这家胶片时代的符号型企业终于与辉煌往昔彻底了断，但生机仍不明朗

　　一个时代几近死亡，另一个正在挣扎着出生——这是商业世界的基本生存法则，当市场需求和行业变迁发生根本逆转，公司要及时调转船头。依赖剥离、并购、重组、整合等多重转型技巧，人们急于在新起点上整装待发。这一切，只是为了尽量缩短痛苦的转型过程。

　　没有哪家公司，会像伊士曼??柯达(EastmanKodakCompany)这样，为此忍受一场长达10年的煎熬。

　　1998年，这家全球最大影像产品及相关服务的供应商深感传统胶卷业务萎缩之痛，但通向数码世界的转型之路迟滞5年后方才开始。2005年，柯达斩获美国数码相机市场销量第一，对于拥有百余年历史的柯达公司而言，这份快乐短暂得犹如幻觉。2008财年第四季度，柯达亏损1.33亿美元，连续第三年出现年度营收下滑，此消息为柯达创下35年来最低股价。而截至今年5月，柯达股价2009年以来的跌幅已近50%。近年来，该品牌并未失去卓越的声誉，只是被遗忘了，柯达陷入一种更可怕的命运。

　　然而，正如一艘缓慢下沉的巨轮仍不放弃生还的希望。在情势更加危急的2009年，柯达反而将锈迹斑斑的引擎擦得锃亮，试图为百年老店延续尊严。

　　在7月初举办的2009中国国际影像和摄影器材展览会上，柯达将全新的概念门店“影像乐活馆”放在了展厅最醒目的位置。此举表现出罕见的急迫：中国第一家“影像乐活馆”的诞生，距其不足一个半月。

　　位于上海徐家汇的“影像乐活馆”门楣上有着颠覆黄色传统的黑色“美快图”标志。门前巨大的奥特曼模型令人疑惑这家门店的性质，步入店内，数码相册、个性化礼品、儿童影像、婚庆产品、摆设类的大幅图像输出装置等60多种产品玲琅满目，如果不是身着黄色工作服的店员上前介绍新款数码相机，来者很难意识到，这是属于柯达的冲印店。

　　“这家店意味着，柯达不再固守传统卖胶卷生意，转向开拓新的业务。”乐活馆店长卞理昊对本刊说。的确，以更时尚、更贴近消费者的零售店形象重塑柯达品牌，乐活馆使命在肩。

　　但这句“宣言”也暗示着一个百感交集的柯达时刻。乐活店开业前不久，柯达关闭74年的旗帜性产品克罗姆(Kodachrome)彩色胶卷生产线。消息爆出之际，正值《美国国家地理》举办《柯达克罗姆文化：美国游客在欧洲》展览开幕前三天，诸多摄影爱好者们手握的门票瞬间成了一张缅怀卷。2002年以来，克罗姆胶卷的25度、200度、超8毫米等种类的胶片已先后停产。

　　“也许是一个时代的记忆和终结。”柯达消费数码影像集团大中华区CEO陈志轩对本刊说。2008年空降到柯达的陈，目前执掌着柯达品牌在中国市场的重塑。他的处境并不乐观。

　　仿佛一场凌迟之刑终近尾声，柯达剥离传统胶卷业务的举动持续6年之后，总算有了阶段性成果。但另一方面，一番自我挣扎之后，全球数码相机市场的主流品牌已被佳能、奥林巴斯等日系品牌所盘踞。

　　尤其在举足轻重的中国市场，柯达的弱势更为明显。“柯达也投资了大量数码产品，比方数码相机、大型数码喷墨打印机等，但这些产品在中国市场上的能见度很低，大约归结于柯达在数码领域的品牌效应比较弱。”Gartner打印市场分析师李宇兰向本刊表示。就在克罗姆被彻底停产的同时，柯达在中国高调发布三款新型数码产品，但其光芒被同期佳能伊克萨斯数码相机的春季促销活动所遮盖了。

　　以一种批判态度来看，柯达转型之所以如此耗时，部分原因在于该公司贪恋自己在传统胶卷领域的垄断地位，及对行业变迁速度的误判。譬如，柯达拥有最早的数码CCD技术，却固守胶片业务，直到佳能研发出Cmos技术，绕过柯达的技术壁垒晋升为游戏规则制定者。

　　但事实上，柯达一直处在一种现实困境中。直到今年第二季度，数码业务在柯达才首度获得季度盈利。也就是说，10年以来，逐步萎缩的传统业务仍是柯达利润的主要来源，如果断然将其砍掉，柯达很可能会制造史上最严重的决策失误。这可以解释从邓凯达(Daniel.A.Carp)到彭安东(AntonioPerez)，柯达两任首席执行官缘何态度强硬、执行上却“优柔寡断”。

　　在中国，这种分裂状态被进一步拉伸。得益于1998年“98协议”所开创的垄断优势，柯达中国在顶峰时期曾有8千余家连锁冲印店。但大肆扩张所采取的加盟模式，在中国特色的文化中暗藏很大变数。2003年转型后，柯达意欲对旗下门店进行数码化改造，却发现这类变数早已超出柯达的预期。

　　这场鏖战已耗尽了一些当局者的耐心。今年5月，“98协议”的创始人、柯达在华品牌的开拓者叶莺从北亚区副总裁、大中华区CEO任上离职。“叶莺的离去，对柯达内部员工产生的直接影响是，很多人在私底下会疑惑，公司是否已经任其走上自生自灭之路。”一位柯达内部员工告诉本刊。记者试图联系已成为美国水处理公司纳尔科全球副总裁兼大中华区主席的叶莺，但直至截稿，关于其12年的柯达往事的问题，未得到回复。

　　正是在上述这种生态处境下，继任者陈志轩，开始重振柯达。

　　破局

　　叶离职后两个月，陈志轩面临着一家老牌公司继任者所能遇到的最尴尬局面：拥有脍炙人口的品牌，但业绩不佳，曾经的品牌价值和技术优势被消磨殆尽，更糟糕的是，这家庞大的公司内部士气低迷，往日荣辱模糊了员工们对未来方向的辨认。

　　更何况，这位空降兵毫无影像业经验。尽管曾在飞利浦中国率领消费电子部门于5年内使销售额上涨50多倍，但陈开拓市场和提升业绩的实力能否在柯达兑现，包括他自己，都并无把握。

　　最初的柯达经历便让陈志轩意识到柯达转型的内在阻力。

　　去年7月，陈志轩从飞利浦空降至柯达，当时的叶莺已萌生去意。在陈的回忆里，曾为柯达带来中国市场垄断优势的叶，几乎从未在业务会议上谋面。

　　在9月的第一次中高层会议上，陈面对所有产品经理的发言令老柯达员工难堪：“柯达原先卖相纸的辉煌时代已经过去了，如果你们今天还是在想着怎么把相纸做好的话，离死也就差不多了。”此言一出，在座产品经理个个露出奇怪的神色。随后，这句话在公司内外迅速传播。柯达的几个主要经销商终于按捺不住，纷纷要求与陈直接对话。

　　这迫使陈志轩对自己所处的真实处境有了正确认知。一方面，空降兵的一言一行会引发不可预知的反应，同时，更多的人选择了观望态度。这种情形下，最简单直接的应对方式，愈能化解复杂局势。于是，陈志轩向全体员工明确目标：3年内柯达中国在数码业务上的市场份额达到10%。在一些员工看来，这个目标，及大力度业务整合给沉闷的柯达带来了些许生机。

　　事实上，业务整合从陈来到柯达之初便已展开，这是明确的市场目标能被接受的基础之一。

　　当时，陈志轩接任了数码业务、民用影像渠道和专业影像渠道三个总经理的职务。他做的第一件事是精简、整合团队。民用影像渠道和专业影像渠道被合并在一起，中国内地的业务架构整合成数码团队、影像渠道团队和新业务团队。而新业务团队的职责尤为重要：针对下滑剧烈的影像业务，找寻新的利润增长点。

　　“现今你们看到的乐活馆，就是柯达新业务模式的尝试和初级展现。”陈志轩说。

　　早在2003年，柯达中国便开始在KEX(柯达快速彩色连锁店)这个庞大的网络上，进行各种面向零售业的实践，比如与上海大剧院、上海巴士缔结票务合作协议(参见《环球企业家》2007年3月号文《柯达中国失焦》)。由于柯达对加盟店的间接管理逐渐失控，这些努力成效微弱。因此，在乐活馆诞生之前，公司内部还是经历了一番激烈的争论和质疑。

　　焦点集中于：接下来柯达将走什么样的道路，空间和胜算有多大。对于数码业务而言，新增长点可归结为技术与产品的创新，但对于传统的影像渠道业务，如何去改变日益没落的现状，看法不一。

　　很多老员工固守于胶卷业务和昔日辉煌时代的骄傲姿态，消极到不愿意改变，最积极的做法也无非是想方设法出售更多的相纸和耗材。

　　所有症状都在向陈志轩暗示，柯达染上了那种百年公司的通病：超稳定的内部结构、变革缓慢、缺乏对市场的敏锐反应。认识到这点，局面反而明朗起来：好处是无需费力来塑造品牌知名度，劣势在于改革阻力巨大。陈必须将自己的如下判断“强加”给柯达——消费者对于影像产品的种种需求隐藏着可挖掘的利润点，但柯达首先需要跳出既有思维。

　　接下来，新业务团队连续召开了几次会议。他们初步达成共识，柯达应当把跟影像相关的产品揽到旗下，以零售店形式出售这些周边产品，改变消费者心中“柯达=冲印”的形象，新老业务共同发展。而这种零售店若以“影像馆”为概念，与大众生活密切相关，并且附带保留原有门店的冲印业务，也许能够带动人流量，产生新的营业额。

　　唯一的困难在于，影像小店早些年均以零散和小作坊的方式存在于民间，没有人用统一的品牌和渠道来整合过。“市场摆在那里，风险就是不确定性，因为没有人做过这样的事情，我们没有先例。”柯达新业务营运顾问范军说。

　　事实上，最初乐活馆的想法也遭到柯达美国总部的质疑。后者一度认为，柯达的品牌在中国市场上已被过度扩张和缺乏管理所糟蹋。随便走进一家柯达冲印店，你会看到其它品牌的相纸和耗材，甚至能买到桶装饮用水。这种不同于直营店的品牌授权加盟模式，其弊端在柯达扩张后逐渐凸显。由于产权不归柯达所有，店家可自行决定出售产品的种类与定价。

　　这种松散的合作方式曾帮助柯达迅速扩大中国版图，只用了三年时间就在与富士的竞争中彻底翻盘，成为大赢家。但也为之带来后期管理困境，各个冲印店技术水平良莠不齐，冲印效果从未有过统一和稳定的质量，这在一定程度上损害了柯达品牌的美誉度。柯达内部有人一针见血地指出：乐活馆这种形式是否会进一步削弱品牌影响力，使柯达迅速滑向四不象的深渊。

　　而作为这家百年老店的“闯入者”，陈志轩一开始并不为老柯达体系的人所信任。这增加了游说的难度：一点点阐明想法，扭转上下级的固有思维，以及提出行之有效的管理6000多家连锁店的方法。

　　不过，对于履新一年的他而言，最大困难并非赢得信任，而是改变这家公司以行业领袖自居的强势文化。这种文化在2002年之后钝化了柯达对市场需求的反应能力，为缓慢转型埋下伏笔。“中国的整个KEX渠道(指柯达冲印店)处于相对收缩的状态，很多来冲照片的客人的需求并没有得到解决，我们要做的就是整合冲印之外的所有顾客需求。”陈志轩对柯达美国高层表达出转变的必要性，“消费品业务可能是柯达未来最重要的方向。”

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