Q：您在2008年的项目的利润如何？与2007年相比呢？

　　潘伟明：这么多年来，我们的利润一直控制在15%-25%之间，即使在楼市不景气的上半年，通过节源开流，加强管理，我们企业的利润仍保持在这个区间内。

　　我们一直坚守稳健的开发策略，15年来，云星集团和福晟集团所开发的30多个项目中没有一个亏本。这从我们集团的拿地策略中就可感知一二，如集团规定绝不拍“地王”项目，绝不做“面粉”比“面包”贵的拍地项目等。

>>洪小佳 美佳华实业（深圳）有限公司董事长

　　洪小佳：我们公司目前在国内从事商业地产项目的开发，在云南、湖北做了三个项目，都是当地城市地标性的购物中心。在不少地方，政府欣赏我们“文商互动、高端营造、合作共赢”的项目理念，愿意引入我们的品牌，项目拓展、后续发展的势头比较好。

　　寒冬也好，酷暑也好，只要身体强壮，气候的变化并不是大事，怎么都能挺过去。关于今后的利润从哪里来，我想应该是正当、平稳、持续地来，而不能把企业的命运寄托在“博”项目、期望一夜暴富上，有些人这样做了，也成功了，但今后很难实现了。

　　Q：您认为2008年最有效的成本控制方式应该是什么？

　　潘伟明：在楼市调整的大背景下，我们首先是苦练内功，学会“使刀弄枪”。我常跟员工打这么一个比方，扩大利润好比打仗，要学会使用各种“武器”。增加收入就好比是企业利润的“长枪”，企业要用这杆“长枪”去冲锋陷阵，扩大销售渠道，增加收入来源；在增加收入的同时，还要充分运用好降低企业运营成本的“砍刀”，要用这把“砍刀”砍掉所有不必要的花费，把成本砍到最低，把拖累“三军”的一切不和谐的东西都砍掉，让企业轻装上阵。如此一来，不就胜券在握了吗！

　　“开源节流、守正出奇”。2008年楼市调整意味着房地产业现已进入微利时代，各企业若想可持续发展，唯有“开源”与“节流”并举。

　　控制成本，提倡节约，向管理要效益，这是大势所趋，也是做企业应该具备的“基本功”。在这方面云星集团主要有以下几个方面的体会：一“不犯错”，加强项目前期研判的深度，控制项目勘察设计和前期工程费用；二“抓细节”，向细节与品质要效益，加大建筑安装工程的精耕细作，其中包括决策阶段、规划设计阶段、招标、议标阶段、施工阶段等方面的成本控制；三“重管理”，深化企业内部管理，管理体制进一步升级落实；四、“主创新”，创新求变，守正出奇。加强企业创新能力，在产品创新、营销创新上进一步加大力度。

　　洪小佳：关于可持续发展，我谈谈三点个人的感想：

　　一、选准方向。美佳华实业成立的时候住宅开发正是趋热的时候，拿地、做楼盘有机会；而当时商业地产开发还比较冷清，因为难度大、资金沉淀、回收期长。但我们经过了细致的研究和分析，坚定了公司在国内做商业地产、包括商业领衔的城市综合体的目标和方向。因为中国的城市化和消费升级必然带动优质商业地产的持续升值，高端商业地产虽然仍需市场培育，但是方兴未艾。

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