年度演讲 | 林中：旭辉如何做好千亿企业的准备？

林中（旭辉集团董事长）：地产界未来会有很多的变化，业务的转型、商业模式的变革，可能还有很多机制的变化，其中一个很重要的核心是组织的变革。

一般创业的时候都是单项目公司，就一个项目开始的，所以基本上管理就是项目制；然后到一个城市多项目的公司，可能在这个城市有好几个项目，它的管理模式很简单，一般都是直线职能制，因为直线职能制最有效率。

接下来开始跨城市发展，我们看到很多公司进入双城发展阶段，很多的模式都要多点管理，但不会形成集团总部，就像兄弟一样，只是一个多点管理的公司。

然后到多个城市发展，进入一个职能矩阵，逐步形成集团化管控的雏形，开始进入一个区域内布局更多的城市。这时候集团化的管控开始组建，集团化的部门开始出现，这时候的特点是强业务管控的集团化管理。

多区域发展的时候，集团所有的公司差异度比较大，有很成熟的公司，也有初创的公司，所以基本上采取的都是差异化业务管控，成熟的公司管控力度就强一点，支持的力度就强一点，服务的力度就强一点。

最后是全国化阶段，会变成一个弱业务网络，或者转向战略管控，到后面的全球化、多元化，基本上采取的是战略管控或财务管控。

所以一个组织的变革，随着规模从小到大，业务复杂度从简单到复杂，整个企业的组织都在不断地调整和变化。就像小孩越长越大，脚会越长越大，去年穿39码，今年就得穿41码，这个鞋子不变的时候，这个脚就会很难受。

组织的演变核心都是在解决两个事情，一是规模与效率，二是效率与风险。

组织会随着规模和业务复杂度而发生变化，因为规模带来了管理的幅度、管理的层级，以及管理复杂度的变化，如果在项目很多的时候还采用直线职能制，那效率就会非常低下，所以在项目少的时候，直线职能制非常高效，项目多的时候，项目矩阵式才比较高效。

以项目为导向，所有的职能都是为项目在服务，所以集团化管理也是一样。集团初创的时候，城市少，规模小，管理五六个总经理管得过来，管十来个也管得过来。未来3000亿的企业，基本上都布局三五十个城市，管理跨度太大，不可能每个都投入时间，甚至交流、沟通的时间都没有。

所以组织的演变，第一是解决规模和效率的问题，规模和效率是所有组织在发展过程中都要解决的；第二要解决的问题是效率与风险，因为组织大了，就存在着信托、责任、契约精神，存在着授权与被授权的管理。

规模在满足效率的同时，如何去管控风险，使组织在授权的时候不发生重大的风险事件？所以组织一直在平衡的就是收权、放权、分权、集权、资金的平衡，这是一种动态的平衡，组织一直在解决的第二个问题就是效率与风险。

因为旭辉未来5年将要迈过千亿，接近两三千亿规模的时候，所以我们最近花很长的时间思考未来的组织。什么样的组织能满足规模与效率的平衡？我们会采取大平台+小集团+项目集群的三级模式。

集团总部要变成大的平台，它是战略平台，为集团的战略制定实施以及战略的分析做准备，确保走的方向是对的，确保做对的事情。

第二是资源的平台，集团一定是一个资源的平台，包括一些供应商资源、合作伙伴资源、人才资源以及一些品牌资源。

第三是集团要转化为一个资本平台，包括港股和A股上市公司平台。

第四是在业务方面，集团是一个投资平台，因为对地产企业来说，投资还是一个非常重要的事，投资决定了企业成败的70%。

第五，要打造知识平台和信息平台，因为集团化的信息体系才能解决大型企业对经营管理的要求，特别是在经营中对管理会计的要求。因为没有这些管理会计的指标、经营数据，我们很难及时掌握和了解一线的经营，进而在大的决策、大的经营方向、大的经营策略上做出调整。

也就是说，我们要打造智慧组织，开发企业未来要提升专业能力，核心就是要变成一个有智慧的组织。

关于小集团，就是区域业务管理总部，用区域支撑服务和项目。我们划分小集团的规模是200亿到300亿，以这个规模组成一个小集团。未来我们希望打造20个小集团，小集团在区域内的市场占有率目标是5%-10%，这意味着小集团承担了原来集团的大部分业务职能。

关于项目，我们内部项目是一个最基本的经营单位，因为它是一个利润中心，我们内部把它称为战斗连，项目总经理就是连长。虽然级别不是很高，但是要求很高，因为他是项目经营的第一负责人。

未来5年这种三级架构要完成几点，第一是业务前移，第二是经营下沉，第三是一线当家。总部抓总、区域主营、职能主建，项目主战。集团的管控模式会从目前差异化业务管控转变到弱业务管控偏战略管控，集团会抓一些直属能力业务的需求，大部分偏向战略管控，做到头精、腰粗、腿快。