随着iPhone的崛起，似乎一夜之间诺基亚的优势反而成为了沉重的负担。

　　又是一个坏消息。世界手机巨头诺基亚第二季度的净利润比去年同期下降73%，只有2.87亿欧元。尽管这已经比第一季度的1.22亿欧元有明显回升，但近3/4的降幅仍然让人心有余悸。难以再拿经济周期作为挡箭牌，诺基亚似乎真的遇到问题了：从去年正式宣布向互联网公司转型到互联网旗舰产品N97的推出，它并非没有加紧脚步，只是它的对手们跑得更快。

　　从一个角度看去，问题并不算糟糕。2008年诺基亚的手机占全球手机销售额的46%，并由此分享了55%的行业利润。但问题是，它的对手在改变。

　　据德意志银行分析师布莱恩·莫多夫(BrianModoff)计算，苹果和RIM在2008年的手机销售量占全球手机的3%，但他们却取得了全球手机行业35%的利润。其中苹果在全球市场份额中只占1%，但其运营利润份额已经有20%。他甚至预计，2009年这两家公司可能会以全球5%的市场份额赚取58%的运营利润。

　　这种市场份额与运营利润不对等的状况对于诺基亚是个严峻的挑战：在此之前接近十年时间里，它都是在和对手们比拼规模效应、市场反应能力，但现在似乎游戏规则彻底改变了。

　　此前，诺基亚是公认的世界手机领头羊，其庞大而全面的手机产品线以及层次分明、支系清晰的销售渠道规划一直是其赖以生存的法宝。

　　在产品线方面，诺基亚抓住了最容易被摩托罗拉这样的手机制造商忽视的低端手机市场。早在2006年，诺基亚就开始在印度建立手机工厂生产手机和网络设备。他们在印度等新兴国家推出的低端手机很受欢迎，这些手机只需花几十美元就可以获得。但这并没有损害诺基亚的利润率，相反，规模让它颇为受用。2006年时，摩托罗拉和三星全球手机业务的运营毛利率分别为9.48%和9.54%，而诺基亚已经高达16.6%。

　　相应的，诺基亚也拥有同样全面的销售渠道。比如，在中国，他们将销售渠道细化到省级指控分销，总共拥有包括直供零售商、省级直控分销商、全国代理商、诺基亚专卖店直供以及运营商渠道在内的五大平行渠道体系。这已经帮助诺基亚最大限度地将手机销售到任何可能的地方。

　　但随着iPhone的崛起，似乎一夜之间诺基亚的优势反而成为了沉重的负担。显然，没有人能够想象诺基亚像苹果一样只销售一款产品，不过更糟的是，似乎没有人相信它能开发出iPhone。以至于外界宁愿寄望于它去收购Palm。

　　这次挑战的根本是：诺基亚一直像一个温和而沉闷的中年人，满足着尽可能多的人的需求，却也不能在某些领域把惊喜做足。

　　过去的几年里，它的对手们同样惊喜欠奉。比如，诺基亚一向以直板手机闻名，但在摩托罗拉开始推出翻盖手机并且使之大行其道的时候，诺基亚并没有对此迅速做出反应，这对它略有伤害，却不算严重。

　　可iPhone和黑莓手机是完全不同类型的对手。它们不求规模效应，不以设计为唯一卖点，它们可以说是以某个高利润的细分市场精心打造的移动服务提供商，无论黑莓的邮件推送系统，还是iPhone的网络应用商店，都拥有着良好的后续盈利能力，且不易被替代。诺基亚对此并非缺乏重视，但似乎不得其法。其Ovi已经推出两年时间，至今效果不彰，苹果AppStore在运行一年内的下载量就突破了15亿已经与之形成鲜明对比。

　　一个严重的问题是，手机操作平台是个具有马太效应的产品：因为第三方开发者只能把精力投向于最能帮助他赚钱的平台，而iPhone的商店已经呈现出这种态势。这让产品型号复杂、标准不一的诺基亚难以追逐。

　　另一个让诺基亚不断上下求索的市场，美国，也是阻碍诺基亚业绩上扬的因素之一。至今，诺基亚在美国市场的缺席仍令人感到不可思议，难以想象全球最大的手机制造商还有一个最重要的市场没有取得。其财报显示，在北美市场，诺基亚手机的销售量少得可怜，今年第一季度仅有340万部，而在欧洲，这一数字达到2230万部，在大中国区，这个数字是1790万部。

　　当然，攻克一个市场并非易事，诺基亚正在寻找其它方向。确切地说，诺基亚正在尝试新的办法，尽管他们自己也没有找到万无一失的新方向。

　　一方面，诺基亚将旗下的Symbian专业服务（SymbianProfessionalServices）业务出售给经营管理咨询、技术服务和外包的Accenture公司。号称这样做可以为移动手机、芯片制造商和运营商提供更为有效的技术支持、性能技巧、内存以及软件智能诊断、维修等服务。

　　另一方面，诺基亚宣布与英特尔展开合作，“我们将与英特尔合作制造全新的终端。”诺基亚全球副总裁邓元对《环球企业家》说。之后，很快有人发现诺基亚已经申请了X系列和C系列商标，这是否与邓所说的“全新终端”有关？无论如何，诺基亚已经给出了新信号，在未来的竞争资本中，他们不再满足于现有的E系列以及N系列智能手机，他们开始在至少两个领域开疆扩土。

　　归根结底，诺基亚需要的是一次洗心革面的大手术。它必须放弃自己多年来擅长硬件、一切思考都从硬件工程出发的意识形态。它必须在软件、互联网、设计、用户体验、平台级战略等问题上培养新的能力。以前它提供给用户的核心体验是便捷，但仅限于手机的功能，它的互联网功能仍令人望而却步，在这个问题上，康培凯需要展开一场革命。

　　对于这家称雄全球移动业已经十年的欧洲公司，这是一个绝对不容草率对待的关键时刻。问题是，它究竟还有多少手段呢？

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