解惑万科
作者: 李圣鹏 王金 时间: 2010-02-07 09:59:57 来源: [ 证劵市场周刊 ]
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万科受到的质疑远远大于赞誉或欣赏。质疑主要聚焦于增长速度放缓，拿地策略保守与股权激励失败。带着这些质疑，本刊专访了万科董秘谭华杰，以期为投资者解惑！
最大的质疑来自于增长速度。万科（000002）管理层曾多次表示，如果一定要选择唯一的指标，那么万科希望成为每股收益快速增长年限最长的公司。万科在2005-2008年每股收益复合增长率为32.2％，而已公布的2009年销售增长率，远低于其他几大龙头。
质疑之二为拿地策略相对保守，特别是在一线城市少有斩获。2008年，万科是行业中拿地金额最高的公司，为136.1亿元，而2009年，拿地金额对销售额的比例约为40％，是业内大型企业中最低的之一，而且没有能在一线城市的繁华地段拿到一块地。
质疑之三是直接与股东利益相关的股权激励连续两年失败，是管理手段过于苛刻自律？还是反映出万科目前已增长乏力？股权激励的连续失败和低薪制，会否成为管理层在日后工作中谋取自身利益而忽视股东利益的借口？
带着这些尖锐的质疑，本刊专访了万科董秘、首席研究员谭华杰先生，希望能从中管窥万科的思维逻辑和行为轨迹。
谭华杰从2004年开始担任万科的首席研究员，是万科投资和经营策略制定的重要参与者。同年，他也开始代表公司执笔撰写“致股东”，因此，也是万科文化的主要布道者。
《证券市场周刊》（下称《周刊》）：万科认为2010年商品住宅市场的成交面积同比将如何变化？
谭华杰（下称谭）：万科认为，2010年商品住宅市场成交面积下降是大概率事件，因为2008年压抑的需求在2009年得到释放，让2009年有着较高的基数。如2010年交易量小幅下降，我们觉得是对2009年“非常”数字的合理修正。同时一线城市成交面积下降的概率比全国市场更大一些。因为2010年一线城市开工量较小。
另外，2010年房价下降的可能性较小，因此，即使2010年成交金额有所下降，幅度也将小于成交面积下降的幅度。
《周刊》：那么在这样的2010年，万科将采取什么样的经营和投资策略？
谭：万科的风格向来不走极端，但略偏向谨慎型。任何时候，万科都是在确保经营安全性的前提下，尽可能地谋求合理的利润。
在一个存在波动的市场中，利用波动、通过做波段来赚更多的钱，当然是一种理想化的状态。但这不仅需要超强的预测能力，很多时候还需要好的运气。万科不敢有这么强大的自信，我们认为自己能做到的，是不被自身的婪或恐惧情绪操纵。所以万科的投资策略有些类似于“定投”。
《周刊》：万科2009年在土地储备上的投资不多，也体现了定投的理念？
谭：是的。定投的奥秘在于，因为锁定了每期的买入金额，所以价格越低的时候，买入的数量就越多，这样在经历一次完整的周期后，平均买入成本会低于波动中轴。长期关注万科的人士会发现，无论行业在高点还是低位，万科都会拿地；但可能较少人会了解到，万科内部把握土地获取量时，正是以总获取金额作为核心的约束变量。
2008年，万科是行业中获取土地金额最高的公司；而2009年，获取土地金额对销售额的比例，万科是业内大型企业中最低的之一。这体现了类似定投的风格。
土地是房屋开发不可或缺的原材料，而对万科来说也仅仅是原材料而已。我们靠做房子赚钱，而不是靠土地升值赚钱。因此，我们一贯采用快速周转模式。
在不动产持续升值的背景下，这种策略确实会导致单个项目的利润率有所下降，但由于时间缩短，周转率提高，项目的内部收益率反而有可能会变高。
模式并无优劣之分，但必须要选择适合自己的。万科觉得这样的模式更适合自己，更能发挥自身的优势。
《周刊》：万科获取项目的标准是什么，或者多大的内部回报率方可打动万科？万科是否有勇气大量放弃不合标准的项目，从而导致营收大幅下滑？项目销售时又是如何定价的？
谭：我们按照项目周边当前的房屋实际售价来测算内部收益率，这是最重要的指标。每个项目的不确定性和风险程度不同，因此要求的内部收益率会有所不同，对此我们内部有一套计算方法来推导这一标准。除了开拓新市场、推出新产品等少数情况，否则我们会坚决放弃低于标准的项目。
截至目前为止，坚持上述原则与公司的持续增长并不冲突。因为万科已经进入了众多的城市，只要耐心寻找，总能找到合乎我们要求的投资机会。2009年一线城市的地价居高不下，符合我们标准的项目不多，但我们利用“战略纵深”优势，在二三线城市获取了足够支持公司未来成长的项目资源。
当然，如果未来真的出现二者尖锐冲突的情况，我想我们是具备足够勇气的。
我们的定价策略很简单，就是随行就市。我们确定一个合理的销售周期，然后在这个时间内用购房者愿意接受的价格卖出房子。这也是一种类似定投的操作思路。
《周刊》：在项目获取和经营管理上，你们采用的是集权还是分权？
谭：尽可能授权给子公司。我们相信，比起总公司，他们更了解当地市场。
《周刊》：但这可能会导致这样的困境：子公司和分公司为了谋求自身利益最大化，从而拼命拿地让自身规模最大化，而这样获取的许多项目，可能并不符合既定的标准，最后低回报甚至无回报。万科如何避免上述困境的发生？
谭：问得非常好。这是整个地产行业目前面临的、具有最高技术难度的管理课题；也是大型企业发展到一定规模后必须突破的首要管理瓶颈。如果简单地以利润额来考核，导致的激励结果，很可能就是子公司谋求自身规模的最大化而忽视回报率，使得职业经理人和股东的利益发生冲突。
有技术难度的领域，才会萌生核心竞争力。万科希望，自己能成为行业内第一个突围的企业。过去两年万科在管理上最重要的思考，也正是围绕这个问题展开的。
目前，万科是房地产行业中唯一将内部收益率作为核心考核指标的大型企业。
当然简单用内部收益率来考核也会存在一些问题，比如要计算内部收益率，就必须有较长的考察期，这会降低人事选拔工作的效率；再如，由于项目期和任期的不完全匹配，导致一个人的考核结果会受他前任行为的影响。我们正在不断发现这样的挑战，进而对内部考核、激励体制进行持续的改进。
《周刊》：万科在对子公司放权中如何防止发生财务漏洞？
谭：万科相信，阳光是最好的毒剂：推进产品标准化，深化集中采购，采购全部上网。
《周刊》：据我们所知，万科中高层管理人员的收入在业内没有太大的竞争力，而且股权激励连续两年失败，这些会否成为管理层在日后工作中谋取自身利益而忽视股东利益的借口？万科将会如何探索经营层利益和股东利益的统一之路？
谭：如果参照经营规模，万科中高层以上职业经理的收入水平确实不占优势。但从招徕优秀人才的角度，这却未必是一件坏事。
万科的理想主义文化，在行业内甚至在整个中国商业会都具有较为鲜明的特色。万科非常珍惜她，将她视为公司最大的财富之一，希望保持她的一致性和延续性。但尊重个体差异是万科的基本价值观之一，所以万科不会试图去“改造人”。不能改造，就只有善加选择。而真正的价值观只有通过现实选择才能真正呈现出来。万科的“低薪制”，实际上起到了这样的作用——自动筛选出富有理想主义的、认同万科企业文化的人。
万科首期三年的股权激励计划，后两期都没有达成，是因为未能达到激励计划设定的业绩或股价要求，这是按规则办事。为股东赚钱，然后职业经理才能心安理得领钱，万科的文化、制度都力图指向这样的目标。
1988年股份制改造时放弃股份，包括后来相对的“低薪制”，是以王石为首的万科职业经理为捍卫万科文化而自己做出的选择。后两期股权激励计划未能达成，是因为市场的变化。这不会影响万科职业经理的积极性，更不会改变二十多年来一直坚持的信念。
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