赵晓光：围绕客户体验的物业数字化体系建设 | 观点数字大会演讲

赵晓光（碧桂园服务集团副总裁、CTO）：各位朋友下午好，我很荣幸能参加观点这个会议，在这个会议上见到了很多老朋友，也结识了很多新朋友，包括物业行业的前辈。今天我将在碧桂园服务的思考跟和大家分享。

首先我汇报一下碧桂园服务的近况，截止到2022年底，碧桂园服务的项目已经覆盖中国内地31个省、直辖市，以及香港特别行政区的超过400个城市及海外，服务约841万的业主及商户，有8.69亿平方米收费管理面积（不含"三供一业"）。刚才两位领导也提到，无论是房地产，还是物业，我们都遇到了很多挑战，尤其在数字化方面。大家在做数字化的过程中总会遇到这样或者那样的难题，接下来谈谈我的理解。

最近中共中央、国务院发布了《数字中国建设整体布局规划》，明确数字中国建设的"2522"框架布局，这对整个数字化行业都是很好的促进。首先是两大基础，数字基础设施建设打通了数字化的大动脉，数字资源体系通过这个大动脉能促进它的循环；五大方面从数位一体上促进各个企业进行数字化的建设，这些方面也和物业息息相关的，包括数字社会公共服务、数字社会治理、数字生活智能化、生态环境智慧治理、绿色智慧生活方式，同时在数字安全的屏障上面，各个企业的数字化建设，尤其碧桂园服务也会按照国家整体的法律法规，以及数字化安全的要求，去做整体的建设。

另一个比较让人兴奋的是数字技术创新体系，它会促进数字化生态链上的伙伴共建，今天上午在海康威视交流，看到无论哪一方大家都朝着共同的目标去努力，这更坚定了我对物业数字化建设非常看好的初心。

接着我想谈谈我们对物业长期趋势的一个理解，首先从三个大环境探讨，分别是政治、经济和社会环境，大环境已经进入一个新常态。在科技领域，尤其是智慧社区的建设推进，和物业行业是息息相关的，首先国家一直在强调坚持共同富裕，加强基层自治，鼓励多元化的社会服务。我看到了机会和挑战，在共同富裕的大环境下，中等收入人群会持续扩大，面临的挑战是中等收入人群会对我们的服务质量有持续更高的要求，享受了更高的服务以后，就会有持续更高的服务要求。在共同富裕的机制下，我们一线人才要求也会持续地增强，从这个角度来讲基础物业服务人才梯队也会面临新的考验。

另外一个是在高质量发展主旋律下，碧桂园物业服务跟随着国家的大发展，也进入了高质量发展的领域，数字化上面会有更多的机会。

第三个是在人口老龄化和少子化的趋势下，居民对社区养老，包括社区设施设备的要求都有提高，我们也对社区养老做了很多探索。

我们有六千多个项目在运行，这些项目的业主数量很多，业主诉求的数据量也会大规模的提升，这就要求员工持续的去做更多的管理和连接。同时因为新员工的不断加入，数据的复杂度也会提升，员工个人成长的诉求也会摆上企业数字化发展的议程，这三个大的需求怎么去解决，整个行业都认为数字化是必然选择。

从物业管理到生活服务，碧桂园服务一直坚持以服务为导向，对于我们来讲，坚持守正，以对人服务的价值衡量我们的价值。这其中又有一些新的挑战，客户的差异，包括个性化需求，与我们服务标准之间的矛盾，是数字化面临的挑战。

在这里，我介绍一下碧桂园服务是怎么做的。从2021年开始，碧桂园服务的数字化建设主要做夯实基础的工作，完成从信息化阶段跃迁到数字化阶段，主要做了三块工作，一块是对IT项目管理能力的建设，另外一个是提升开展数据治理，完成空间数据治理，以及信息点位数据治理，现在正在做业态一体化，包括完成组织、人才、财务的治理。第三个是构建了完备的信息安全体系，提升了整个系统CIA的能力。目标是通过共享和平台的方式，整体提升基础运营的效率。这个也是我们在过去三年的一些建设成果，到2023年也是持续的在做基础运营平台的业务模式的持续重构。

在运营数字化能力上的建设方面，碧桂园服务一直是双轮驱动，一个是以客户体验为中心，另外一个是以运营服务为中心，持续提升我们的基础运营能力，在2022年的时候，我们建立了CEM神灯客户体验平台，实时收集客户的满意度，促进我们的运营体系，通过分类分级、标准化的SKU、标准化的四保一服，去做整体的社区基础运营规模化管理。

另外一个是在整体的数字化与精益化方面持续投入，首先有三个阶段，第一个阶段是对主营服务做一个精益化管理，什么是精益化管理？把我们一个标准的服务动作去做拆解，拆解到更加精细的小步骤，在不同的小步骤上去提升，再去探索是不是可以用数字化的手段去管理和优化，比如保洁，我们认为从保洁的同事到社区签到，再到服务完成，也可以进行数字化的管理，我们结合整个社区里面的管家、保安，都可以做整体的服务管理，我们把保洁数字化分解之后，发现很多地方都可以用数字化工具做辅助，例如说判定社区是不是干净，可以结合我们的扫地机器人观察社区是不是有垃圾，这是我们在这个领域做的尝试。

另外在这个基础上要对核心运营的体系做数字化管理。首先我们要建立标准的SKU。建立这个标准的SKU有什么好处呢？一旦进入一个社区之后，通过我们前期做的数据收集和治理，就可以测算出，应该要配备多少的保安人员、保洁人员，提供标准服务，达到用户的满意度期望。在这个基础上才是物业的增值服务，我们认为首先要保证生活服务的专业化，在社区里为业主提供比较专业的服务，提升自身的服务能力，围绕服务入手，围绕客户体验入手， 而不是传统的以利润入手，这样才能体现出我们专业化的程度。

刚才大部分都是围绕以客户为中心在讲，实际上数字化的三要素就是以客户为中心，卓越的运营能力和行业领先的产品。另外我再分享一下在其他两个领域我的观点。第一个卓越的运营能力提升，传统的说我们做服务，企业要产生效益，效益是我们投入多少成本，产生多少利润，这个利润怎么衡量？可以做一个简单的数字游戏，就是加减乘除，我们认为如果做一个拆解，服务产生的利润和服务收入是要考虑的点，服务收入是整个运营资产时要考虑的点，另外运营资产和运营成本也是要考虑的点，什么是运营资产呢？在传统的时代我投入了一个亿，别人再加投，这个运营资产会增多。但在服务领域，首先是做服务的员工能力、服务过程产生的数据，以及产生的商誉，这些都可以使在同样的运营成本上产生新的的运营资产，收入和资产这个比，我们传统认为就是服务的效率，后面两个是我们的业务模式，我们认为把整个效益结合卓越运营去做拆解的时候，就会变成整个效益等于效率乘以业务模式，我们在这三个阶段都分别做思考，才能更好的对我们业主产生服务。这里我还是用的利润和收入这个词，利润和收入代表业主对你的认同，因为业主是用他的投入来购买你的服务。

第三点是卓越产品，我们认为有三块，包括核心的产品、核心的解决方案，我们一定要做自研，在数字化推广过程中，我们要培养数字化人才团队，另外要找一个机制，做创新价值交付机制。这里面传统大家都会认为有一句话非常有名，做数字化变革是一把手工程，当然没错，我也是非常认同，我想补充一个我的观点，做数字化转型，或者做数字化变革是一把手工程，但本身整个科研团队、科技类的团队，必须要自身硬，因为单靠一把手工程能做一些行政命令，或者加大投入，包括持续地对整个公司宣传，但科技团队的能力必须要跟上，我认为有几点，一是对业务的理解，另外是对产品和体验能力的提升，第三是技术能力必须要过硬，第四是要增强我们对数据的使用能力，最终打造整个数字化团队。

最终还是要回到一个点，因为我们在信息化过程中会有很多遗留的应用，我们要做现代化的工作，基本上用云基础设施，符合今天的主题"用数赋智"，我们用三点做遗留应用现代化，对用户体验有提升，对网络安全有新的要求，另外对运维成本上有压力的，我们优先做遗留应用的现代化。

最后我再讲一讲数字化变革当中一点体验和收获，大家一般在各种场合都听到，试点陷阱和合成谬误的问题，做试点的时候，实际上是把一个问题变成了一个小规模的问题，这时候两个并不是等同的，我们传统会以为去做一个试点，如果试点成功了，这个大规模应用也会成功，或者试点失败了，大规模应用的时候也不会成功，实际上这是数字化里面要特别避免的一个陷阱，因为局部永远不等于整体，尤其在数字化时代。另外一个是合成谬误，就是大部分是用在很多局部的场合，或者在很多小问题上都是成功的，但一旦整体的时候就失败了，在数字化变革中都是系统性的问题，不能当成部分局部的问题，一定要整体视角系统得来看，这是我对整个数字化建设的一个分享。

最后，碧桂园服务仍然坚持守正创新，以服务为愿景，因为2023年也是新的起步，我们希望还是从我们为业主、为客户服务的心重新出发。道阻且长，行则将至，与各位同仁互勉，谢谢。