林中在路上与余英发声 | 观点年度记忆之领袖篇
2016年已经过去，无论有收获、有成就，还是有经验、有教训，都成为记忆中的一种财富。
每一年，中国房地产的起落曲线都不同，但向前发展的趋势无可阻挡。每一年，都有无数人在行业中沉浮，殚精竭虑，或谋一时、或谋全局，有所得、有所失。
一直以来，我们都想知道中国的房地产企业家如何认知行业、掌控企业，他们会用怎样的视野来诠释自身的行动与思考。
无论如何，房地产行业需要领袖，领袖的意义在于他们的命运成为诠释时代进程的符号，这是一种财富。
2017观点年度论坛即将到来之际，我们将重温过去一年曾经近距离接触和深度交流的一批中国房地产企业家，他们的思考、他们的探索、他们的观点，会对整个行业产生怎样的影响？
当他们的故事放置于中国房地产发展的宏大背景时，我们就拥有了不一样的解读中国房地产的路径与模式。
这一周，我们从记忆中翻找出以下两位企业家，重新阅读和认知：旭辉控股(集团)有限公司主席兼执行董事林中，以及保利地产副总经理余英。
林中：旭辉在路上
作为一家正在冲刺500亿规模的企业的掌舵者，所处的高度要求他必须时刻保持着对公司、对市场最敏感的触觉。
人生的第二个本命年，林中选择自立门户，在厦门创办了“永升物业服务公司”。两年后，厦门永升房地产开发公司应势而出，林中从销售策划、中介代理进阶为开发商。
经过2000年的迁都上海，2006年的股份改革，旭辉终于在2012年成功赴港上市，并迅速以“黑马”形象驰骋在地产圈。
虽然地产行业运行轨道是由无数个潮起潮落的波浪曲线构筑，旭辉却始终乘风破浪，上市四年销售额“5年6倍”大跨度增长。
这其中离不开林中对公司规模发展追求的清醒认识，以及对人才培养的独特见解。千亿阵营是旭辉瞄准的下一个靶子，新的征途必然需要新的血液。
物业上市、商业版图以及地产金融，这些都已成为旭辉在路上的标签。正如林中所言：“可能每一个阶段都是一个突破，每一个阶段对核心管理层所要求的能力素质是不一样的，去年的林中没法领导今年的旭辉。”
无论是战略方向还是经营节奏，落脚点都是执行，而执行的主体是人及其所在的团队。
在去年一封题为《消灭合理 挑战极限》的内部邮件中，林中写道，“在《亮剑》里，李云龙给他的一个连长下命令，坚守阵地8小时。连长没有说，敌我势力悬殊，我们合理的时间只能守半小时、一小时，而是选择了执行。”
“命令就是命令，必须执行。”这是林中奉行的工作法则之一，当然这也是旭辉能够连续常年保持高周转速度的一大法宝。
“企业的每一轮进步，都要求这些人有更大的自我突破，特别是快速发展的民营企业。因为每一段成功的因素，可能是下一段成功的障碍，去年的林中没法领导今年的旭辉。”
在林中看来，等到企业规模变大的时候，如果管理层还是什么事都喜欢“亲历亲为”，这样的企业做不大，因为不能培养人，团队的能力会很弱。
至于企业界永恒的问题“人才以及团队的培养”，林中则对观点新媒体指出，虽然有时候“知易行难”，但要解决的两个关键点则是文化价值观问题，以及机制问题。
“还有一个就是激励、分配和晋升机制，企业内部的这三个机制是非常重要的，激励机制又分成短期、中期和长期的激励机制。”
采访最后环节则聚焦在“金融”层面——“现在很多地产公司都在进行金融化尝试或转型？旭辉有没有这方面的计划？”
问及此，林中又开启了“玩笑模式”：“我们对金融是比较关注的，但今年资金情况非常好，基本不需要通过金融化手段来筹资。”
虽然说现在的旭辉“不差钱”，但向金融方向转型必然是未来房企们的一大趋势。林中表示，房地产转型金融是最容易的一个事，特别是特大型房地产行业；如果要跨度很大做其他行业，还不如做金融。
当然，林中说的“最容易的事”其实也是有条件限制，因为中小型企业转型做金融就不太合适，资产量不是很大，去做金融其实投不了多少钱。
那么问题来了，多大规模合适呢？林中的答案是：“因为投入量要很大，房企不做到1000亿规模做金融，我都打个问号。”
余英：保利要发出声音
冬季的南昆山，碧空如洗林茂竹修，风中挟带着些许凛冽的气息。再见余英，是在一个有些特别的地方——别墅样板房。
岁末年初，对于地产人而言也并非能够全然放松的节点。作为保利地产副总经理兼华中华南区域的领导人，余英的工作在年末同样没有丝毫闲暇。对话当天，刚刚在广州结束一场商业谈判，他便赶至南昆山参与项目的营销活动。
于是，项目现场就成了会面的最佳选择。声音和缓、笑容爽朗的余英，在对话中不时会有“暖男”等幽默词汇闪现，同时亦有“每个热点板块都要有保利的声音”这样难掩犀利的强势一面。
2015年初，余英送给自己的四个字是“任重道远”。回顾过去一年，他坦承压力不小，也曾在心力憔悴时来了场贡嘎山之行放松自己。
但一提到广东保利的成绩，余英言辞中带着自信：“房地产销售波动和国家经济增长有相关波动，但我们的增长一直是上升的。”
2015年，保利地产总部所在的广东区域销售金额达到500亿元。从2013年的半年200亿元到2014年的全年400亿元，再到2015年实现超500亿元，保利地产在广东区域的业绩近五年来保持了20%以上的增长率。
拓展和拉动的新增长区域之时，保利地产稳固了大本营的地位。在广州市场，保利地产销售连续五年位列第一。
在余英的解读中，做好产品与营销、把握布局机会是保利持续增长的核心竞争力。建筑学专业出身和多年的规划经验，让他极为注重产品设计。广东保利写字楼的地下室，常常就是摆满产品模型的研发基地。
在产品设计阶段，保利的营销往往也在同时介入，深耕广州逾二十年的经验和洞察力，让保利地产能够更为准确地把握产品定位。与此同时，捍卫“主场”的决心也是保利地产对产品设计和营销策划不断升级和创新的动力。
过去两年，广州成为众多房企进行全国性拓展的重点布局目标。十余家外来房企的涌入，让市场变得更为活跃，却也在无形中放大了竞争。
在余英看来，保利只需“良性循环”就能够应对市场的变化，“这么多年保利已经形成理性拿地、良性销售的发展，所以我们比较潇洒，吃饱饭的人看到桌上的菜也不会急着去抢”。
虽然口吻轻松，但余英的言辞同时流露出了强势的一面：“保利地产在广州是大公司，每一个热点的板块都要有保利发出的声音，只要是热点，保利一定要参与。”
由于负责保利地产华中华南区域，余英一周的工作行程常常跨越几个省市。在产品和销售之外，为了布局的准确，对项目地块进行实地考察成了余英周末的工作内容。
“皮鞋头经常是翘的，因为要走工地”，余英笑称，亲历亲为是保利地产的优良传统。
在会议室开会讨论产品与营销方案，是余英日常花费精力最多的工作，他也自嘲常常因此沦为“盒饭”党，只因为“前期策划是决定项目生死、决定胜败最关键的一步”。
余英2015年的个人变化，是在生活之中多了一项运动——快走。朋友圈的排名中，他是第一梯队的常客。刷排名的动力也被他称为自我驱动，“我发微信是要自己吓唬自己，每天别人都能看到你走了多少步，心里就给自己加压力一定要坚持”。
压力是动力之源的逻辑，也被余英放在工作中。“我们在媒体上公布了目标，也是自己给自己定任务，完不成肯定也有压力。”
“我跟新员工谈话的时候常问一句话，知道喜马拉雅山吗？都说知道。知道第三高的山叫什么名字吗？不知道。所以要做就做第一。”
这样的“工作狂”，在团队的眼中却是个既严格又宽容的激励者。在执行上，余英乐于授权：“除了战略性的决策，很多工作我会放权让团队去干。每年经过30多个项目的实际操作，加大训练量，比赛才能拿冠军。”
回顾近年来广东保利的快速发展，余英坦言：“这几年收获最大的就是广东公司这个团队，我相信业内对保利广东公司还是认可的。”
