观点与大悦城魏学问面对面：闪耀在年轻世代的商业赛道 | 博鳌·融合的力量

编者按：2025年，面对新的环境，企业与个体正在加速打破边界，不断向外学习与交流，寻找互融互通的合作机会。

因应时代演变，博鳌房地产论坛升级为博鳌房地产论坛系列活动，继续推出“2025博鳌观点访谈”系列报道——“博鳌·融合的力量”。

通过对全产业链代表性企业的调研与交流、深度采访与对话，探寻融合的商业新力量。期待这股力量能穿透产业壁垒，带动产业链及经济的发展和升级。

观点网 从北京到上海，从成都到三亚，大悦城的商业版图一路延伸，用二十年的时间走出了一条自己的路——以“年轻力”为内核、以时尚潮流为语言、以城市为舞台的商业赛道。

但面对如今越来越多“看不懂”的时尚，以及多元化的营销渠道，大悦城如何巩固护城河？

近期，观点新媒体有机会见到大悦城控股党委委员、副总经理兼商业事业部总经理魏学问。他是在去年6月起任大悦城控股副总经理，并在同年11月起兼任商业管理中心总经理。

虽然接管商管业务时间并不长，但2006年就加入公司的魏学问，曾在大悦城旗下多个项目历练：从北京的西单大悦城、朝阳大悦城到上海静安大悦城，他的个人成长轨迹映射了大悦城的发展历程，也反映了商业地产行业的变迁。

就在此次见面交流前，大悦城控股发布相关消息称，为进一步提升公司商业管理专业能力、核心竞争力和品牌影响力，董事会同意将商业管理中心调整为商业事业部。

而7月31日，大悦城控股旗下并表子公司大悦城地产宣布私有化退市消息。市场普遍认为这一举措是大悦城控股主动优化资本布局、推动资源整合、强化核心竞争力的关键动作；交易完成后，将为大悦城控股多元业态协同与长期发展奠定基础，为企业长远发展注入强劲动能。基于优质的商业底盘与多元业务生态，在业务层面，私有化也有望助力大悦城控股的“商业引领”战略在更完整的资源版图中落地，从而实现跨业态、跨区域、跨领域的价值共振。

商业地产发展至今，市场已趋于饱和。在此背景下，将商业业务从沿用多年的原有架构中“提拔”至一个新的战略高度，又释放出怎样的信号？

贯通发展前路

一个行业共识是，在高质量发展背景下，以规模扩张为导向的模式已难以为继，住宅开发、持有型物业的经营等横向联动机会也将较过去减少。精准找到自己的赛道，做专做深是企业发展的长久之计。

在这一点上，大悦城控股始终秉持着自身的战略坚守。作为中粮集团旗下的地产投资和管理平台，大悦城控股业务涵盖多元化领域。如今坐落于各城市核心地段的“大悦城”购物中心是大悦城控股重要的业务载体。

当问及将商业管理中心调整为商业事业部，魏学问坦言，这是大悦城“回归初心”的过程。

据了解，商业地产板块的历史可追溯至2006年，宁高宁对中粮的地产业务作进一步厘清，决定划分投资性物业、住宅发展两大业务板块；2007年，中粮集团成立了“物业投资部”，之后更名为“中粮置业”，这个部门正是以经营持有型物业的购物中心来发展。

当时，中粮还曾公开表示，会将集团旗下商业地产打包适时在香港上市。也是在这一年，首家大悦城购物中心——北京西单大悦城正式开业。后续一段时间内，购物中心是中粮的发展重点。

之后的十余年来，“大悦城”在业务布局上持续深化，但面对近年来市场上的诸多调整，企业也在求变，以适应未来发展需求。

“现阶段，整个市场供应相对饱和。不管哪项业务，其实都在不断地做精产品，加强专业性的管理。所以这次调整更多是遵从‘专业的人管专业的事’这样一个逻辑，通过对业务条线更强的管理，把产品的打磨、效率的提升、人员的流动、资源的共享这些事做到更极致。”

从架构上将商业地产板块“升级”，更有利于发挥集团的协同优势，同时，有助于强化品牌整体竞争力，提升内外部响应速度，为未来的可持续发展注入更强动能。

而为了更好释放多元业态协同潜力、适配未来需求，7月31日晚大悦城控股发布公告，宣布控股子公司大悦城地产以协议安排的方式回购股份并于香港联交所申请撤销上市地位。谈及实施私有化的考量和意义，魏学问表示：“本次私有化的决策，是公司各方经过慎重评估后作出的。公司对中国房地产行业的长期发展保持信心，希望将当前的资源与精力更聚焦于现有核心业务的专业化、精细化运营，私有化有助于简化公司架构、提高决策效率。”大悦城地产私有化以后，大悦城控股能够进一步突显核心优势，统筹优势资源，持续提升整体竞争力，并为未来可能的资本运作提供更灵活的空间。

商业业务的布局策略方面，大悦城也将“轻重并举”深化为“以重带轻”。当轻资产模式成为各商业地产运营商的核心战略，大悦城将重资产放在更高的优先级上。

一方面，大悦城早期的三个项目北京西单大悦城、朝阳大悦城以及天津南开大悦城，都是收购而来，可以说，大悦城自起步以来就对此抱有更开放的态度；另一方面，这一策略的底气来自于华夏大悦城商业资产封闭式基础设施证券投资基金（简称“华夏大悦城商业REIT”）的成功发行。

去年9月20日，华夏大悦城商业REIT在深圳证券交易所上市交易。这意味着，大悦城控股正式打通了“投融建管退”的资本循环，为项目从持有到变现提供新的路径和退出机制。成熟持有型物业的资产价值有望得到释放。

在具体操作上，大悦城控股可以联合资方，通过拿地和收购两条腿走路，进行重资产布局，待项目进入稳定经营阶段且满足发行条件时，将项目转让至公募基金，提前回收底层资产资金，回收的资金则可以项目资本金的方式投资新项目建设，由此形成良性循环。

显而易见的是，调整为商业事业部有助于更主动地运作商业板块，再通过适度的收并购和资产配置，实现商业业务的主动发展和价值提升。从更长远来看，这一调整也为大悦城商业板块寻求资本市场机会、实现独立上市打开更广阔的想象空间。

闪耀在商业赛道

除了企业发展层面的宏观考量，魏学问与我们的交流也落在了对行业的观察。

近年来一直有观点认为，“消费降级”现象正在广泛发生。魏学问向我们阐述他的观察时，举了一个例子：“以前大家会去香港买东西，或者去国外买，现在也有去国外购物的现象，为什么呢？是因为能够更便宜。出国买包能比国内便宜20%，甚至更多，会不会觉得这是一种消费降级？”

在他看来，购买价格更便宜的商品并不意味着是一种“降级”。他给我们提供了一个新的思考方向：“应该从消费习惯的改变去理解这个现象。”一些商品的价格下降正是先行指标，这预示着当生产力提升之后可能带来的一系列变化。

从已有经验来看，在生产力不足的阶段，人们往往秉持“物尽其用”的理念，尽可能延长商品的使用周期。然而，年轻一代消费者成长于生产力高度发展的时代，这也导致他们习惯于追求更新换代更快的商品，从而催生更大的消费空间，甚至推动一定程度上的消费升级。

相伴随的是，流水线生产的标准化商品逐渐失去吸引力，那些“非标的”，能够彰显个性、体现社交圈层归属，甚至满足心理与情感需求的产品，更受到这部分消费者的青睐。

大悦城聚焦18至35岁的年轻消费群体，在实际运营中，又是如何精准捕捉并回应他们的需求？

在交流中我们发现，虽然身为企业管理层，谈及“零糖社交”、“吧唧”、“痛包”等新兴趋势和二次元用语，魏学问也能一一解释，甚至从中抽丝剥茧找出潜藏的消费需求。

除了始终保持好奇心，充满活力的年轻团队也是关键所在。魏学问坦言，“校招渠道贡献了非常多的人才。”校招生的年龄正处于18至35岁的过渡阶段，他们更懂年轻人的思维方式与消费习惯，能够为团队输入新的认知，从一线市场反馈中捕捉趋势，打造更具共鸣感的产品与场景体验。

“其实就像小孩长个儿一样，不同年龄需要穿不同服装，适应身体变化。年轻人面临的是身份、收入、观念上的变化，这些变化会带来切切实实的相应消费需求。”作为招商人员，则是要充分了解消费者当下“长个”的路径是什么样的。

“一代人有一代人的时尚领袖，用的APP、关注的事物、看的电视剧、听的歌……都不一样，一代人有一代人的内容，必须由新一代的人来掌握新一代人的喜好。”而在大悦城团队中，也不乏从消费者变身管理者的案例，实现品牌与客群的共成长。

当问及对未来的预期，魏学问表示：“还是想在年轻赛道做到第一”。

“顺应行业、市场的变化，大悦城做出了相应的组织架构调整，把商业板块发展放在一个更重要的位置，协调人员、资源，让专业的人做专业的事。通过这些变革，能够更好地发展大悦城商业，从而带动整个大悦城品牌的发展。”

年轻不设限

事实上，近年新开业的商业项目往往在开业初期迎来高光时刻，后续运营中逐渐“掉队”。

基于此，魏学问判断，未来市场上将主要留存两种类型的商业项目，一类是占据城市优质地段，深度融合当地市场的项目，另一类则是具备品牌效应和一定复制能力的连锁型商业。

前者享天时地利，再加上多用心经营，相对容易长期存续；后者考验的是品牌资源，以及后续经营、推广，以及信息化水平等综合性能力。

这也衍生出另一条购物中心的经营之道：一个好的购物中心，其实未必一定要在规模体量上进行外向型扩张，相反，可以寻求内生式增长，“踏踏实实把自己的生意做大”。

那么，大悦城是如何“向内求”？

魏学问表示：“我们的每个项目都很关注首发经济。”所谓“首发经济”是指首店、首展、首秀。2024年的数据显示，大悦城旗下购物中心项目引入全国及区域品牌首店、旗舰店、概念店等共计450余家。

今年已开业的南昌大悦城和深圳大悦城，更是做到了半数以上品牌为城市或区域的首店。

据悉，南昌大悦城开业于5月31日，成功引入超220家优质品牌，其中区域首店150余家，占比超60%，还包含近50家城市及以上级别首店；深圳大悦城开业于7月12日，入驻品牌近400家，其中首店/定制店占比超50%。

深圳大悦城是中粮大悦城在大湾区打造的首个大悦城综合体。近两年来，“港人北上”的热度持续攀升，从新兴潮流逐渐演变为新常态，为深圳注入源源不断的消费活力。

据魏学问介绍，深圳大悦城也在支付方式、会员功能等方面提供了配套支持，以经营层面的灵活调整和差异化，适配在地市场。

此外，“在操盘手法上，大悦城自开业时起一直坚持做IP类、泛二次元营销活动。”他以静安大悦城为例，今年五一假期场内汇聚20+IP活动，5天假期带动快闪总体销售超660万元。

五一假期总客流突破56万人次，同比增长20.9%，其中5月1日、2日两度刷新商场单日客流纪录，最高单日客流突破14.1万人次，带动全场销售同比提升14%。

首发经济与IP营销已成为大悦城突破重围、领跑市场的重要引擎。

在去年，静安大悦城全年共引入150余家品牌，其中包含全国首店20家，华东区域首店13家，上海首店23家，全年总调整面积超1.3万平方米。营销活动方面，全年落地56场国际顶流IP快闪活动，其中，全国/大陆首站45家，俨然成为超极IP首发地。

而除了手法上的灵活性，大悦城在建筑形态方面亦不设限。

例如，重庆大悦城顺应自然地貌，依托山坡地形的高差错落，打造出十层退台，充分展现在地特色，营造出别样购物体验；三亚大悦城则在场内布局了水系垂挂，打造立体式雨林瀑布社交花园及近2000平方米的下沉式雨林广场；厦门大悦城充分利用其面向九天湖的优势条件，打造了音乐洋流剧场、天台廊桥等体验区域，标志性的500平方米无边际水面搭配400平方米开放式展演空间，大大增强了项目的游逛性……

立身不断变化的商业市场环境中，面对具有无限可能的年轻世代，大悦城正是以“不设限”为破局之道，回应消费者的需求。

以下为观点新媒体对大悦城控股党委委员、副总经理兼商管中心总经理魏学问先生的采访实录（节选）：

观点新媒体：大悦城最近对将商业管理中心变为商业事业部，可否介绍一下具体情况？

魏学问：大悦城在发展之初，商业就是单独发展的。

最早是在2006年，当时中粮集团成立了物业投资部，以持有型购物中心为主要战略和产品在发展，后来更名成为中粮置业。

2011年，中粮旗下四个板块业务进行整合，整合之后就叫中粮置地。2014年，中粮置地又把大悦城地产分拆出来单独上市。

虽然是单独上市，但还是以总部职能的方式管理，为了更贴近一线。这个阶段的营业额、持有项目都有大规模的发展。

现阶段整个市场发生了比较大的变化，供应相对饱和。不管哪个业务，大家都在不断做精产品，加强专业性管理。

这个变化，正是“专业的人管专业的事”逻辑。通过对业务条线更强的管理，把产品的打磨、效率的提升、人员的流动、资源的共享等做到更极致。

观点新媒体：后续会有作为一个单独的公司，甚至分拆上市的打算吗？

魏学问：有这个可能性，但现在首先是把业务做好。

观点新媒体：现在一二线城市商业地产发展是否还有更多潜力？怎样看待收并购机会？

魏学问：现在并不是以规模扩张为优先，业态之间的横向联动也比原来机会少一些。持有型发展机会其实越来越少，反而大家都在看几大新城的机会，但地域上的选择可遇不可求。下一步，应该会是一个比较大的并购机会。

实际上，大悦城的收并购基因还是很强的。我们前三个项目都是收购的。

第一个收的是朝阳大悦城，第二个是天津大悦城，第三个是西单大悦城，但西单项目是第一个开出来的。

所以大悦城的逻辑一直是形散而神不散，就是在硬件形态上差异比较大。我们有3个11层的商业，同样也会做4-5层的商业。

观点新媒体：大悦城的商业模式是怎样的？

魏学问：我们的商业模式比较适应多种形态，我们称为时尚的“三位一体”。

首先，我们的消费者是时尚的，目标客群是18到35岁的年轻人；第二，我们的商户是时尚的；第三，操盘手法是时尚的。没有哪个商业开业的时候就说自己是落伍的，但时尚一定是动态的。

我们的购物中心基本上是没有大型主力店，除了超市影院稍微大一点。所以这些店铺排布的时候，对购物中心建筑条件的适应性就比较强，不会因为一个大型主力店导致你的形态必须跟人家配合。

此外，店铺小的时候，更新就更快。因为店铺更新是根据品牌投入的，如果租了上万平米，投入势必非常大，回收周期非常长，一般来说这种锁定的年限也比较长。比较小的店铺合约会比较短，一般是一年到三年。

其实在我们一些优质项目，大部分是以一年为周期的，这样能保证时尚度。不同新项目在开业时候时尚度基本是拉齐的，但在调整和运行过程中，逐渐就拉开差距了。

经营手法上涉及到会员、营销活动，从项目开业时候起，就一直在做各种IP类、泛二次元营销活动展。上海静安大悦城已经是IP领域的头部商业，一些大的IP拥有者，基本上需要提前一年对接次年重要节点的IP展活动。

观点新媒体：人流量决定了客流量？

魏学问：是的，静安大悦城不只是客流增长好，销售和收入表现基本上也跟随得比较紧，同比例往上走，但如果没有产生消费就比较麻烦。

大悦城的时尚不是某一个时点的时尚，是长期的动作，通过不断调整、不断换展，做首发、首展、首秀，以首发经济来保持项目的时尚度。

实际上调成事业部的结构，在资源互通、人员调用等方面会比原来方便，更有利于保持差异化的竞争性。

其实企业发展的战略方向就只有两类，一类是低成本，一类是差异化。大悦城一直是走的差异化路线。

观点新媒体：关于消费者到店并转化为购买力，大悦城是怎样做的？

魏学问：比如上海静安大悦城定位城市爱情地标，当时给摩天轮起名字时有过一些争议。一开始犹豫要不要跟随伦敦眼的名字，称作Shanghai Eye，后来内部征集确定下来叫Sky Ring，天空指环。

作为Shanghai Eye来说，大家可能会觉得就是一个城市地标，跟商业的链接在哪？Sky Ring就和魔都爱情地标结合了，可以衍生出谈恋爱的场景，可能需要买一个戒指，有一个确认关系的场景、求婚的场景等等，能够连接起来。

同样一个摩天轮，有没有后续的商业故事？或者大家谈到的时候有没有投射一些情感或者其他方面？链接商业的底层逻辑后，最后会更容易转化为消费。

当然，这种结合确实不是特别容易，但还是要尽量往这个方向努力。就是一定要“演绎”，把一个内容引进来之后，要想到如何通过全程的营销和演绎与消费者连接起来。

观点新媒体：有观点认为未来国内的商业会向头部集中，您觉得会是这种趋势吗？

魏学问：市场肯定会分化，未来可能主要有两类商业：一类是卡位好，占着好位置的项目，长期用心经营，还是能一直存续；另一种是连锁型。

现在不像之前，只要懂商业、把好的品牌组合放在那里，就能有生意。现在因为供应量大，所以商家在选开发商、运营方的时候，不仅是选品牌组合、左邻右舍，更会考虑后续的经营、推广，包括信息化水平等多方面的能力，以及是否有既往的成熟项目。

双方往往建立起一种战略合作关系，这样可以减少彼此的沟通成本，建立起更强的信任。在协调IP资源、媒体资源方面，有集采优势。

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