，这是万科已经开始明确放弃的东西了。所以拜托各位媒体朋友高抬贵手，不要再逼我们往这条路上越走越远。

发稿：何缘、陈业审校：刘满桃