一个周密的并购战略在市场低迷时期尤其重要。但是，很多企业却并无这样的战略。

　　这是考验首席执行官们魄力的时刻！在信贷紧缩很可能会演变为全球性经济萎缩时，企业领导者们面临抉择：要么进行战略收缩，以便能安然度过这场风暴；要么寻找机会，选择购买有助于自身发展并能为股东创造未来价值的廉价资产。如果认为过去只是个序幕，更多的会接踵而至，那就错了。

　　我们的研究显示，虽然大多数企业高管都知道“要在低迷时期投资”这句格言，并且经常把它挂在嘴边，但真正能按此原则行事的却寥寥无几。最近，为了编写《探微知著实现增长》1一书，我们建立了一个包含约200家跨国公司信息的数据库，并对市场动力、兼并和市场份额增加等最重要的增长来源进行了分析，这一分析不仅针对每家公司，而且深入到更精细的细分市场。然后，我们找出了经历过大起大落的细分市场，并研究了公司在这些时期内所采取的战略2。最后，我们计算出每家公司对股东的总回报水平，这样，我们就能从增长来源、细分市场和战略等方面进行业绩比较。

　　我们得出了两组结论。首先，为了在低迷时期发展，公司可能采取的战略行动有剥离、收购，或通过投资扩大份额，其中，有效的收购战略(通过并购而实现的公司增长率高于在同行业排前25%的企业的增长率，就可说是有效的收购战略)已为股东创造了价值。在经济上升期，资产剥离所创造的价值往往略高于收购。

　　其次，公司往往会采取不利于自身发展的行为方式(见图表)。在我们研究的细分市场中，能在经济低迷时期而不是在经济增长期采取收购行动的公司不到一半。有意思的是，这些细分市场中的公司更多在低迷时期剥离业务，而在上升时期进行剥离的情况则要少得多。

　　所有这一切都是可以理解的。随着收入增长放缓，利润空间缩小，管理层自然会把注意力转移到削减成本和维持收益上。公司需要保护它的资产负债表，这种方式会导致公司增长放缓，低优先级别的投资暂缓，大型收购计划遭到搁置，公司甚至出售资产。许多公司仅仅是滞留原地：在我们的数据库中，低迷时期有60%的公司在投资方面没有任何动作，相比之下，在经济上升时期，仅有40%的公司没有行动。

　　发展势头最强劲的公司则采取了一种完全不同的方式。它们将低迷时期视为增强领先优势和出手进行收购的大好时机。它们敏锐捕捉低迷带来的机遇，创造了一个又一个传奇：回想1998年，当亚洲金融市场经历了衰退与低迷后，通用电气就迅速地将大批交易谈判人员派到了那里。

　　我们并不是说，公司应该在低迷时期继续大把花钱，而在上升时期捂紧钱袋。我们也并不是不知道，有些公司只是财务状况不佳，不允许它们抓住低迷时期出现的机遇。但对于大批运行良好的公司和它们的首席执行官而言，我们希望，在可能有损股东利益的“大势所趋”之中，我们的研究成果能成为一枚有用的平衡砝码。简言之，反周期投资可以区分真正的领袖与庸才。那种认为“在低迷时期进行发展过于冒险”的说法实在是言过其实。

　　作者简介：Mehrdad Baghai是麦肯锡多伦多分公司和悉尼分公司的前职员；Sven Smit是麦肯锡阿姆斯特丹分公司资深董事；Patrick Viguerie是麦肯锡亚特兰大分公司资深董事。

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