接班人危机

来源: [观点网]      时间: 2014-06-05 11:00
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绿城缺乏一套完善的人力资源管理机制，长期缺位的人才培养机制是其最为致命的危机。

过了知天命之年的宋卫平正在为退休做打算，按照他的说法，变卖绿城的股权不是为自己，而是为已过花甲的“老伙计”寿柏年。

5月17日，在与融创中国接洽出售绿城中国已发行股本不超过30%的权益之后，宋卫平在一封公开信中流露退下火线之意，并坦言股权转让的决定首先来自于退休的需要。

这几年来，诸多标杆企业之中绿城的发展显得颇为艰辛。先是在2008年国际金融危机中遭遇债务危机，命悬一线；而后又在2012年楼市调控之下爆发资金链断裂风波，绿城中国情非得已断臂自救。

屡经坎坷之后，这一次绿城中国要面对的是改朝换代的命运。虽然总是江山代有才人出，但宋卫平抽身而退之际，绿城何至于沦落到命运须托付他人的地步？

“老伙计”寿柏年

现任绿城集团常务副主席兼执行董事及行政总裁的寿柏年，在业界被称为“绿城的周恩来”。

寿与宋都是绍兴人，同为杭州大学历史系77级的同学。1998年4月，寿柏年加盟绿城。

按照创业时的分工，宋卫平负责制定公司发展策略，监督项目规划、设计以及市场营销。寿柏年则主要负责绿城的日常业务协调及财务管理。

对于寿柏年来说，推动绿城完成香港上市是其职业生涯中最为浓墨重彩的一笔。

接班人危机

绿城缺乏一套完善的人力资源管理机制，长期缺位的人才培养机制是其最为致命的危机。

 

        他曾在接受媒体采访时谈起那段经历：“上市很辛苦，别的公司或许会用一支专业的团队来做，绿城就是公司自己的团队，一边做一边学，学习法律、金融、资本市场的知识。”

2006年6月，从未接触过资本市场的寿柏年，开始做“路演”，试着说服投资人。

        据寿柏年回忆，当时市场不好，承销商曾多次劝说延迟上市。但他还是走了美国、英国、新加坡等好多国家，去见各方投资人，推销绿城。“那两个星期，几乎每天只能睡几个小时，在飞机上睡。”

同年7月，“绿城中国”以7.5倍的市盈率正式挂牌上市，从那以后，绿城中国在资本、金融方面的事务便成为寿柏年工作的重要内容，而多年下来公司每年一度的香港业绩发布会，绿城方面出席的高层就是常务副主席寿柏年。

2011年下半年起，受宏观调控的重创，资金压力让绿城中国难以喘息。当年，绿城接连爆出30亿卖盘予海航、银监会清查信托业务等负面消息。

据寿柏年回忆，当时他曾给银监局一位领导发短信澄清，该领导安慰说，做法确实不妥，但只是例行调查。后来，英国路透社发布消息，说绿城陷入了“调查门”，并以此作为信号，称中央政府宏观调控进一步加强，作为房地产“逃生门”的信托融资渠道要关闭了。

这给绿城带来一系列连锁反应，同时内地和香港房地产股票大跌，整个市值跌了两千多个亿。

期间，寿柏年与媒体交涉、澄清，向银监会解释，在杭州召开新闻发布会救火，事态总算是平息了。

“但造成的后果是，当时所有信托公司都对绿城的融资止步、观望。那个月，我们本来有一单16个亿的信托，也被停了。”

         寿柏年这样回忆那段晦暗时光：“永远要提前备好多个资金筹集方案，只要有一点希望，就去谋划。一个方案不行，另一个接着上。明天贷款要到期了，今天还在筹资。几乎所有的资源、可以设想的办法，都动用了、设想了。”

接班人在哪儿？

如今，廉颇老矣。

“绿城二十年，他担任重要角色，让绿城上市，扶公司过调控关，在资金线上呕心沥血。那是真正的呕心沥血，去年路演回来，他胃出血，1500CC……不下火线，他就要继续面对超强度的工作量。”

宋卫平在公开信中如斯坦言，权衡再三，他选择与老兄弟共进退。“把这份工作交给比我们更有斗志，更有激情，也更有能力的人去做。”

然而，绿城的接班人在哪儿？

        比较而论，如果观察如万科、龙湖这样与绿城等量齐观的房企，不难发现其中不乏早已担当重任的明星职业经理人，比如后来出任重庆协信CEO的原万科企业股份有限公司执行副总裁、上海区域总经理刘爱明；现任世茂集团副总裁的原龙湖地产营销中心营销总监蔡雪梅；现任阳光城集团总裁的原龙湖执行董事陈凯等等……

但在绿城，除了宋卫平、寿柏年之外，似乎难寻更多或担重任的职业经理人，现在绿城中国核心管理层中也仅有罗钊明、郭佳峰以及曹舟南三位而已。

其中，罗钊明为绿城中国控股有限公司董事会副主席及执行董事，是该集团联营公司中投发展有限责任公司的总裁，主要负责该集团客户关系管理和园区服务体系建设。

        郭佳峰的职务为执行董事及执行总经理，主要负责湖南长沙、浙江杭州、浙江舟山等地项目的房地产开发工作。

同为执行董事及执行总经理的曹舟南，主要负责集团整体营运的相关管理工作，并负责绿城的项目代建业务。其余高级管理层则有傅林江、应国永、钱晓华、杨佐勇、王虹斌、郭晓明、韩波以及冯征等几位。

傅林江为绿城集团执行总经理，主要负责集团整体运营管理工作。冯征为绿城首席财务官、公司秘书兼授权代表。

应国永、钱晓华、杨佐勇、王虹斌、郭晓明、韩波均为绿城房产各区域的执行总经理。

        其中应国永主要负责绿城在杭州滨江区、临安、浙江德清、慈溪、丽水、台州、河南郑州、山东新泰等项目的开发管理工作。

        钱晓华主要负责绿城商业项目开发管理工作；杨佐勇则是绿城集团以下附属公司的董事长兼总经理：温州绿城房地产开发有限公司、诸暨越都置业有限公司及杭州金马房地产有限公司。

王虹斌曾担任绿城集团若干项目公司高层管理岗位，目前是上海融创绿城投资控股有限公司董事长；郭晓明则主要负责杭州、象山、海南、大庆等项目的开发管理工作；韩波主要分管本集团工程系统及产品中心，同时负责杭州、千岛湖地区等项目的开发管理工作。

显然，在眼下正忙着为绿城中国寻找接班人的宋卫平心目中，这些人都不是可以掌舵绿城的接班人之选。

“外来者”孙宏斌让宋卫平看到了希望，“我们选择相信融创，相信孙宏斌，希望他们把这个有理想的企业带进美好新天地。”

         显然，缺乏优秀的团队使得绿城走入了今天这样的困窘之境。正如早前绿城一位离职员工所言，绿城不缺工程方面的人才，但缺乏谋士；不缺乏忠心耿耿的员工，但忠心未必代表能力。因为规模急速扩大，一些管理人员被破格提拔，有强有弱；绿城最倚重工程和销售方面的人才，却不重视其他方面的人才。

这也解释了为什么绿城卖不动的项目在融创进入之后，即使售价提升，仍可热销。

        缺位的合伙人

绿城何以沦落如斯？

熟悉绿城的人都知道，作为经营者，宋卫平一直努力扮演着家长的角色，将自己视为产品的最终把控者，包括户型设计、用材等。

       “尽管他知道这样会限制公司的成长，但宋卫平还是相信公司创始人拥有比职业经理人更强烈的使命感和责任感。”接近绿城的知情人士在接受媒体采访时曾谈到，在带有创始人鲜明烙印的绿城，宋卫平被认为是公司的“绝对领袖”。

正如上个月传出的绿城内部讲话显示，只要宋卫平要求绝不降价就不会有其他的意见出现，哪怕是合理的。

因此，绿城缺乏一套完善的人力资源管理机制，长期缺位的人才培养机制是其最为致命的危机。

从这一角度来讲，深谙西方管理经验的万科，显然早已参悟了人才运用的真谛，“做人要诚实要有尊严，要培养尊重人的企业文化，就要把人当作第一要务。”

据了解，1991年上市后，万科就面临着首次规模性扩张。1992年，万科开始着手培养自己的队伍，彼时万科的人力资源总监被授予了极高的权威。

用王石的话说，在公司项目发展的过程中，项目上或不上，他自己只有一票，但人力资源总监如果说人力跟不上，却是有一票否决权。

后来，受人才制约的万科先礼后兵，开始了著名的“海盗行动”。从2000年开始，万科持续性、大规模地从中海挖走骨干人才。

        据万科后来披露，2001至2002年间，万科通过“海盗行动”从外部引进了50-60位高管人才。甚至曾经一度，万科20多个一线公司的第一负责人中，有1/3左右源于“海盗行动”。

除此之外，万科亦早就开始完善企业分权与授权的机制，在数年尝试中，渐渐设立了投资、决策的专业委员会运作模式。

        在这个运作平台上，董事会与管理层之间是“委托与代理”的关系，战略决策和具体执行彻底分离。

在董事会下，万科拥有一套完整的职业经理人治理体系，由总裁、执行副总裁、副总裁三个层级构成。在完善的架构之下，不断培养职业经理人，所以即便公司元老级人物频繁被挖角亦或面临退休，万科仍会有新的职业经理人担当重任。

因此，在这样的“职业经理人”制度之下，王石在1999年初就辞去了万科总经理的职务，把精力集中在行业发展、产业发展与企业发展战略的宏观研究上。

今年3月，在职业经理人制度的基础上，万科又提出事业合伙人制度。

据万科总裁郁亮介绍，合伙人是比职业经理人更好的制度。“有四个特点：我们要掌握自己的命运；我们要形成背靠背的信任；我们要做大我们的事业；我们要分享我们的成就。”

按照万科的想法，事业合伙人制度不是大换血或发股票，而是在原有职业经理人基础上，企业接班人们身份角色的进化。(文/李雯露）

审校：陈攻

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