模式挑战

　　面对瞬息万变且无法把脉的市场，潘石屹却有着“引以为傲”的资本，其一再强调：“公司在战略上准备永远处于进退自如的状态，相信公司通过十年时间在实践中探索出来的商业模式，即‘开发商业（包括写字楼）地产，统一规划、建设，统一市场销售，统一出租，统一管理’的商业模式是成功的且是有生命力的，是能适应市场的。”

　　不过，SOHO中国独特的商业模式开始听到来自市场的质疑和批评：“按照SOHO中国的营销模式，项目散售后，物业所有权便归属于购房的业主，管理的环节是通过招标的办法委托给一家高水平物业管理公司来完成物业管理，而项目的业主购房主要用于出租或经营。”分析人士指出，这种管理模式并非如潘石屹所说的如此之好，某种程度上而言，亦给老潘平添不少烦恼。

　　质疑并非“空穴来风”。早在今年8月份就有消息称，SOHO中国的营销模式遇到困难，或无法获取更多的土地，特别是打散销售模式不为政府认可，不愿意让SOHO中国在城市核心区拿地。

　　尽管潘石屹在接受观点新媒体采访时对此予以否认：“这都是外界的谣言，相比整体CBD写字楼的空置率达到三成多，按照这种商业模式SOHO中国写字楼的出租率达到95%。”但让潘石屹“难堪”的是北京建外SOHO因此陷入了“物业门”。

　　据了解，建外SOHO的物业管理由赛特物业负责，但自2008年10月后，业主、业主委员会和物业公司之间的矛盾日益激化，致使建外SOHO无论从环境还是腐败程度上都成为了一个“麻烦的地方”，该项目甚至因巨额欠费处于停电、停暖边缘，商户出现大批退租。去年至今，该项目每平米租金从最高时的6元/天跌至3元/天左右，降幅达50%。为此，潘石屹专门在博客上向业主写了一篇“痛心疾首”的道歉信，并首次表示，考虑成立物业公司。

　　当然，这些波折并没有动摇潘石屹坚持SOHO中国贯有模式的信念，他坚信SOHO中国的商业模式是最好的，对社会、对城市经济发展、对我们自己的回报率都非常高。

　　关于不整售的问题，潘石屹解释为，一方面是机构整栋购买常带有一些额外的、公司不能允许的附加条件；另一方面是在中国市场而言，机构整栋购买的数量相对较少，更多具备购买力的客户仍是中小型客户。

　　而针对SOHO中国不持有物业，而是销售这问题。潘石屹也有着自己独特的见解：“从公司的股本金回报来看，物业销售比物业出租要高得多，资金的使用效率也更高；物业的销售让SOHO随着北京和上海大规模的建设而快速地成长和壮大，同时，可以让公司为社会创造价值最大化。”

　　值得注意的是，潘石屹也开始意识到SOHO中国的商业模式中的缺陷，并且提出改进：“下一步，为了完善SOHO的商业模式，我们准备由SOHO中国自己组建物业管理公司来管理我们开发的物业，这样，SOHO中国的机构与它的商业模式相配合，会让这种商业模式的优点得到更大的发挥。”

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