宋广菊最优秀的保利

来源: [观点网] 时间: 2013-07-09 11:52

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“至少在今天，我们一直是向优秀企业学习，也希望自己成为最优秀的企业。”

　　“成长比成功更重要，理想有时候是一种希望，当你奔着理想走去的时候，人生感到的全是幸福。”

　　在房地产行业为数不多的女当家人中，保利地产董事长宋广菊在这个行业可谓最强势的人之一。当然强势在于作为一名女性企业领导者，宋广菊的成绩绝对可以傲视同行。

　　2010年年初，时任保利地产总经理的宋广菊在一个发布会上曾提出：“未来三到五年，我们要再造一个保利地产。”

　　2009年保利地产的销售额已经达到433.82亿元、居行业第三，如果完成再造目标，那么保利地产将处于千亿级公司前夜。最终事实证明，宋广菊的豪言壮语并未落空，保利地产仅用三年就实现了销售额翻番，并成为第二家千亿级的地产公司，这对成立二十周年的保利地产而言，无疑是一座丰碑。

　　站在千亿新起点，宋广菊在2012年业绩发布会上接受媒体采访时强调，千亿只是标记，并非标签，也绝非瓶颈，保利地产今后仍将定位成长企业。

　　成长

　　作为保利地产的元老级人物，宋广菊的职业经历可谓与保利地产的成长息息相关，而也就是在保利地产，宋广菊成功完成了从军人到商人的转变。

　　说起宋广菊的入行经历，其实更多的是偶然。1992年，广州保利房地产开发公司成立，由于是军办企业转变而来，首批筹建企业的8名职员全部是转业军人。保利人还记得，宋广菊是第七个到公司报到的。

　　在前往保利之前，宋广菊有过十多年的军旅生涯，曾历任国防科工委31训练基地司令部宣传处干事、广州军区技术局参谋等职。到任保利之后，宋广菊历任办公室主任、总经理助理、副总经理、常务副总经理及总经理等职。

　　或许因为是早期军旅生涯的锻炼，宋广菊一直坚持军人最适合做开发商的信条。“如果给你一个任务，在军队你能说不行吗？不能完成就是一种耻辱。”

　　与此同时，她也并未因自己是女性而降低任何要求，她曾说到：“在军队，没人会因为你是女性而降低要求，做企业亦如此。”

　　刚到保利之初，宋广菊主要负责营销策划工作，其最初的成长可以说是与楼盘营销分不开。

　　1995年，保利的第一个楼盘保利红棉花园在广州开售，这个超过20万平方米的大盘，创下了当年开盘、当年销售完毕的业绩。1999年，保利的第二个项目保利花园也创下当年广州楼市单日成交量的最高纪录。

　　在随后开发的多个项目中，保利这一快建、快销的风格保持了下来，而在项目的建设与营销过程的组织上，整个保利团队在宋广菊的带领下，表现出了军人良好的协同作战特点。

　　此外，宋广菊带领的销售团队，在当时还最早试点了企业自己实施按揭购房。保利在红棉花园的销售过程中，允许购房人买房时与公司签订按揭合同，交定首付款后，余款可以在二三年内付清。

　　在此之后，宋广菊开始带领保利地产走出广州、布局全国，并于2006年7月31日在上海证券交易所挂牌上市，成为在股权分置改革后，重启IPO市场的首批上市的房地产企业。

　　当年正担任总经理的宋广菊曾自豪的表示，保利地产的上市是她职业生涯当中最为得意的事情。

　　到了2010年6月，带领保利地产走过18载的创业人李彬海因年龄因素离任，保利地产正式迎来了宋广菊时代。

　　如今，宋广菊进入保利地产已经20个年头，对于这段经历，她曾感慨，非常幸运的是，保利地产踩对了中国房地产市场发展的节拍，在进入房地产行业的20年时间里，可以在实践中一边学习，一边成长。

　　风格

　　一个企业的特色往往会显露出其领导人的性格特点。而作为一名女性，宋广菊的企业领袖形象也更为立体。

　　“宋广菊的风格与前任董事长李彬海不完全相同，更多的女性色彩夹杂其中。”曾有观察指出。

　　事实上，在保利地产的某些产品中，就有特意偏向女性化的、带一种更加细腻的感觉，不难看出宋广菊在其中的影响，至少保利的部分产品概念是来自于她。

　　一个典型的案列是，保利在广州海珠区的第三个项目保利百合花园开售时恰逢“非典”之后。当时，该项目的每份楼书都附送一朵洁白的百合花。

　　此举令百合花园的知名度迅速提升，并在一年内售出1600套，这成为广州营销史上的“温馨”一笔，也可以说是宋广菊在准确把握了“非典”之后，受众渴求宁静美好心态的一次牛刀小试。

　　业界曾作出过如下描述：“可以说，保利百合系的楼盘，都体现了女性对家的认识的种种细节感受，打动了一些女性买家的心。”

　　宋广菊自己也坦承，保利地产的百合系产品，就是要打造普通人家需要的温馨产品。

　　除针对特定人群的产品外，宋广菊对于企业品牌和形象也非常重视。2010年1月，宋广菊宣布了保利地产新的品牌主张——“和者筑善”，这一品牌也沿用至今。

　　一般而言，谈文化、谈品牌，被很多企业看作是一件空洞的事情，但在宋广菊这里却被赋予了更多重要涵义，也得到了加倍重视，她坚持认为品牌战略实施是保利地产能取得如今成绩的一个关键因素。

　　“在有限的市场份额中，消费者凭什么选购你的房子？靠的就是品牌带来的影响力和消费者对品牌的信赖程度。”宋广菊说。

　　此外，作为60年代出生的人，年过半百的宋广菊也承担着子女与母亲的责任。

　　自2011年开始，保利地产加大了在养老地产面的投入。对此，宋广菊的看法是，中国正渐渐步入老年化社会，作为央企，保利地产要履行社会责任，与政府一道为老年人创造好的生活环境。“从个人角度而言，作为子女，我也希望老年人能有一个良好的安度晚年的居所。”

　　豪气

　　虽然宋广菊身上不乏柔情之处，但早年的军旅生涯和如今央企领导者的身份，让她更多时候展现的是一种豪气。

　　“外界确实很关心保利在千亿之后是否会遇到瓶颈，但其实我几年前就说过，保利在管理上没有感到太大的瓶颈，现在我依然认为，保利的管理还是可以持续推进和改善，因此并不会遇到瓶颈。”

　　就增长速度而言，宋广菊有把握在2020年达到两千亿的规模，今后也会继续维持20%左右的增长速度。

　　谈及今后业绩新的增长点，宋广菊还提到，今后将进一步涉足会展、商业、房地产基金、养老及旅游地产等多个专业领域。

　　目前，保利地产在房地产开发主业之外，还构建了覆盖设计、施工到销售代理、物业服务的完整上下游产业链条，并不排除通过股权收购的方式控制一些下游企业。

　　除业绩增长外，宋广菊的“豪气”还表现在拿地的态度上。

　　2012年，保利的拿地总金额为447亿，其中归属保利的权益为65%，对于如此规模的拿地，宋广菊却连称并不激进，并且她还觉得说保利激进的人，那是缺乏对保利地产的了解和沟通。

　　此外，作为第二家销售规模过千亿的上市房企，保利是否能超越目前的行业老大万科？对此宋广菊的答案是，把万科当作学习榜样，成长比成功更重要。

　　诚然宋广菊对行业第一之争表现的较为谦虚，但她还是自信地提到，不争第一不是好公司，至少在今天，保利地产一直是奔着优秀的企业去学习，也希望成为最优秀的企业。

　　以下是保利地产董事长宋广菊采访实录：

　　千亿之后

　　现场提问：几年前公司提出的千亿战略已经完成，那么保利下一个千亿大概是什么时候？公司之前提到今年将保持20%的增速，是否5年以后就是2000亿了？

　　宋广菊：其实下一个千亿计划公司还没有特别研究过，但是我们国家定的收入倍增计划是到2020年，那么对保利而言，是不是也可以在2020年达到第二个千亿？我想这种可能是有的。既然国家收入都倍增了，作为地产行业领头的开发商之一，年增长百分之十几就可以达到，所以这个目标我们还是很有信心的，暂且先定2020年达到2000亿目标。

　　至于能否一直保持20%的增长，从整体市场环境来看，中国房地产中长期仍然是看好的，不会因为一个小波动就影响我们的判断。特别是在中国城镇化推进过程中，再加上货币持续宽松的政策，我们企业的战略不会轻易调整。同时，新一届政府新型城镇化的施政方针，也契合了这种判断。

　　作为开发商，站在这个利益点上考虑的话，可能会考虑新型城镇化和过去有所不同。如果按照李克强总理讲的“城镇化是以人为核心的城镇化”，那么城市空间的变化、城市质量的提升、以城市人口为中心的城镇化推进过程中，中国房地产中长期向好是毫无疑问的。

　　所以，如果说得保守一点，按照中国政府推进的速度，下一个千亿在2020年肯定要达到。至于能否继续保持20%的增长，这将是我们奋斗和努力的方向。

　　现场提问：保利在这个过程中对公司的架构管控、资本管控、产品管控等方面，有没有一些研究和思考？有没有还需提升的空间？

　　宋广菊：企业在做大的过程中风险也会加大，从宏观上来看，可能是中国政策不断变化和调整的风险，也有国内国外货币政策、金融不稳定的风险。站在公司内部来看，也存在管理风险，因为公司大了、区域广了。

　　其实从前年开始，保利已经对战略进行了调整，将扩大规模与提高产品效益相结合，这实际上就是意识到在发展过程中，要提高战略的高度，从而加强我们的管理。

　　2012年，我们请德勤事务所对公司的内控建设进行了全面的梳理和调整以及检索，这其实就是对公司的内部管理提升做的一个有效性工作。另外，我们这几年每年一两千万的信息化投入以及产品的升级，也是对于管理风险的弥补和提升。

　　还有对人才方面的调整，包括公司的股权激励，从而让企业和高管共同成长、共担风险，这也是一种站在企业长远发展方面的考虑。

　　应该来说，目前各大房地产公司人员相对稳定，保利地产算是其中一个。这么多年来，保利也培养了一支忠于企业、无私奉献于企业的员工队伍，只要人员稳定，人才队伍的成长节奏把握好了，我觉得没有办不成的事情。

　　随着公司战略和整个考核体系的调整以及对人才的全面激励，这就使得我们发现或者研究到了，在未来更大规模的经营过程中，怎样解决内部的管理问题，怎么样做得更扎实一些。

　　包括在集中采购的整体推进方面，现在也对相关下游产业的股权进行收购，可能未来会实现木地板公司或者门窗厂的股权控股。我们没有必要去搭建工厂，因为没有这样的人才，但是可以去收购。

　　这些战略的考虑，本身就是在对公司成长过程中寻求控制和平衡，我对保利地产未来发展充满信心，希望大家也充满期待。

　　发展的平衡

　　现场提问：去年保利地产局部项目也出现了一些质量问题，请问如何平衡质量与速度的关系？

　　宋广菊：速度和质量怎样兼顾？我想作为一个品牌企业，质量、品质永远是品牌的核心，也是应该常抓不懈的基础工作。

　　对于住宅产品，以往似乎很难改变，无论是产业化的推进还是工业化的推进。现在只能推进标准化产品，至于能否真正实现产业化、工业化，目前看来似乎都不太靠谱。在产业化的推进过程中间，怎么样把它变成标准化？这样的话会在速度中去寻求产品标准化，会提高效率，会减少质量问题，所以我们去年一年做了很多标准化的工作。

　　比如装修样板房，我们会提供高、中、低端多种标准化产品，把设计先做好，进而把结构、环节标准化，这样就可以在快速发展过程中保证质量。另外，我们正采取极端化的采购工程，把所有差的队伍淘汰掉，留下好的队伍，通过这样的管理手段，可以提高效率、提高速度，同时又在推进过程中控制质量的问题。总体来看，保利地产在去年一年，质量问题不能说没有，但相比之下还算少的，这方面我们会持续改进，也希望得到朋友们的理解。

　　我个人认为保利还是算不错的，但是不能说做得很好，因为现在房地产行业的工业化还不是很完善，而且也不是一份太好实施的工作，但我们会继续采取产品的标准化，对工程队进行优选，尽最大可能减少质量问题。

　　现场提问：如果标准化做得多的话，是否会造成产品同质化的局面？

　　宋广菊：在加强产品标准化方面，现在公司的领导班子基本上统一意见了。保利最早提出的是产品品牌标准化，这其实就已经解决了同质化的问题，比如说广州保利天悦是一个非常高端的品牌，从设计到产品类型包括Logo都是走高端的。而百合系产品，就是普通人家需要的温馨产品，这些都是不同的标准。可能百合系是1800元/平米的装修标准，天悦就是3000元/平米的标准，那么这些不同类型品牌的标准化，在推向全国的过程中，就不会显得单调，因为我们有高、中、低各种产品品牌的标准化。

　　外界一提标准化就认为同质化，其实不是这样的。按照我们现在装修标准的标准化，已经有了六七套的标准图集，所以品牌的标准化可以解决产品同质化的问题，当然在这个过程中，还一定要把品牌的内涵灌进去。

　　现场提问：在拿地方面，保利从去年下半年到现在都是比较进取的，但也有开发商认为，现在政府所推土地面积太大，且价格很疯狂，那么保利是否担心会对后期开发带来压力，又会怎么做出选择？

　　宋广菊：拿地方面，其实我们有这么几个原则：第一，按照自己的战略重点去拿，国家中心城市肯定是我们的重点，如果有地肯定要拿；第二，一定是在我们自己规定的成本利润率基础之上，绝不盲目拿地。我们规定成本利润率15%，这其实不高；第三，在政务环境及条件比较好的地区拿地；第四，在区域班子能力强的地方拿地。优秀资源应该向优秀企业家集中，下面哪个班子强，就会把面粉多给他一点，让他给我做更大的面包；哪个班子能力弱一点，就少给他一点面粉，你慢慢做，我给你多了你也浪费，做不出来那就很麻烦。

　　当然我们还是会兼顾平衡发展，比如说一个区域公司再有能力，也不能给十几个项目，其它区域只给一个项目。

　　至于外界说激进拿地，但实际上我们现在好多区域只有一两个项目。公司近期在河北为什么三个星期连拿两块地？是因为河北目前只有两个项目，而且这两个项目都卖得非常好。进入河北以后，才发现那里的政务环境比较好，采取的是备案制。

　　目前河北的政策是规划批完后，其它手续采取备案制，各部门推进非常快。

　　其实政府就应该只管大规划，规划之后，至于那个房间里面是怎样设计，那是开发商的事。所以我们愿意把资本往河北多投，一是班子能干，再加上政务环境又好，所以我们最近在河北又拿了两个项目，而且还准备继续拿，我想在这个地区操作五六个项目都是没有问题的。

　　在这样的环境下，能说我们激进吗？我们在石家庄才一个项目，我着急得够呛，我对下面的人说，按照公司的立项标准，有项目你就去拿，这叫平衡兼顾。

　　所以只要仔细分析，其实保利地产并不激进，而是一个很稳重并稳步推进的企业，说保利激进的人，我觉得还是缺乏对保利地产的了解和沟通。

　　曾经有一帮名流围着我说要买保利在北京的房子，我说实在对不起，别墅是一套没有了，三环以内只有一个项目要到年底才推出。你看我们在北京现在都没有特定产品卖了，能说我们激进吗？再加上保利地产作为央企，一直也响应政府号召，让我们限价的时候，我们也就平价推出去了，利润可能赚得少一点，但因为是央企，要履行社会责任。所以我个人觉得，这种平衡可能显得更重要。

　　产业链拓展

　　现场提问：自从限购以来，多数地产商都转战商业地产、旅游地产，保利地产在这些方面也有涉及，请问公司今后如何做到住宅和其它类型产品的平衡？又如何做到出售和持有的平衡？

　　宋广菊：我们自己认为保利地产的战略还是比较坚定的，方向是比较明确的，也一直是在按照自己的战略往前推进。这个战略实际上在很早以前，在我们进入这个行业时就做过分析，这种分析最后决定了我们的战略，也就是“三个为主”、“两个结合”，最后演变到“三个为主”、“三个结合”。

　　第一个为主是以房地产行业为主，拓展相关行业，实际上这就是我们的战略支点。回望保利走过的二十年，一直以房地产行业为主，坚定不移，只拓展房地产相关行业；第二个是以普通住宅为主，适当的增持商用物业，从一开始保利对于商业或相关行业就是有战略规划的；第三个以上海和北京为主，拓展相应的省会城市。在“十一五”期间，我们坚定地执行了自己的战略，而且这个战略不会随时调整，只会适应性地调整。

　　进入“十二五”以后，我们对战略做了一些研究和调整，这也是根据变化的中国国情和公司内部的一种成长，所以调整了“三个为主”、“三个结合”。其中一个，仍然以住宅开发为主，但会有计划地增持商用物业，所以我们在这些年对于重点地区的商用物业有计划地增持、有计划地获取。

　　人有时候很难耐得住寂寞，我们把广州珠江新城的写字楼建一栋卖一栋，目前大约已卖了五六栋，但最后好歹还是留下了一栋，这是为什么呢？因为持有是比较寂寞的事，一看外面的诱惑那么大，那么高的资产回报率，那先赚了钱再说，拿着钱去赚更多的钱。所以在这个过程中，我们是有计划地增持。

　　包括广州琶洲的物业，也就是我们的总部大楼，南边的卖了，北边的就不卖。其实当时管理层也有不同意见，说这么好的资源卖了干啥？最后中庸一下，卖一栋留一栋，卖一栋是为了发展，留一栋是为了更好地发展。其实我们的展馆也是，广州琶洲的展馆一共是56万平米的面积，我们卖了将近30万平，但也留下20多万平，这就叫平衡。所以在发展中如何取得平衡支点？就是这样处理的。在这个过程中，怎么样去把握住宅和商业的平衡？保利地产也在坚定执行自己的战略。

　　在目前这个阶段，规模经营和提高效益相结合，把它放到一个战略的高度，也是根据现在的形势。现在竞争越来越激烈，成本不断上升，土地越来越少，就要向管理要效益，做好成本控制。所以我们去年做了几件事，其中一件很重要的事就是内控的建设和管理，把所有的流程重新再造，要表单化、信息化地推进，也是为今后的发展奠定一个非常坚实的管理基础。

　　另外，我们也提到双轮驱动，现在已经有很多的辅轮，包括养老地产、商业地产、会展。我还曾经让公司计算一下双轮驱动真正实现需要多长时间，因为就净利润而言，地产主业已经接近100亿，那么辅业如何达到100亿并真正形成双轮驱动？我们又要如何培育？采取多长时间？这些都是我们正在深入研究的问题。

　　现场提问：请问公司养老地产项目的情况怎样？今后会采取什么方式去经营这些项目？

　　宋广菊：关于养老地产的问题，我想在未来一段时间内，因为中国城镇化推进，会有很大发展前景。目前保利地产还是会坚持自己的战略定位，以普通的刚需住宅为主。在这个过程中，可能会适当地去做一些相关行业深入研究。

　　现在我国60岁以上的老人已经有2亿，如何解决这些人的生活问题，也是保利地产在未来10年需要深入的研究的方面。

　　就具体项目而言，我们在北京保利西山林语有一个2万多方的中高端养老地产项目，今年1月已经进入实质性的运营，各种手续也已齐备，现在入住的老人有30多位。

　　我们期望扎扎实实做产品，而这种产品可能会根据我们的试验项目，慢慢培养出一批养老的护理人员，获得养老的管理流程以及和政府土地对接、医疗对接、医护对接等一些经验，便于今后更好、更全面去推广。

　　目前保利养老项目有7个，已经进入产品阶段的有2个，一个在北京，一个在上海，上海项目是以休闲度假、养生为主。

　　整体上，保利地产的养老叫“和基金”，主传播语是“人生可以再次出发”。其实我们推崇的是一种健康、休闲、度假的养老方式，并采用会员制。除了上海和北京项目外，我们还计划在广州琶洲做一个养老项目，在定位上和政府拉开一定的档次，政府负责保障低端，而保利地产提供中高端的产品。

　　目前会员证卖得还不错，同时这种产品还在设计盈利点，可能是采取会员制，20万的会员可能只享受一个项目，如果再加一个5万或10万，可以增加去海边度假的享受级会员，30万就再加上成都的高尔夫球，以及加上欣赏雪山美景的享受。如果达到50万，还可以增加一个产品，叫做三亚五星级度假养老。

　　我觉得像这样的产品形态设计以及不同的组合，一定会给未来的老人提供一种人生奋斗到一定阶段后的升华享受。

　　现场提问：广州的养老地产项目何时会开盘？养老地产项目投入比较大，且资金回收周期长，利润率也相对比较低，保利在这方面将怎么平衡？

　　宋广菊：广州的养老地产项目还在规划，至于什么时候能开盘，我估计可能要到2014年底，因为在完成设计后，还需要报建、开工建设，而真正进入运营需要到2014年底才开盘。现在项目的规划设计基本做完了，处在报建的阶段。

　　其实北京的养老地产项目原来是想做酒店，在这个过程中，我们觉得在京城做一个养老产品更利于品牌推广。广州项目是我们考察了日本市场之后，从源头开始做产品标准化的设计，比如说电梯，里面可能会达到担架式电梯的宽度，同时这个电梯里还有座位设计，这都是针对老人化的设计，以后还会用于我们全国所有的养老地产产品。

　　至于成本方面确实很高、投资回报很长，也正在探讨其中的盈利模式和回报模式。我们已经研究了几种模式，第一种就是收租金的形式，还有一个就是和养老公司联营的模式，但模式还在研究过程中。最终的结果可能还是会对接上市或者金融，如果最终不对接上市和金融的话，养老地产项目会有问题的。

　　这种盈利模型怎么设计？又如何对接上金融？如何在上游方面符合国家土地政策、养老政策，下游方面对接金融手段或者说上市的通道？我们希望在“十二五”期间能够摸索出一套完整的东西，进而推动中国的老年产业发展。

　　另外，我们把社区门诊概念也引入养老产品，期望能获得政府对这类项目的关注和支持。但这种模型是不是可复制，或者哪些可复制，哪些是特别的部分，还会继续做一些研究。

城镇化机遇

　　现场提问：在城镇化趋势下，保利采取怎样的发展战略？公司如何继续保持盈利能力？

　　宋广菊：其实保利已经在城镇化进程中把握了很多先机，公司在广东的投资动作已经非常大了，大家知道广东是保利地产的总部，而我们在广东已经进入了多个城市，并且有全面覆盖之势，实际上这也是对公司、对中国城镇化推进的一个尝试。

　　如果大家到过郑州，一定会发现郑东新区的开发拉升了整个郑州市城市形象，也带动了整个郑州的升级换代，大家到西安也会看到，西安大唐新区的建设，对整个西安古城青春焕发也起到了核心推动作用。

　　从广东省来讲，东西南北的差异非常大，这种差异可能就是中国现在城镇化的一个缩影，所以在这个过程中，我们在佛山城市建设中起到了核心作用，推动了南海新城的整体建设，在城市形成过程中公司也获得了高于其它开发商的回报。同时，我们也推动了佛山新城区的开发建设，未来佛山市的新城会在东平新城，公司正积极主动帮助政府推动这个新城的发展，在两三百万平方米建面同期开工的情况下，拉动整个城市的建设。

　　近期我们在广东江门新城的开发也将启动，由于有保利地产深度的推动，预期在未来3到5年，江门新城会是一个非常漂亮的城市。其实保利地产在前期也做了大量艰苦卓绝的工作，我们希望在未来3到5年内能获得比较好的回报，因为能吃苦、能埋头，总有希望出人头地。另外，我们马上也会进入广东湛江，必将对湛江这个老工业城市的推动起到巨大作用。

　　未来如何在城市化发展中提升自己的增长力？我们还是会跟着政府的脚步，想政府所想、推政府所推，为民做一点实实在在的事。这就是保利如何抓住城镇化的节奏，做一点自己的事情。

　　现场提问：保利地产提出的城市群发展概念，是否和国家城镇化战略相辅相成？如何具体推进？

　　宋广菊：实际上我刚才讲的就是城镇化建设，包括城市形态、交通形态、空间形态的转换，所以我们在这个阶段提出城市群的概念。刚才我们介绍了“3+2”的城市群概念，在这个过程中，保利将积极协助政府在新的城市建设中做一些事情。

　　另外，我们还将全面介入旧城、旧村的改造。比如在郑州，我们最近有一个大的项目，就在与郑东新区一路之隔的老区，帮助他们把村庄改善。因为旁边的新区已经做得很漂亮了，房价也达到了一万六七元/平米，所以我们全面进入郑州的旧村改造，也就是李克强总理讲的棚户区。这种类型在东北叫棚户区，实际上在中南部就是旧城、旧村的改造，目前我们在西安和广州都介入了旧城改造，这也是我们响应政府城镇化推进的战略，对城市质量提升所做的一些努力。

　　另外，如果说让一个企业完全履行社会责任，我觉得那是空谈，但企业一定不要忘记自己是一个公民企业，在这个过程中要履行自己的责任。

　　理想与现实

　　现场提问：万科总裁郁亮曾说过第一有第一的魅力，保利在去年也继万科后进入了千亿阵营，请问保利地产有没有想当行业第一的打算？

　　宋广菊：关于行业第一的问题，还是那句老话，我们一直把万科当成学习的榜样。还有一句话就是，成长比成功更重要，理想有时候是一种希望，当你奔着理想走去的时候，人生感到的全是幸福。不争第一不是一个好公司，但是我们是向着自己的理想走去，也许走到哪一天能够走到第一，那当然是最好的。我们是在前进中学习、在前进中努力、在前进中为社会作出应有的贡献，所以说心中没有理想是假的，但至少在今天，我们一直是向优秀企业学习，也希望自己成为最优秀的企业。

　　现场提问：万科已经迈出了海外拓展步伐，那么保利有没有向海外发展的计划？

　　宋广菊：其实保利的海外调研小组刚回来不久，并且对非洲进行了深入的研究和探讨。我们去了南非、坦桑尼亚、埃塞俄比亚，实际上这些地方非常美，靠近印度洋，景色很好，PM2.5也非常低，我们考察地区的房价，普遍性的两三房，每平方米能卖到1200到2400美金，别墅是50万到250万美金一栋。

　　经过折算，这些地区的房价跟我们国家很多省会城市可以媲美了。另外，这些地区的经济也持续保持了10%的增长，特别是在发现石油之后，投资环境和未来空间也非常好。更主要的是，这些国家对中国非常友好，像坦桑尼亚对中国是免签的，这次习主席出访非洲第一站就到那里，我们也觉得很有信心。上几个月坦桑尼亚国家城市建设总公司到我们广东考察，随后我们也进行了回访，同时我们也拜访了坦桑尼亚的国土与房屋建设部部长。

　　今后我们会在调研的基础上，争取再进一步对这些国家的法律体系和一些相关政策进行深入研究，争取在今明两年进入非洲市场。另外，我们也对欧洲市场做过一些调研，对阿姆斯特丹、西班牙都做过调查和研究，但这些地区现在经济增长速度低，还需要再进一步研究。所以对于海外发展，我们有可能会先进入非洲。

　　另外，我们还会采取积极而审慎的态度，因为相比国内，这些国家的法律体系、价格体系、税收体系以及材料供应体系差异性都比较大，所以我们会采取慎重的态度，等真正成熟了再进入。

　　现场提问：国五条出台后，各地的细则也陆续出台了，请问保利对新的调控政策有什么看法？

　　宋广菊：房地产调控应该成为常态，我原来也说过这个观点。因为经济在持续增长过程中，货币也在持续宽松，只有调控才能让房地产行业平稳、健康的发展。政府不是想让房地产行业萎缩，但如果不调控可能还真就不太健康，只有调控，并且是持续的、常态的调整，才能让房地产行业保持健康的发展。所以从这个角度上讲，我想应该调控将会是一种常态。

　　其实仔细研究国五条，没有更多、更新或者更严厉的政策，这其实就说明了国家的导向。因为中央与地方政府的财政矛盾没有解决，而地方政府又要承担发展的重任，怎么解决经费的问题？地方政府一定是在土地财政上做文章。在这种情况下，国家如何抑制房价？因此还是要更坚定地表达一种态度，要严格执行过去所有的政策。我想调控政策的象征意义更大一些，但肯定不希望地方政府和开发商打擦边球，把以前的政策撇开，只有地方政府严格执行调控政策，才能使房地产行业健康发展。