闵杰：木棉的一篇商办作文 | 2024博鳌商业大会

本文为闵杰先生在2024博鳌商业大会发布的演讲。

闵杰（木棉中国创始人、董事长）：谢谢主持人，谢谢主办方！我先介绍一下，木棉是一家做写字楼招商运营的公司，接受写字楼业主委托，为项目做市场化招商与运营管理。

木棉2014年成立，正好十年。有些人可能知道木棉，有些人未必知道，因为我们的受众比较小。

我的报告分为当下、招商、运营、建设、未来五个部分。不一定对，也不一定完整，但是真实的，是我们在运营过程中的真实经历与思考。

当下：只有中小微企业过的好，中国经济才能长久好。

中国经济基本盘是中小微企业，现在中国存量的市场主体大概1.8亿家，其中1.2亿家主体是个体工商户，民营企业级大概5500万家左右的体量，2019年一份统计，国企有46万家，所以主要的还是中小微企业。

中小微企业占整个体量保守估计超过80%，中国现在遇到的问题，应该更关注中小微企业。 借这个机会我们想分享一份报告，报告是北大、蚂蚁集团和网商银行共同做的，每个季度都会公布中国小微企业大概的情况和信心指数。

我们摘取了其中一部分，第一是他们的收入情况，2024年一季度收入情况与2022年一季度在同一水平，过去三年，收入最低值出现在2023年的一季度。

第二部分，现金流。中国企业平均寿命不足三年，主要原因是现金流。

从2022年一季度，平均水平2.4个月，2023年一季度，平均水平2.6个月，到2024年一季度2.8个月，每一年大概增长0.2个月，6天左右的时间。

第三部分，经营压力。现在中国的中小微企业经营压力最大的部分是市场需求。

我们现在的写字楼招商情况不好，本质原因也是市场需求，就是供需关系。政策不确定因素，从疫情期间很高的比值，现在降下来了，政府做了很多努力企业是感受到的。

经营性成本方面，租金成本排第一位，达到54%。除了租金成本以外，原材料成本、雇工成本、公共事业费成本、物流成本等都有不同程度的上涨。

收入没有增加，成本在增加，利润在减弱，大概情况就是这样。

我们一个月的带看数量大概1300组，其中300平米以下的大概占67%，1000平米以上大概只占1.8%。企业整个经营环境是在关注控制成本。

政策层面，今年5月11日国务院发布了《公平竞争审查条例》，8月1日实施。其中第十条规定，各地方政府起草的政策措施，不得含有税收优惠及选择性、差异化的财政奖励或者补贴等影响生产经营成本的内容。

这意味着，招商工作将从政策招商向市场化招商进行大的转变。以前市场化招商只是补充抓手，现在不是了，是主流。

招商：用效率提升效益

市场化招商的底层逻辑是用效率换效益。招商工作一定要侧重前线，是比拼型业务，不能和风细雨，也没有捷径可以走。

招商的核心目标是什么？我想是跑赢市场，将项目打造成为区域招商冠军才是核心目标，这是最接近市场真实的东西。木棉一直在干这件事，目前木棉全国70%以上的项目都是区域冠军。

在底层逻辑里怎么实现目标？我们干了十年，最后得出二个数学公式。

业绩= 带看量 * 转化率

带看量目标= 载体面积 / 客均面积 / 转化率 / 安全系数

例如1万平米，每个客户平均面积是350，转化率5%，再除安全系数70%，得出结论1万平米完成招商，需要接待816组客户。假设3个月完成去化的话，每个月完成272组，每周完成68组，每天完成13.6组带看，这个时候，前线就很清楚分解目标了。

下面就是分析客户来源、路径，以及怎样让他们完成带看。这其中我们把客户基数从大到小分为五类：渠道客户、产业数据库客户、自有客户、政府客户、定向客户。结合五类客户特点及项目需求，制定招商策略与具体打法，并围绕目标完成情况不断优化修正。

以渠道客户为例，中国目前一线或准一线城市，渠道客户占比最大，越下沉渠道资源越少。所以在这类城市如何维护与渠道的合作关系将成为项目招商运营的基本功。为此，我们自主开发了木棉APP专注服务渠道资源，不服务终端客户。

再比如产业数据库拓客，需要我们长期建设能覆盖全国的企业数据，帮助项目能快速索引出不同产业类型，不同规模，不同存续年限的企业，招商人员将主动建立联系，并邀约。这类客户的基数非常大，单一项目我们不低于3万家企业。

总之，哪怕你的硬件再好，像以前那样，拉个调幅，公示个招商电话，等着客户上门，等着区域冠军是没可能的。

客户转化率是很关键的指标，它将帮助我们实现准确市场定价。

在租金下行的当下，项目的定价依据不是成本定价，不是第三方评估，甚至都不是竞品比较定价，而是真实的，且实时的市场反馈。市场反馈的结果就反应在转化率指标上，一个定价合理的项目，转化率介于3%到8%之间。低于这个指标，在项目对比竞品没有硬伤的情况下，说明定价高了，高于这个数值区间，则说明价格有上涨空间。

定价是核心。我们一定是动态定价，现在市场不好的情况下更要求我们动态定价，每接待100组客户就要复盘一次。

为提升转化率还有一件事情需要关注，租赁示范区。好的租赁示范区可以帮助项目提升转化率，这方面木棉可以垫资帮助业主完成。

我们与很多大的企业或机构都有合作，发现不同行业，组织结构很难兼容。

产业链分工会越来越细，投资的负责投资，建设的负责建设，招商运营的负责招商运营，原因是组织结构、团队的知识结构、边际成本很难互相兼容。大家会越走越远，而不是越走越近，成为大融合，因为组织结构决定了很多东西。

关于招商的最后一点是结果导向，团队对招商结果一定要有一点“偏执”，要有狼性。前线如果没有狼性，遇到问题，天天讲理由、讲原因，你好我好大家好就麻烦了。

我们有个具体案例。某上市公司，单一领域全球50强，中国软件企业百强，在东北某省会城市木棉运营的园区内整租一层设立区域总部。经过1个月的谈判，全部条款双方均无异议，但租金单价与车位赠送上与业主方无法达成一致，每天租金差2毛钱，业主方是国企不能同意，我非常理解。为拿下这位客户，政府不补贴，木棉作为运营商来补贴，这也或许是《公平竞争审查条例》出台后的替代方案。

运营：用细节提升体验

客户需要的是惊喜，而惊喜藏在细节中。

木棉把运营工作划分为五个板块：租赁管理体系、用户体验管理体系、产业创新体系、产业服务体系、财法风控体系。因为报告时间只有15分钟，这里就不细说了。只想和大家分享一下，产办很难真正做到服务，更多的是用户体验管理，这就需要我们结合不同节点进行设计，让用户在不同的场景下感受到有惊喜的体验。

建设：花小钱，办大事

关注客户刚需，尤其是客户敏感度高的刚需，对非刚需点到即止。

关注租金水平，选择合适的租金回报率推导项目成本，并以此为产品力打造前提。

关注客户敏感度与成本敏感度“反向交汇点”，形成“单点优势”，并通过“单点优势”累加效果，带动项目整体在区域市场形成竞争优势。

我们将空间和设备根据客户敏感度与成本敏感度不同进行分级打造。

1级空间或设备：“客户敏感度高，成本敏感度低”，打造足以领跑市场的“单点优势”，为客户提供“足够惊喜”。2级空间或设备：在小幅提高成本标准的前提下，找到核心点，抓细节，抓人文关怀。3级空间或设备：满足日常使用的前提下，不断优化、压缩成本。

未来：结硬寨，打呆仗

讲讲未来，将来产办市场一定是运营时代，这是我非常确定的。因为中国已进入拐点区域，从城市开发为主，转型为以城市运营为主。除此之外，我无法更准确的描述未来。

但对未来我有两个想法，一是，用年轻的心态，看待未来。

我们没有理由去暮气沉沉看待未来。我们经常跟世界五大行竞标，以仲量联行为例，他们是非常优秀的企业，有太多需要我们学习，而且仲量联行是1783年成立的，至今241年，那一年美国独立战争结束，那一年乾隆48年，相比之下，我国的企业大多都很年轻，没有理由暮气沉沉。我们不仅需要耐心资本，更需要耐心行业。

第二点，用老练的方法，应对未来

1911年人类第一次到南极点，当时有挪威团队和英国团队。挪威团队是顺利抵达全员返回，英国团队是一个月后抵达，无人生还。

对比一下，挪威团队准备了三吨物资，极大的富裕量，英国团队准备了一吨物资，理论上可行。挪威团队不管天气好坏，每天30公里，英国团队天气好就40到60公里，天气不好就睡帐篷。挪威团队当时用爱斯基摩犬，英国团队用的是矮种马。挪威团队在出发之前跟爱斯基摩人生活了一年，英国团队没有。挪威团队为了这个事发明了保温杯，早上把中午饭准备好了，以节省材料和时间，英国团队是走到哪儿吃到哪儿，吃饭的时候还花一个小时搞绅士。最后的结果就是这样。

应对未来“结硬寨，打呆仗”或许是最好的方法，先保证不输，在不确定性找到确定性，尊重常识，用常识来减少颠覆级错误的发生。