全球最大最赚钱的汽车制造商--日本丰田汽车（7203。T： 行情）并不习惯让外人告诉它如何行事，一些默默无名的美国官僚在其眼里更是无足轻重--美国自己的汽车业靠着纳税人资金援助才得以茍延残喘。

　　不过去年12月一个天气阴沉的日子，美国汽车安全监管机构的代理主管Ron Medford来到日本，向丰田主管提出了严厉警告。

　　当Medford抵达日本时，丰田正在处理在美国涉及500万辆以上汽车的一次召回行动。这个问题很一般，但是却潜藏致命危险：脚踏垫卡住油门踏板。

　　美国汽车安全监管当局已经判定，有五起死亡案例与可能是由这个问题引发的事故有关，同时外界愈来愈怀疑，脚踏垫与油门踏板设计是丰田必须解决的唯一瑕疵吗？

　　在先前的七年期间里，美国消费者对于丰田汽车不明加速问题的投诉案件有增无减，根据美国国家公路安全管理局（NHTSA）的资料，丰田2007年车款的申诉案子达到400件。

　　但NHTSA先前在布什（布希）政府任内对丰田进行的五次调查，都陷入僵局，也没有采取任何行动。有两次安全事件的调查，促成丰田在2007年及2009 年初召回脚踏垫。这两次召回费用相对不贵，而且都没有引起多大注意。

　　那次在名古屋的闭门会议上，Medford告诉四名丰田主管，针对美国当局正在调查的安全瑕疵问题，丰田处理速度太慢。他表示，他要看到改变，而且要快。

　　NHTSA官员向路透提供了那次关键会议的经过。NHTSA对于消费者投诉丰田车辆的处理情况面临新的质疑。

　　安全问题早有苗头

　　会议室内的丰田主管之一Chris Santucci，在前一周曾花了两天时间，因一名77岁密西根妇女2008年车祸事件，受到她家属委任律师的诘问。这名妇女的佳美（CAMRY）汽车在距她家四个街区的地方暴冲出去，撞上大树，导致她丧生。

　　Medford的警告未受到重视。到1月底时，丰田的安全问题一发不可收拾，成为一场危机，严重威胁到其财务，并动摇了消费者对这个全球最知名品牌、及战後日本经济成功标志企业的信心。

　　自上述美国团队到访後，全球又有470万辆丰田汽车被召回，是该公司史上最大规模的召回行动。除在1990年代带动丰田成功的佳美车款据报出现油门加速问题外，丰田新纪元节能“光环车”普锐斯（Prius）据称也可能面临煞车失灵问题。

　　更有甚者，批评者谴责丰田汽车仍未承认造成安全问题的根本原因，仅开始承认偏离正确方向有多麽严重。

　　“如果有问题需要解决，任何在丰田装配线工作的人都能发出警讯并暂停生产线。”研究大型企业成长风险的企业顾问暨维吉尼亚大学教授Ed Hess说。“为何事情发展到如此地步？公司内为什麽没有人发出警讯？”

　　在华尔街和国会，甚至丰田市，人们也在问着同样的问题。在这个汽车城中，老员工们以强烈的责任感来面对眼前的危机，而丰田一向以培育这种精神而自豪。

　　“我们在日本不会无动于衷，”丰田一位有30年工龄的资深生产经理在丰田市一家酒吧中说道。汽车召回事件已经是当地热点话题。另一位员工称，“我们有危机感。”

　　美国众议院监督委员会将于2月24日就丰田的安全问题投诉为何失控以及安全问题原因是否完全确定，而聆讯美国美国运输部长拉胡德（Ray LaHood）和丰田北美业务执行长Yoshi Inaba。

　　一天后众议院能源和商务委员会将就丰田安全危机举行听证会。

　　“我无法接受丰田的做法，”前国家公路交通安全管理局负责人Joan Claybrook称。她也是被要求向国会作证的专家之一。

　　辉煌成就埋下隐患

　　知情人士称，从某种意义上说，丰田已经成为自己辉煌成就的牺牲品。

　　咨询师、供应商、经销商和分析师都表示，追求快速增长使丰田资源的运用达到了极限。而欲让零配件成本不断下降更是令压力倍增。

　　其他人士指出，丰田自2008年将通用汽车〔GM。UL〕挤下业内销量冠军宝座後，处理外部事务时有一种自满情绪在悄悄滋长。批评人士称，针对暴冲投诉案件，丰田与美国安全监管部门反覆交涉而迟迟未果，亦表现出一个拒绝变革的机构形象。

　　“丰田曾经很善于倾听意见，”一位与丰田有业务往来而不愿透露姓名的咨询师称。“但大约三到五年前，情况突然改变。他们有一种想法，认为丰田以外的人不会知道怎麽作。这个情况最後终于变成，丰田在听，却没有听进去。”

　　1月末危机爆发之时，丰田向消费者及投资者传达明确信息的速度拖拖拉拉。专家指出，丰田的神秘作风，以及倾向于在日本集中决策，是其公共关系土崩瓦解的原因之一。

　　“丰田在上世纪八九十年代创造了完美的模式，但现在看来已经过时了，”天普大学（Temple University）日本分校的商学教授Stefan Lippert称。“将决策集中到总部是造成当前丰田汽车问题的原因之一。”

　　丰田汽车的一个原则是“现地现物”（genchi genbutsu），即必须亲自到现场了解问题，必须打开引擎盖，亲自动手检查。丰田要求其员工行动，而不是嘴动。

　　这是丰田汽车创始人的孙子丰田章男喜欢常说的话。他在6月就任丰田社长後在美国首次公开露面时曾表示，“质量是丰田的生命线。”

　　丰田章男称，该公司在不懈地追求质量的同时，必须坚守成就其如今业绩的两大观念，即“顾客第一”和“现地现物”。

　　美国人给丰田上课

　　与丰田美国公司员工就安全问题进行的三个月交流，异常繁忙，有时还令人沮丧。之後美国运输部去年12月决定尝试一项颇具丰田特色的策略，以引起该汽车厂商的注意。于是，Medford亲自前往日本。

　　12月15日在丰田总部拥挤的会议大厅内，Medford和美国高速公路安全管理局（NHTSA）其他两位高级官员首先对约100名丰田工程师和高管讲话，相当于给他们上了一堂美国安全管理方面的辅导课。

　　而後这几位美国官员返回会议室，向小范围的丰田高管和工程师进一步阐述了相关议题。出席者包括丰田负责质量的高管横山裕行、处理消费者投诉的工程团队主管 Shinji Miyamoto。

　　丰田汽车知道美国国家公路交通安全管理局（NHTSA）的官员还计划会晤本田汽车、日产汽车和日本国土交通省，因此如此艰难的会谈令他们始料不及。

　　“当时我们认为会谈不会有多么深刻的意义，因为那时我们已经在解决脚垫问题，”丰田汽车副社长佐佐木真一说。

　　当时与Medford会面的丰田汽车高管认为，可能是脚垫的摆放情况导致了汽车不明加速问题。该问题引起美国方面的细致调查。

　　事情颇具讽刺性。就在四个月之前，美国政府刚刚出手援救通用汽车和克莱斯勒，如今却在对丰田指手划脚。

　　Santucci之前是NHTSA的一名调查员，于2003年加入丰田。他从华盛顿搭机飞到日本参加这场气氛紧绷的会议。

　　他在一周前的供词中表示，他原本预期会看到和那些官员对中国和俄罗斯汽车制造商一样的泛泛表述。中国和俄罗斯都是车市新手，在美国缺乏销售势力。

　　但这是丰田。这是一家在1960年代彻底变革了工厂生产的汽车企业。丰田在1980年代力抗不利条件推出了豪华车品牌雷克萨斯（Lexus），而後在 1990年代推出普锐斯（Prius）车型，让丰田成为环保先驱代名词，再度让那些不看好的人哑口无言。

　　到2009年，丰田已然成为一个经济巨擘，拥有超过30万名员工。丰田在美国的雇员超过3。5万人，以丰田为中心的经销商及供应商等相关网络，估计有超过 38万个汽车行业职位。

　　尽管丰田取得巨大成功，但丰田仍然鼓励员工挑战达成不可能的境界。丰田汽车前社长渡边捷昭会告诉员工，要建造一辆油箱加满一次就能从纽约开到加州的汽车。 他还会说，要作出可以让空气更乾净，或让驾驶人更健康的汽车。渡边捷昭在丰田社长的位子一直作到2009年6月。

　　向前快进几个月，情势已经丕变。到2月时，丰田已全面溃败。在持续两周的躲避後，丰田章男在日本名古屋仓促召开记者会，并表示道歉。

　　丰田章男拥有美国巴布森学院（Babson College）的企管硕士学位，也曾在丰田加州分部工作。在旁人提示之下，他勉强用英文说了一段话：“相信我，丰田汽车是安全的，但我们会尽量使我们的产品变得更好。这种过程对客户是好的。”这段笨拙的谈话在美国哥伦比亚广播公司（CBS）新闻节目中播出，并在YouTube广为流传。

　　两天后，在周日美国橄榄球“超级杯”总决赛前，丰田已通过一则电视广告对该讯息作了修饰。该广告通过快乐家庭的场景突出丰田在美国市场50多年的历史。“ 在最近的日子里，我们公司未能达到你们所期望的标准--或者说我们对自己的期望，”旁白这样说道。

　　周二，在国会委员会第一个听证会举行的前一天，华盛顿邮报刊登了丰田章男的一篇评论。他表示，“作为丰田汽车社长，我个人要对此负责，”并承诺对公司经营进行“彻头彻尾”的评估。

　　但他没有对导致召回事件的原因作答。根据丰田的企业格言，为弄清楚一个问题，员工至少要问五遍“为什麽”（日语叫做“naze”）。尚不清楚丰田的管理层问过多少遍“naze”了。

　　可靠性出现裂痕

　　2007年10月，负责为美国康涅狄格州Consumer Reports杂志负责汽车评测的主管Dave Champion发现，该杂志一项颇具影响力的订户调查结果令人吃惊。“多年来丰田汽车的可靠性一度坚不可摧，现在居然出现裂痕，”Champion回忆道。在一片意外声中，这家非盈利性杂志将佳美（Camry）V6和其他两款汽车从其推荐名单中剔除。

　　大致同一时间，在美国伊利诺州的Bloomington，一个通过数据分析进行事故调查的小组正发现一种令人担忧的现象。私有保险商State Farm旗下的一个被称为CRASH的小组已注意到，包括热销车型佳美在内的丰田汽车，所涉及的事故案件陡增。

　　美国最大的汽车保险商State Farm向美国监管部门报告了这一现象。“如果我们认为汽车在伤亡事件中要负很大责任时，我们就回头去找制造商，”发言人Kip Diggs称，“我们告诉他们：'我们认为你们的产品有缺陷，你们要为这些损失付账。'”

　　“当你开始发现很多理赔案例暗示，某一产品可能普遍存在问题时，就应当向NHTSA报告了，”Diggs称，“必须有明显的理赔案例，以及显着趋势，才会向他们报告。”

　　其他方面，丰田内部人士和竞争对手也开始发现其他窘迫迹象。新世纪初，丰田的目标是将全球市场的份额提高一倍至15%。对于业内人士，它的目标不言而喻， 即取代通用汽车，成为汽车业龙头。

　　在即将达成这个里程碑时，一些丰田内部人士开始担忧。在他们看来，这一目标一直是丰田那些遥不可及的远大目标之一，就像渡边捷昭想像能净化空气的汽车。後来丰田甚至不再把这个列为目标，但它却实现了。“我们觉得仅次于别人，不是第一比较自在，”稻叶良（目见）称。稻叶良（目见）原已退休，但接受丰田徵召复出，以带领美国业务走上正轨。

　　到2007年时，丰田在美国销量从新世纪初的水平跃升80%。市场份额几乎翻倍，从不到9%增长至16%。从销售量来看，简直像是丰田吸纳了另一家和本田一样大的车厂，而这一大块暴增的部分仍然没有顺利消化。

　　“检验和平衡开始崩坏，”汽车业专家、Booz & Co合夥人Vikas Sehgal称，“到了某一时点，大规模的反经济效应开始显现。”

　　在此同时，在教育新员工接受公司独特的文化--丰田模式方面，丰田也遇上艰题。55岁的Kazuo Akatsuka对这个变化有切身的体验，并对生产普锐斯（Prius）的堤富男分厂变化迹象感到担忧。

　　Akatsuka担心，大量临时新员工（有些人还炫耀身上的穿洞并染发）只是为了薪水而工作，可能对“丰田模式”并没有认同感。

　　“非常严谨，辛苦打造这个公司的那群人，已不复存在。就某种程度而言，我认为那种热情并未传承下去。”他说。“我觉得对品质的专注正逐渐被遗忘。”

　　为维持“丰田模式”，员工们曾始终携带着记载丰田佐吉智慧结晶的小册。日本自学发明家丰田佐吉设立了丰田汽车前身--丰田自动织机，而其子丰田喜一郎则在 1937年创立了丰田汽车。

　　多年来，丰田模式逐渐演化，其中既有内部发展而来，也参杂了外来的想法。类似“忠于你的本分，。。。务实，避免流于支微末节”等建议，似乎都是日本艰困时的遗风。

　　其他灼见则来自海外。丰田喜一郎堂弟丰田英二出访福特汽车（F。N： 行情），依途中所见带回改良员工建议箱的构想。于是，丰田传奇继续发展，“不断改善”（kaizen）的伦理诞生。

　　启迪丰田式即时（JIT）生产系统的，是战後造访美国Piggly Wiggly杂货连锁店得到的灵感。自学成才的工程师大野耐一在那里观察到消费者一拿走货架上的商品，就自动补货的系统。

　　50年後，丰田模式成为一种文化，深植日本人心，但更深入地融入丰田。到2007年，丰田在加州经营了一间丰田大学和日本的丰田学院，传授怎样才是丰田。

　　第一位被指派在丰田董事会的非日本人Jim Press曾于2006年若有所思地表示，对于文化的聚焦使丰田“有点像是一个国家。。。本身就像个社会。”当时Press被视为丰田的化身，是一位温文尔雅、风格含蓄的堪萨斯人。在问候记者时，他喜欢说“感谢各位莅临区区小厂。”

　　2007年9月，Press离开丰田转而加盟克莱斯勒，并称“很高兴能回到国内企业工作。”这在当时让行业观察人士震惊，但目前再看却发现Press此举也凸显出丰田在内部团结上面临的压力。

　　付出代价

　　丰田对于召回可谓“驾轻就熟”。早在1989年推出雷克萨斯（Lexus）品牌时，备受关注的LS400车型就曾因尾灯过热等一系列故障而被迫召回。当时这样做几乎可以把这个豪华车品牌扼杀在摇篮中。

　　丰田当时暂停生产，全力以赴加工替换零部件。其在加州的销售分支派出代表，逐户取回已经售出的8，000辆LS400汽车，并自行掏钱租赁汽车供客户在维修期间免费使用。最後丰田将洗得干干净净且加满整箱油的LS400又送还客户手中。

　　丰田的认真态度给雷克萨斯经销商和客户留下深刻印象，在之後的20年里该品牌在美国市场的销量顺利超越了宝马（BMW）和戴姆勒（Daimler AG）。

　　危机处理的成功让丰田经销商变得更加忠诚，当然也更为富有。此外还吸引来自上市经销商集团的投资，它们打赌丰田汽车将继续热销，服务也会一直优于其它同业。

　　截至2009年9月底，休斯敦Group 1 Automotive的新车销售收入中有39%来自丰田店。对于全美汽车租赁公司（AutoNation）和Penske来说，该比例分别为21%和 20%。

　　“丰田做为全球最大汽车商一直在不断努力。当然也有问题，但我们必须信任丰田。丰田正视现实，并力图解决问题，”全美汽车租赁公司执行长Mike Jackson在两次大规模召回之前，于9月时表示。

　　部分是因为丰田严格控制经销商数量，所以特许经营获利依然远高于美国汽车经销商。2008年危机期间，丰田经销商每天还能平均售出四辆汽车。而福特经销商每日平均销量仅为一部。

　　丰田汽车高层上月提出意欲提振经销商等各方士气的演说，承诺将限制召回事件对其品牌造成的伤害，当时问题还仅止于9月宣布召回汰换可能卡住油门踏板的地垫。

　　稻叶良睍1月12日在底特律发表演讲时说：“召回产品是我们用过去没用过的方法与顾客再次接触、并再次证明自己在顾客心目中价值的机会。”

　　但是仅过四天，丰田驻华盛顿负责产品安全问题的工作人员就致电NHTSA，告知发现位于美国印第安那州的CTS（CTS。N： 行情）生产的油门踏板存在缺陷。丰田从2005年开始与CTS签订供应协议，当时正值丰田快速成长阶段。

　　丰田发现，CTS生产的油门踏板某些情况下可能因磨损和受潮等原因卡住。更严重的问题是，该缺陷涉及车辆超过200万，而当时丰田尚未完整地设想出迅速解决的办法。CTS所生产的油门踏板报价15美元。

　　1月19日（周二），稻叶良睍、丰田美国销售部门总裁Jim Lentz及其他高层被传唤至华盛顿。NHTSA官员称他们希望丰田立即采取行动。丰田高阶主管几小时後回电称，他们正在实施召回。

　　对丰田汽车而言，1月21日（周四）的声明看来已经够糟了。但接下来的周一情况进一步恶化。美国产品安全监管部门通知丰田，必须在匆忙寻找解决办法的同时停止八款汽车的销售，这是前所未有的事情。

　　一声令下，华盛顿当局就让丰田旗下经销商手上高达25亿美元的轿车及卡车库存动弹不得。雪上加霜的是，这项负面消息吓跑了上月最後一周赏车人潮，而该周向来是赏车的高峰期。

　　丰田急忙通过每天的信息更新和电话会议来让经销商掌握情资。但火山眼看就要爆发了。

　　各方之间的沟通也是一团混乱。有些时候，位于加州的丰田销售部门似乎并不清楚肯塔基的生产部门在作什麽，也不清楚华盛顿的监理事务部门在与NHTSA的会谈中获悉了哪些讯息。有时候则是东岸的部门搞不懂西岸在做什麽。

　　例如，丰田的代表人员在1月27日早上告知经销商，丰田召回脚踏垫问题车款的数量将增加110万辆。丰田已经认定另外还有五款汽车存在脚踏垫卡住油门的风险，包括2010年款的Corolla、Venza、及Matrix。

　　但这件事并未马上向益发感到不安的社会大众宣布，而是要等数小时後才公告，这个时间差立刻让一些经销商感觉不妥。“当我们听到的时候，惊讶得合不拢嘴，” 一名经销商表示，他认为这段插曲显示丰田对于认知到这场安全危机的重要性步调迟缓。

　　当天下午，丰田发言人Brian Lyons被要求发表评论时，他形容召回传闻是“没有根据的谣言。”但当天晚上东岸时间快八点的时候，丰田的华盛顿办事处已经提出书面资料，正式扩大召回解决脚踏垫问题。

　　在另一个招致抨击并在加州引来至少一起诉讼的类似事件中，丰田1月时针对还在日本生产线上的Prius，悄悄修正了一个煞车问题。

　　但是一直到安全工程师Yokoyama在2月4日在东京告诉记者之前，丰田发现这项瑕疵、找出修复Prius煞车控制软体的讯息，都没有告知消费者。

　　分析师称，丰田的狂飙猛进已让它重回十字路口，公司仍有机会争取外界对其经典模式的信任，但同时也可能面临国会责难所引发的第二轮危机。

　　“（丰田）名誉已经不可避免地受到破坏。”加州州立理工大学市场营销教授Jeff Hess表示，“现在关心的已经不再是传达讯息问题了，而是数百家经销商和数百万消费者的利益。”Hess曾在J。D。Power担任汽车业分析师。

　　安全研究与策略（Safety Research & Strategies）创始人Sean Kane认为，丰田必须面对以下这种可能，即除了已召回的车型和已提出的修复方案之外，其他车款在油门意外加速上也可能存在问题。Kane将作为专家证人出席即将召开的国会听证会。

　　回到丰田市，丰田汽车似乎已暗下决心，但在未来数周，他们还需展示更强烈的意志力。

　　“任何公司壮大之後，都会存在员工对问题无动于衷的难题。”丰田一位要求不具名的管理人士说道，“如果无法对此痛改前非，可能导致公司倒闭。不过我们将尽可能地向更多员工灌输危机意识。”

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