观点意见：强强联合是央企整合的主要方向

央企整合可分五种模式，而强强联合是未来主要方向。

管清友 作为“共和国的长子”，央企一直是国企改革的重中之重。而随着南北车以及中电投和国家核电的合并，央企的整合重组无疑成为了市场最为期待的一环。但客观来看，央企整合是一项难度极高的复杂工程。如果图一时之快而盲目合并，后患无穷，过往已经有过很多惨痛教训。所以，期待大规模的集中整合是不现实的，未来央企的整合必定是谨慎而有选择的推进。

央企整合可分五种模式，而强强联合是未来主要方向。

第一种是行业内横向的强强联合，主要是将行业内业务相同或相似的央企合并同类项，避免恶性竞争，最大程度的发挥规模经济与协同互补效应，打造具有国际竞争力的“行业排头兵”。这种整合一般是通过换股方式组建新的企业。

过去的强强联合主要是行业内非龙头企业的合并(比如中外运和长航就分别是行业的老三和老四)，目的是在做大做强央企的同时，保持行业内一定的竞争，防止形成绝对垄断。典型的案例就是2009年中国联通与中国网通合并为新的中国联合网络通信集团有限公司，很重要的一个原因就是打破过去电信行业中国移动一家独大的局面。经过这一轮电信业的重组，基本形成了中国移动、中国联通和中国电信三足鼎立的竞争格局。

新一届政府对央企强强联合的思路完全不同，主要是针对龙头企业进行整合，打造具有国际竞争力的“国家品牌”，避免企业在“走出去”的过程中产生恶性竞争、自相残杀，拓展海外市场、加快产能输出。近期南北车合并成“中国中车”就是一个典型案例。中国北车和中国南车在业务上高度重合，此前已经是全球第一大和第二大高铁制造商，在海外业务拓展中屡屡出现恶性竞争，与国家鼓励高铁走出去的目标相悖，合并之后这一问题将不复存在。

第二种是行业内横向的以强并弱，即按照业务相关度将一家亏损企业或者弱势企业整体并入另一家优势企业，做大做强央企的核心竞争力。比如2006年中谷粮油集团公司并入中粮集团有限公司，两者在粮油贸易、物流、食品加工等主营业务上多有重合，而中谷的规模和实力远弱于中粮，中粮一直是全球500强，总资产600亿，远高于中谷的100亿。

第三种是纵向的产业链整合，即按照产业链的相关性将某个行业上下游企业重组整合，延伸产业链，将外部交易内部化，降低企业中间成本。比如2014年11月中国华孚贸易发展集团公司整体并入中粮集团。华孚集团并入后，中粮旗下的肉食、糖业和酒业实现“从田间到餐桌”的全产业链整合。以酒业为例，中粮通过华孚间接入主了酒鬼酒，中粮在产业链的上游有粮食和高度基酒的优势、下游有渠道优势，酒鬼酒在中游的白酒生产上有产品优势，产业链上中下游整合之后产生化学反应。

第四种是主辅分离之后的网状整合，即把相关央企中非主业资产剥离出来，然后整体与相关行业央企整合成新的独立企业。经典的案例是电力领域的主辅分离。2011年国资委将国家电网和南方电网公司部分省级公司所属的勘测设计企业、电力施工企业、装备修造企业等辅业和中国水电建设集团、中国水电顾问集团重组，组建中国电力建设集团；同时将部分省级电网公司所属的电力勘察设计、施工和修造企业和葛洲坝集团、中国电力顾问集团重组，组建中国能源建设集团。

第五种是科研院所注入央企集团，也算是央企整合重组的范畴。比如2009年中国纺织科学研究院为中国通用技术集团公司的控股子公司，中国农业机械化科学研究院并入中国机械工业集团有限公司成为其全资子企业。这种整合有助于发挥央企商业实力和科研院所科研实力的协同效应，一般对相关公司都会产生非常积极的作用。

管清友 民生证券研究院执行院长、首席宏观研究员，本文节选自其研究报告

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