想象一下，当一位只有5岁的小女孩，手里拿着一个全新的玩具，首先吸引她的是颜色和轮廓，而当她开始玩手中的玩具时，玩具能够带给她的想象世界则是最终让这个小女孩是否真正喜欢这个玩具的决定因素。每6个月就要推出一些全新的玩具，这对于普通的玩具厂商而言不是一件简单的事情，然而全球最大的童话生产基地——迪士尼却认为这是保持公司创新力必须要做的事情，

　　如果说创造一件非常有设计感的产品、同时能够吸引众多消费者是不容易的事情，那么，设计出小孩子喜欢的玩具则难上加难。那么，迪士尼玩具部门是如何进行创意研发的呢？要知道这毕竟涉及到产品设计、颜色的选用，还有就是概念的创新。

　　改良模式

　　迪士尼玩具创意部门的负责人Chris Heatherly和Len Mazzocco摒弃了那些花哨的创新模式，反而选用最传统的创新模式：头脑风暴。迪士尼玩具团队要求每一年都有20-30次的部门全球头脑风暴，而每一次的时间都持续2-3天。

　　不同于其他创意公司将头脑风暴的参与人群限定在设计师范畴，迪士尼玩具部门的改良模式涵盖了不同部门的不同职能人员：这当中既包括迪士尼设计师、工程师、动画师、动画游戏设计师，甚至还有市场销售人员和主题公园的任职人员，除此之外，还有他们的同行，也就是那些被迪士尼授权进行产品生产的制造厂商。Heatherly和Mazzocco把这些挑选出来的人员随机分配在不同的组里。Mattel公司的玩具和游戏设计负责人Tim Kilpin表示，“整个过程非常民主，每次开会都选出50个较好的观点，从而进一步实现商业化”。

　　玩具部门的改良头脑风暴不同于传统的集思广益，每一次会议前，玩具部门都会发一份邀请函，介绍时间、地点和会议的讨论主题以供会议人员做功课。而当会议开始的那天，各工作类型的人并没有马上讨论产品的创新概念，而是“玩”——这是玩具部门能够实现产品创新的最关键的一点。例如在创作企鹅俱乐部(Club Penguin)产品的会议上，整个团队用了2天的时间举行圆顶建筑设计比赛；而当制作迪士尼公主(Disney Princess)系列产品时，这些来自不同职位的人们一起举办了时装表演，让所有的人天马行空地想象。

　　这似乎有些不着边际，但正是这些看似“玩”的过程让员工有充分的时间打破原有工作的思考模式，并且打造一个轻松的团队氛围。这就像是比赛中的预热，这些似乎与主题无关的活动是为了让整个团队在接下来的环节中更好地发挥和协作。

　　创造价值

　　在“热身”过后，团队开始切入正题。首先，整个团队会列出足够多的创意，然后他们就根据自己的喜好投票并且参与玩具模型讨论。迪士尼的画家会根据每组的创意画出玩具雏形。随后，玩具从图片变成实物，这个过程就要检验玩具可行性和市场接受能力。

　　Heatherly表示，他们产品的50%都是直接来自这个环节。“许多头脑风暴更加倾向于纠缠在概念层面上，但没有现实化的压力，”Heatherly表示，“迪士尼则非常注重产品模型现实化后是否真的能够达到效果，最终选出5-10个模型商业化。”

　　自从2001年Heatherly和Mazzocco被任命为迪士尼玩具创意团队的负责人开始，改良版的头脑风暴模式就一直成为玩具团队进行创新的“法宝”。在过去5年时间里，迪士尼零售产品业务为集团贡献了300亿美元的收益，而这其中，玩具团队贡献相当大，每年都实现了两位数的增长。

　　头脑风暴还有另一种延伸模式、DVD租赁公司Net flix非常钟情的创新模式——开放式创新：集中集体的智慧进行产品或者服务的更新换代。这有助于摆脱公司架构的束缚，能够尽可能地收集更多的咨讯和好创意。2006年10月Net flix推出100万美元奖金，以鼓励可以提供提高公司内部软件Cinematch(分析每一个观众的电影类别爱好和潜在的喜好电影)服务质量的创意人员。这个竞赛吸引了世界各地的专家，其中包括AT&T的研发团队——团队中的几个成员就是从互联网上搜揽来的技术人才。

　　等级设置、对于预期结果的严格控制都是大型公司进行大规模创新的绊脚石，然而迪士尼玩具部门的这种改良创新模式也成为许多大型公司寻求创新的借鉴方式，也许，在很多时候，创新并不需要太多的噱头，往往最传统、简单的方式，效果最好，不仅能持续不断地让人惊喜，同时还能改变行业规则，让其他同行成为跟随者。

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