当梦想照进现实

　　美国城市规划学家刘易斯·芒福德(Lewis Mumford)曾说过：“真正影响城市规划的因素是深刻的政治和经济变革”。对于东滩项目，上实集团一开始天真地以为这仅仅是一场技术层面的挑战，并没有意识到在中国这样的发展中国家，开发东滩这样的世界前沿生态城市是在全球化的宏大叙事背景下展开的一次边缘性的探索，其实是一场自上而下的巨大社会变革运动。

　　“上实集团内部的矛盾也很大，觉得不大规模开发就赚不到钱，曾向我抱怨说原来的想法太理想化。”李京生说。

　　从某种程度上说，东滩项目在短时间内接连获得的国际性赞誉使之有些泡沫化了。去年1月，在英国首相布朗访沪期间，上实集团、同济大学、奥雅纳、汇丰银行和可持续发展事务所(SDCL)五方共同签署《中国可持续发展生态城市项目设计、实施和融资谅解备忘录》，上实集团顺势宣布东滩项目将在下半年开工，并公布了雄心勃勃的竣工时间表。

　　但事实上，“所谓的五方合作只是一张纸，什么细则都没有。”李京生说。合作方之一的可持续发展融资有限公司(SDCL)总监格伦·普拉姆布里奇(Glen Plumbridge)告诉《环球企业家》，“我们仍然在等待中，目前我们没有什么可做的。上实集团是唯一知道到底出了什么状况的一方。”

　　早在2005年底，董山峰就隐约意识到东滩生态城最大的困难并不在技术层面。2005年7月，奥雅纳的规划方案中标，应上实集团的要求，奥雅纳招聘董山峰、李将等一些中方的工程规划项目经理，成立东滩项目办公室，该办公室在机制上完全属于奥雅纳，但为了和甲方联系方便，办公室设在上实集团所在的上海金钟广场。董山峰、李将的工作主要是和上实集团谈合同以及和国内众多设计院沟通。据李将回忆，东滩生态城对于现有城市规划体制的挑战在那时已初露端倪，虽然名义上奥雅纳是规划方，但他们的工作只能局限于提供咨询报告，而总体结构规划和详细控制性规划的落地性法定文本必需由上海市城市规划设计研究院来编制。

　　而这一规划过程就带有中国现实的规划设计方法和体制的浓重痕迹，比如地方规划设计院在将外方的规划方案制成上报政府报批的控制性规划时，还在套用国内现行的设计标准。“这与生态城规划理念产生了很多冲突。”李将说。

　　另外，董山峰、李将等奥雅纳的中方项目经理发现外籍技术人员确定的某些可持续设计目标忽视了中国城市的社会经济发展阶段，比如限制私家小汽车的使用与大众文化心理的矛盾，以及以稻壳为燃料的能源工厂的原料持续供应问题等。另外，奥雅纳在规划过程中对规划技术和理性规划谈得过多，而对价值理性和作为政治活动的规划涉及不多，对适应国情的规划实施以及政策建议考虑很少。

　　对于因东滩项目而声誉鹊起的奥雅纳而言，这可能是其了解中国市场的一段不错的经历。“生态城模型和其他中国城市规划完全不同，最大的困难是去教育政府机关。”奥雅纳中国环境组负责人奥密(Alex Mitchell)说，“无论是大城市还是小县城的领导需要换角度思考，不能用普通的浪费资源的方式去搞城市规划。”

　　在他看来，中国企业展现的优秀能力是工作速度很快，但有时候质量却无法保证，而如果真要一起建一座生态城，中国的开发商和西方公司必须要一起合作，西方公司需要学习如何更快速工作，中国公司则需要用更长时间学习如何提高质量。

　　奥密承认，对于很多在建项目，这家外国工程咨询公司也不得不常常妥协，没办法做到百分之百地维护可持续的发展模式，“因为不仅仅涉及到科技的问题，还涉及到投入的钱、以及文化生活习惯。所以我们只能做到60%的可持续”。

　　“生态城对我们来讲不是一个单纯的技术解决方案，更多是技术、金融、政策上的创新。”董山峰反思说。如今，他和他的团队已离开上实集团，选择自主创业，继续在中国其它城市寻求开发生态城的机会。对于这场变故，董山峰认为，上实发展毕竟是一家需要向股东拿出业绩的上市公司，在金融危机的压力下调整战略也是大势所趋，“所谓沧海桑田，我们只是暂时和上实的发展轨迹不同，也许有一天会再度重合。不能在短期之内就此判断东滩项目已死”。

　　然而，上实东滩投资管理顾问有限公司总经理朱跃军则持悲观态度。“我估计东滩生态城在一两年之后就会逐渐淡出历史舞台——这个在国际上有极高影响力的项目最后无疾而终，真是一件很可悲的事情。”朱告诉《环球企业家》。

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