当中产阶级成为消费主力，Gucci颇具争议地把主流行业管理方式融入这家拥有87年历史的奢侈品公司，其财务上的成功是否标志着新游戏规则的诞生？

　　五年前的一天，罗伯特·波雷特(Robert Polet)接到了猎头公司的电话：“Gucci想聘用你，你觉得如何？”当时的他已经在联合利华工作了二十六年，正掌管着这家公司的全球冰淇淋与冷冻食品业务。听到这个询问，波雷特第一反应是：“我的老天！”——通常情况下，奢侈品这种自命不凡的行业很少会去快速消费品公司寻找高级管理人员。这个让人跌破眼镜的做法让波雷特直到今天仍然对此念念不忘，今年4月，他在北京对《环球企业家》记者回忆起这段往事时，仍对每个细节津津乐道：“他们的第二个问题是，‘你愿意出任Gucci的CEO吗？’我当然愿意，并且认为我有能力去做。”

　　然而并不是所有人都信任这个长着一张娃娃脸的荷兰人，毕竟在此之前，Gucci集团的历任统治者都是时尚圈内的大明星，最近的一位便是将Gucci从破产边缘挽救回来的汤姆·福特。当波雷特在2004年成为Gucci集团的CEO时，大多数时尚界人士都认为这个局外人会彻底断送Gucci的前程，这种担忧很快演变为对波雷特个人的讽刺：一个冰淇凌大王，是否有能力在灼热的镁光灯下生存下来？

　　不过接下来的事实证明，Gucci集团的选择完全正确。在过去的四年时间里，集团的销售持续增长，仅在2007年便实现销售收入38.67亿欧元，比上年增长14.9%，Gucci集团的母公司巴黎春天(PPR)的股票上涨了50%，幅度超过了世界上最大的奢侈品集团LVMH。在2007年的品牌价值排行榜上，Gucci单一品牌的价值高达76.97亿美元，在奢侈品行业内仅次于梅塞德斯和路易威登(LV)。

　　在近几年奢侈品行业的整体运作开始走亲民路线的背景下，波雷特的成功甚至可以看做是这个行业内的一股新风潮，奢侈品企业纷纷开始去消费品公司寻找职业经理人出任高管。LVMH任命了原宝洁欧洲事务的负责人安东尼奥·贝朗尼为它的董事总经理。香奈儿则聘请了前Gap的总裁穆琳·琪凯特出任全球业务总裁。可以说，这种现象再次印证了这样一个事实：在这个高度垄断化和资本化的行业，品牌管理的时代到来了。

　　重构

　　即便是今天，罗伯特·波雷特仍然承认自己并不具备品评时尚趋势的能力，在刚刚接任Gucci集团CEO时，他曾得意的对同行说自己有三十双鞋，而随即却得到了讥笑：“我有300双鞋子！”但这却丝毫没有影响他的信心，“奢侈品和冰淇淋都是消费类行业，适用于他们的原则十分类似。”

　　这恰好同奢侈品行业如今呈现出来的变化趋势不谋而合：在积攒了足够庞大的消费人群以后，整个市场开始出现爆炸式的增长，人们开始根据自己的收入、个性、生活态度，选择适合自己的品牌。

　　在这个潮流中，多家奢侈品公司完成了合并重组，整个行业变成了少数大型企业集团的天下。1999年，为了抵抗LVMH的恶意收购，Gucci与巴黎春天达成战略同盟，并在其支持下紧锣密鼓地收购了圣罗兰、巴黎世家等一系列著名品牌，迅速地膨胀为另一个多品牌的时尚王国。但这最终引起了巴黎春天集团的不安：前任创意总监汤姆·福特和CEO多米尼克·迪梭的开支毫无节制，设计师与管理者之间的权力失衡，更为重要的是，很多收购来的品牌依然在亏损。

　　2004年，当巴黎春天买入Gucci集团99.49%的股份后，福特和迪梭与巴黎春天的合作也随之结束了。事实上，波雷特的到来意味着Gucci进入了一个新时代——之前，Gucci仅仅是一个家族企业，而现在变成了一个拥有多个品牌、收入几十亿规模的跨国公司。摆在巴黎春天高层管理者面前的问题是：是否应当像售卖牙膏和肥皂的消费品公司那样，扩大他们的规模和销售？

　　如同大多数奢侈品品牌所做的一样，Gucci在过去的管理体制中，崇拜无所不能的设计师，这在福特时代尤为明显。作为1990年代世界上最富有创造力的设计师，汤姆·福特曾以一系列性感而略带颓废风格的设计为Gucci注入了新的活力，但是从另一方面，福特对Gucci的控制权过大，他完全放弃对于消费者需求的考虑，并全权掌握Gucci的产品、广告和店面陈设。

　　进入Gucci后，波雷特把许多奢侈品行业的禁忌扔进了垃圾箱，他最著名的格言便是“打破规则”。上任以后，他做的第一件事，就是聘请外部管理顾问公司，而这家公司已经很久没有做这样的事了。外部的声音深深刺激了Gucci的管理团队，在顾问公司贝恩提交的报告中，Gucci花费8个月时间来设计、生产和运输商品到店面的周期太长了，新崛起的快速时尚公司Zara每隔3-4周会换掉它75%的商品，而Gucci一年只是更换5次。

　　事实上，近两年中，Gucci、Prada和LVMH等传统奢侈品牌的地盘正逐渐被Zara、H&M等快速时尚公司蚕食。这些新锐品牌既有能力将时装周上的最新潮流融入产品，又能以最快的反应速度设计、生产并运抵全球的每一个终端店面，对于大多数人而言是“买得起的时尚”。这种格局促使传统奢侈品牌不得不放下过去高高在上的姿态，以通过低入门级产品的门槛或更为平易近人的价格吸引更多消费者。

　　这种环境下，波雷特在Gucci进行的改革显得更合时宜。“我意识到管理创造力有一套独特的办法，即是把公司分为各个独立的部门，然后像组织子品牌那样来组织各个部门。”波雷特向《环球企业家》表示，奢侈品与快速消费品行业有很大差别，而他的组织重构方法就是要让管理者和设计师的定位更有效率，“CEO主要为品牌提供商业管理，主设计师负责把他们富有创造性的想法和设计变成产品”。

　　上任以后，波雷特对品牌组合采取了消费品的管理模式，为每个品牌分配不同角色。比如，公司内部将圣罗兰等几个品牌视为赢利性有机增长的最重要的驱动器,宝诗龙、Gucci Watch则用于拓展新的细分市场,而像巴黎世家等品牌是为公司的长期增长作足储备。

　　后福特时代

　　时至今日，人们在谈及Gucci的时候仍然难以忘记汤姆·福特，在其离开时，很多人认为Gucci将失去灵魂，就连时尚界的另一位重量级前辈卡尔·拉菲尔德都站出来说：“像汤姆·福特这种设计才华与商业头脑兼并的人才已寥寥无几，他是无法被取代的。”

　　然而接下来的事实却改变了很多人的看法。进入Gucci后，波雷特对其设计体制进行了改造，最为根本的，是取消了福特之前统领Gucci旗下所有品牌的创意总监的职位，指定了三位不大知名的设计师分摊了福特的工作。

　　在波雷特构架的新体制下，每个品牌的CEO和设计师获得了更大的自由，同时也要为自己的利润负责，“就像是二者的联姻”。这种权力下放机制在时尚界前所未有，但却迅速激发了设计师们的天才和热情。弗里达在Gucci新时代的第一个重要建议，就是复活Gucci在1960年代为摩纳哥公主格蕾丝设计的一款名为“Flora”的花卉丝巾图案。这个建议在她加入Gucci的时候曾经向汤姆·福特提出过，后者认为该款式太古老而否决了弗里达的建议。出任配件设计总监以后，弗里达终于把这个想法变成了现实：她运用这款花卉丝巾打造出了一系列全新的“丝巾包”大获成功。

　　2006年，弗里达·詹尼尼正式成为汤姆·福特的继承人，成为这家具有87年历史的奢侈品牌的唯一创意总监。在弗里达给Gucci做出第一个2006年的春夏发布后，这位年仅34岁的金发女郎便让Gucci的女装销售上升了10个百分点。

　　在弗里达主宰Gucci的设计后，她将福特时代性感夸张的设计风格变得更精致收敛，同时更强调尊重Gucci的传统和历史。“从豪华轿车中跨出来的女人、派对女王，这些想象中的女性形象，在我看来并不是真正购买Gucci的女人希望获得的形象，那种更自信、充满乐趣好奇心的女人更容易把我打动。”弗里达这样阐释她的设计理念。毫无疑问，这种风格更为贴近积极进取又不失细腻的中产阶级女性，而她们则正是奢侈品消费者中新近崛起的主流群体。

　　“人们想通过这些东西来增强自信，展现个性，吸引眼球。”波雷特认为，作为奢侈品牌，Gucci就是要让消费者感到自己是众人瞩目的焦点，然后被设计感很强的产品诱惑，最终成为这个品牌的俘虏。“奢侈品的品牌比产品本身更重要。品牌给人们实现梦想的机会。人们都希望属于某种他们渴望的世界。”这也正是波雷特最为擅长的地方，在联合利华，他曾经管理着世界上最大的冷冻食品业务。

　　在过去福特所把持的广告上也可以看出Gucci的革新。福特倾向于突出Gucci的性感魅力，即便他的设计可能很商业化，但在广告营销上的行为却更像是挑逗消费者。波雷特时代的Gucci广告，则更希望向消费者传递Gucci可触摸、可抵达的感觉，显得十分轻松愉快。

　　尽管这些广告受到不少消费者的喜爱，但却招致了时尚编辑的苛责，他们对于Gucci的改变使用最多的字眼是“商业化”。实际上，这也是波雷特必须稳妥处理的重要问题，他自己形容为“走钢丝”，在提升销售和保持品牌独有性之间维持平衡。

　　下一步

　　迄今为止，波雷特呈交的答卷都堪称完美。不过，他要实现上台伊始承诺的在七年时间内将Gucci的销售业绩翻倍、达到40亿美元的规模尚有不少工作要做。首先他必须找到保持Gucci品牌的增长点——在整个集团中，这个旗舰品牌贡献了近60%的营业额。在他看来，Gucci的产品品类已经发展到了极限，必须从中国、俄罗斯、中东等增长迅猛的市场，以及印度、越南这样的新兴市场寻找机会。事实上，在目前美国经济不振、美元疲软的情形下，这些市场显得尤为重要，很长时间以来，美国这一单一市场为Gucci贡献了20%的收入。

　　今年伊始，Gucci起用内地的当红小生黄晓明推出了包括i-gucci手表在内的“2008限量版”的8款产品，这是Gucci第一次推出品牌的亚洲代言人。在这个系列中，弗里达大量使用了鲜明大胆的红色，以呼应奥运年体育比赛所带来的激动与喜悦，同时以8款产品来迎合中国消费者喜爱的幸运数字。此外，除了i-gucci手表全球发售以外，这个系列的其他产品仅在香港和中国大陆销售。

　　这清晰地传递出Gucci在亚洲地区尤其是剑指中国市场的意图。目前，Gucci分布在北京的店面已达8家，其中位于CBD核心区的新光天地旗舰店面积多达1300平方米，超过了香港最大的Gucci店。不过令人担忧的是，作为世界人口最多的市场，中国消费者最青睐的设计师品牌依次是香奈儿(15%)、路易威登(13%)和范思哲(12%)。Gucci正在全力改变这一局面。至少，从内地的店面数量看，Gucci紧随路易威登之后，是中国市场店面数量较多的奢侈品品牌之一。2007年仅第四季度，Gucci的销售收入就比上年同期增长了1.3倍。

　　此外，在线销售也成了波雷特锁定的未来增长点。Gucci集团首先在2003年从美国市场开始试水电子商务，目前已经发展到了除美国以外的8个主要的欧洲国家。对于奢侈品牌而言，在线销售的好处在于可以抵达那些在居住地并无实体店的消费者。

　　波雷特还将在线销售视为Gucci集团未来所有品牌的重要渠道。目前，宝诗龙品牌充当了第一个高级珠宝的在线网站，这里提供全系列的香水、手表和珠宝，还可以通过网站定制戒指。圣罗兰也在去年10月推出了一个购物网站。

　　今年2月，美国市场研究公司尼尔森发表全球奢侈品牌调查报告再次证明了波雷特并不只是个会卖冰棍儿的家伙，在这份报告中，Gucci仍然是全球消费者最梦寐以求的高档品牌，20%的消费者表示如果金钱不是问题，他们会首选Gucci。

　　“我不认为Gucci达到了品牌的完全成熟，我们要做的，是尊重品牌的DNA，以及发展出令人渴望的产品，以折射出Gucci品牌的价值”，波雷特说。

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