李明:“青年远洋”的理想

观点杂志

2016-09-14 16:08

  • “未来远洋做房地产开发将运用多种形式,资本运营双轮驱动,公司销售规模会以每年百亿增长,其中相当一部分会来自‘远洋资本’,即房地产金融。”

    (2016博鳌特刊·特别报道)李明说,“23岁是大学刚毕业的年纪”,“身处在这样的变革时代当中,我觉得23岁的远洋才真正开始发力”。

    6月16日,远洋集团的品牌焕新发布会上,主席李明做了近一个小时的主题演讲。不同于其他开发商同行,远洋发布会上准备的宣传片,没有恢宏的命题和远大的前程,反倒是将镜头对准了新的组织结构下的远洋员工。一张张鲜活面孔和生动真实故事,这种企业话术本身就是最好的宣传。

    观点地产新媒体现场了解到,远洋集团对公司新的品牌定位、视觉形象、品牌架构等进行了全面更新和升级。

    品牌架构方面,焕新前集团下属业务共用“远洋地产”品牌,焕新后从“远洋地产”品牌一统天下的二级品牌架构,改变为以母品牌“远洋”为核心,集团、业务与产品三级品牌架构,集团品牌发展为“远洋集团”和业务品牌“远洋地产”、“远洋商业”、“远洋服务”、“远洋资本”和“远洋营造”的品牌组合群。

    李明或许没有想到的是,当活动结束后,蜂拥而上的媒体抛出如此之多的问题。大家关心业务多元化是否会分散管理层的精力和集团有限的资源,远洋的地产主业会否因此受到影响。

    或许,这样的担忧并非杞人忧天,毕竟远洋集团去年销售额曾经错失目标,在今年上半年多数开发商销售额都至少以30%的速度增长时,难免会让关心的人焦虑。

    现在,“青年”远洋此时似乎正站在一个试衣镜前,正在尝试新的未来。

    李明透露,远洋在2014年制定第四期发展战略后,在过去一年里做了三方面的调整。一方面是业务布局主攻一二线,全面调整三四线,这个调整在2015年上半年全部结束;二是业务结构的调整,除了传统的住宅开发以外,加大了对物业投资、房地产金融和客户服务业的投资;第三是对资产和债务结构进行调整,着眼于长远的经营,将债务结构成本降低,期限加长,融资手段增多,这些调整在今年一季度已经调整完毕。

    观点地产新媒体了解到,在此前四元架构的基础上,远洋集团当天衍生了五大业务线,包括“远洋地产”、“远洋商业”、“远洋服务”、“远洋资本”和“远洋营造”。

    其中,商业即为不动产投资,服务包括物业、养老等新业务,资本则是指地产金融,营造则是地产下游的设计院、园林公司、建筑公司等。

    李明称,这个行业真正缺的不是投资,而是工匠精神。传统开发能力过剩,不是没有需求,而是供给不行。因此其提出,真正满足客户的需求,营造第一步是一体化,让设计成本和工程建造首先要一体化,让产品更精致、更有竞争力,同时也花费更低的成本。

    不动产投资也是市场颇为关注的问题。李明透露,只要不卖的持有型业务都包含在不动产投资范畴内。“我们跟主要股东中国人寿已经有合作了,跟其他的股权投资方和合作方的合作方式,股权投资也有,代建也有,轻资产也有,跟中小企业联合,反过来做重资产联合经营的也有,形式多样。”

    李明还表示,未来远洋做房地产开发将运用多种形式,资本运营双轮驱动。后续公司销售规模会以每年百亿增长,其中将有相当一部分来自“远洋资本”,即房地产金融。

    其实投资华融也属于远洋资本的业务。“当一个拥有千亿以上人民币资产、几百亿净资产、又是一个投资机构,这时候不做投资不正常,投资华融、养老、海外技术等都可以。”

    而在商业不动产方面,背靠险资的远洋地产成为了资源的宠儿。既6月初宣布与平安不动产合作开发北京丽泽商务区的平安金融中心后,李明称公司与两大股东中国人寿、安邦合作的写字楼日后也会相继启动。

    当问及“今年上半年最多的时间是花在哪一块业务上”时,李明笑称,“除了开发业务,其它的我都花了时间,就是开发业务上我没有花什么时间。”而在谈及下半年时,李明表示,因需要兼顾业绩,所以从7月份开始就得抓开发业务了。

    以下为远洋品牌焕新发布会媒体问答环节采访实录节选:

    媒体提问:远洋第四步战略实施也有一年时间,进展到什么程度了?

    李明:远洋自2014年制定了第四期发展战略以后,在过去的一年半时间,远洋首先做的是调整,主要做了三方面的工作。

    第一个是对业务布局的调整。主要布局在一二线城市,对三四线城市做了全部的调整,这个调整在2015年上半年已经全部结束。

    第二个是对业务结构的调整,除了传统的住宅开发以外,远洋加大了对物业、房地产金融和客户服务业的投资。经过一年下来的业务调整,应该说信心更足了,各项新业务增长速度非常快。

    第三个是对资产和债务结构的调整,因为着眼于长远的经营,远洋债务结构成本降低了,期限加长了,融资手段增多了,这些调整在今年一季度也算调整完毕了。

    其次,远洋做了文化和内部组织的转变。

    应该说这个转变是所有改变当中最难的,现在远洋越来越多的人认识到进行四期战略的改变是需要的,越来越多的同事投身到通过改变自己来推动整个集团改变的洪流和进程中去,应当说还是挺好的。

    现在我们也坚定了四期战略的正确性。2014年还不像今天,当时市场环境还很低靡,对行业的认识也不像今天那么有共识。四期战略执行到今天,回过头来看,应该说远洋大部分的决策是正确的。

    媒体提问:市场已经发生了变化,远洋的品牌也更新了,公司下半年最重要工作是什么?

    李明:远洋下半年最重要的工作有两项。

    第一项是要彻底完成调整。刚才提到我们已经做了一些调整,这些调整需要两年的时间。你说有哪个企业不需要调整?远洋把品牌换新,战略调整就重新开始,那是吹牛,好歹远洋也23岁了,要交新女朋友,把原来的女朋友总得安置好,这是必须的。所以下一步要彻底完成调整,无论是我们什么样的业务。

    第二项就是把明年、后年那些影响到远洋战略指标的工作抓住。明年要增加销售额,今年就把售楼处都建好了;后年要增加销售额,今年地已经买了。实际上要把这些影响未来战略指标的节点性工作做好。

    核心就是这两个,这是公司内部的事。

    媒体提问:在远洋地产到远洋集团的转变下,您的角色会有什么变化?在座高管的角色会有什么变化?

    李明:应该说高管会越来越难做。我们都不怕身体累,上工地好像看上去很勤奋,其实是最简单的,很锻炼身体。难的是怎么能够理解这个变化,怎么能够通过改变自己来改变同事,怎么能够更有预见性地去改变,这个东西需要更多的思考,需要更多的自己的转变,言教不如身教,所以做高管是很难的。

    我现在跟我团队的同事讲,我不允许我们有副总裁去管一个具体的事业部,我们有10大事业部,这10个事业部都没有主管领导。因为你只要去管,你会很充实,你很充实以后怎么办?你管得很充实、很有成就感,那事业部总经理不就废了吗?不就变常务副总经理了吗?那谁去改变它?

    实际上我们高管非常难的就难在这里。刚开始大家不理解,他们说,李总,你这也不让管,那也不让管,那我们干什么?我说我们就要天天想怎么改变自己,要么做特小的事,做专家,要么做特大的事,别做你原来做的事。

    审校:劳蓉蓉

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