李明辉：多元共生-成为值得信赖的确定性提供者 | 2025长三角产业论坛演讲

本文为李明辉先生在2025长三角产业论坛发表的演讲。

李明辉（中电光谷集团副总裁、南方区总裁）：从2020年新冠疫情以后，大家现在基本有一个共识，就是已经习惯了不确定性的常态化。

尤其是2024年、2025年这两年，宏观经济、国际局势，政策调整让我们产业园区行业感受到了不同的温度，但总体都是低温。

对中电光谷来说，发展了20多年，又是一家港股上市企业，在经营主题性园区的时候面临很大的压力。特别是经过了2024年持续转型之后，2025年我们更加深刻认识到，应该主动做点什么。要掌握主动性。

所以今天借这个机会向大家报告，我们作为园区的经营者、产业服务的提供者，如何在当前不确定的环境中，成为政府、客户、合作伙伴眼中能够给他们提供确定性的服务者。

面对复杂的市场矛盾、尖锐的竞争局势，怎么样能够成为一个破局者？大家都在转型，如何开创自己的转型？站在中电光谷的角度，从4个方面给大家做一个报告。

首先，在2024年观点广州论坛上，我向大家汇报过一个观点，就是借用诺贝尔经济学奖得主保罗克鲁格曼的“不可能三角”进行延伸解读。

当下，我们园区经营确实存在着“既要又要还要”的矛盾：政府需要高税收、高就业、高产值，投资者需要高收益、高回报，以及运营商需要高出租率、稳健的现金流，坦率来说，这三者全部都想达到一个好的状态，确实难度非常大。

从2025年开始，我们一直在自我思考，园区经营的这种“三元悖论”，如何抓住其中最关键的一点？我们希望抓住真正属于自己的一点。

那么多年来，中电光谷一直都在提倡内部要跳出地产思维来经营园区，推动园区从不动产金融属性向新型基础设施公共服务演变。经营目标也从不动产经营收益最大化，向帮助政府和企业推动土地要素配置效率提升演变。

我在这里向大家汇报两个项目，这两个项目其实从不动产经营角度都是没办法做的，甚至零地价都没办法经营。

第一个项目是总书记当年在木兰溪带领各界治水的地方，需要践行“两山”理念，在莆田这样一个四线城市发展产业。

第二个项目在贵安新区，算力基础设施非常丰富，需要与政府真正形成政企协同，进一步提升市场供应效率。通过政府公信力、政策力加上市场效率，快速组织产业、服务产业，让他们能够在这个地方落地生根。

这两个项目我们都是用服务的方式参与，变不可能为可能，尤其是在2024-2025年这两年，启动了核心的开发建设和运营，都取得了不错的成绩。

这也是我们从投资向服务角度转变的案例。

第二个方面，如何成为一个关键矛盾的破局者。今天观点的主题也是讲存量时代，事实上从2021年开始，地产、园区销售达到顶峰之后，每年去化量都在走下坡路，存量时代已经是我们的一个普遍共识。

当前的状况其实是供需失衡，同质的竞争大家都司空见惯了。经常讲的一句话，我们不要减价格，去减价值，但当你减价值的时候，就难以承受低的边际回报和高的边际成本。

现在的行业，大家面临各自的压力，市场策略也是同质化的状况。但是我们在这样一个市场中，总是有确定性的。

首先对所有企业来说，永远都面临着转型和升级两个同时都要抓的需求，这在任何环境中都存在；第二，无论是高科技企业还是传统制造业企业，都面临着既要高品质服务又要低成本的诉求；第三，就是羊群效应、灯塔效应同时存在。企业既希望像行业龙头标杆看齐，又希望形成自己独树一帜的风格，这种诉求往往也会反映在对物理空间的需求上面。这也是我们希望能够在矛盾中、在可持续发展过程中，寻找一种合理性。

比方说，我们自己经营的主题产业园区，产业体系的结构性如何合理？在选择不同城市布局的时候，如何从网络经营的角度寻求它的合理性？第三，局部是否有可持续增长的可能性。

从这个角度来讲，我们要率先尝试自我经营上的革新。整体宏观经济肯定是承受巨大的压力，但是局部的气候是否可以影响、调节和营造？大家都有积极的一面。

刚才葛总讲到了湖南长沙，我在这里也向各位汇报一个长沙的项目。长沙这几年除了是娱乐之都、网红城市，确实在创新方面力度也很大。我们用了最快的时间，不到4年半，在长沙高新区投资了60多万平米，建设了一个高标准园区，每年7-8万平米的交付速度。用6年的时间运营，综合出租率达到了92%以上，现在成为了一个年产值超过200亿、每年利税超过1.5亿的园区。

事实上，长沙不算是投资产业园区的好地方，但是这个项目我们重在效率，重在多要素匹配，不仅仅提供空间或者基本服务，更重要的是找到替代性需求。

即便今天确实产能在收缩，供需两端都承受很大压力，但在局部来看，我们仍然认为有具有持续生长力的企业，仍然有逆势升级基础环境需求的企业，仍然有希望顺势替代的企业，关键是我们作为经营者能否抓住或者说服务好这类需求。

第三个方面，结合经营。中电光谷已经在全国52个城市有接近106个园区，而且我们的园区都是主题化的，有软件、生物医药、集成电路等等，有很多普遍性的运营逻辑。

当整个经营面临压力的时候，我们作为市场的末端，感受非常清晰。我们能做点什么？从实践角度，要成为能给人信心、能给人确定性的服务者。

我们多年来一直坚持多元共生理念，没有简单地陷入市场竞争，非常遵从生态位的理念。所以，在市场环境或者说外部政策发生调整的时候，作为经营者，始终努力调整自己在生态中的定位，调整跟客户之间的关系。与此同时，希望能够成为价值创造和生态稳定的促进者。

从项目的角度，现在各地都难，园区已经成为政府稳经济、稳就业和稳创新的重要抓手。根据我们布局的情况来看，至少4月份以来已经有三个获批，有发行省专项债的省份，都在省级层面建立了全省园区高质量发展专项基金，用于在全省范围内吸收优质园区资产，培育核心承载体。

这一点很重要，体现在园区成为了经济、就业、创新和人才非常具体的抓手。

从客户的角度，专注企业的生存发展，持续推动业务长尾化。现在没有暴利时代，也没有一锤子买卖，所以要尽可能的参与到服务链条里面。也许现在还没有能力解决某种需求，但是可以积累和研究，从响应需求到提供价值需要一个培育过程，但是这种投入是值得的。

从区域生态的角度，也许一个城市里面房价有高有低，不同的结构里，小的局部反映在租金、服务上也会有非常大的差异。我们就要努力营造局部的生态，成为解决方案中间的一环。

去年我们在泰州、佛山布局，其中佛山是围绕广东省的璀璨行动计划，联合十堰市连续打造了两个项目，都取得了非常不错的进展。这三个项目的阶段性突破，为今年整体的不景气，带来了一丝希望。

第四个方面，今天是长三角论坛，借这个机会向大家汇报我们在长三角的一些实践。

中电光谷这么多年一直坚持一城一法和多元共生的理念，即便是同样产业类型的项目，希望每一个都能够采用不同的方法和策略去运营。这样的难度、成本肯定是高的，但是我相信也更容易展现与本地共生的一种模式。

我们目前在长三角差不多有六七个项目，在长三角非常好的经济产业协同基础上发挥每个项目各自在产业服务上的优势。无论是在上海、南京、温州、南通、泰州，虽然做的产业方向不一样，但是实现了非常好的协同。

我们建立了两层协同的理念，在长三角、珠三角、成渝、中部和京津冀5大区域，基本上都建立了非常好的协同成效。

一方面体现在项目经营层面的协同，更多是方法上的协同。因为我们是主题性的园区，所以不同的项目围绕主题类产业，在价值链、创新链包括产业链方面都有所协同。

比如当企业成本比较敏感的时候，优先在内部网络主动帮助转移。当企业需要产能优化的时候，主动做对接。

去年有一家红杉资本投资的企业，在北美做得很好，我们把它引入了长沙。引入到长沙之后，我们主动了解发现，他们的制鞋新型工艺非常好，但是缺乏资源。所以又主动找到了福建政府，在泉州、莆田两地主动帮助对接，协调了一些优质产线。

我们还着力引导入园企业实现跨区域的业务，现在大家都难，不光我们难，入园企业也一定更难。所以我们能够先帮他们解决，就和企业维持了更进一步的关系。

与此同时，我们也在这两年积极引导项目所在地不同的政府招商部门、党政部门、协会机构，帮助他们开展跨区域的协同和交流。

过去政府领导出差更多是招商引资，但是往往缺乏生动案例，所以我们现在主动承担起这样一个角色，建议他们到哪里去学习什么样的经验。

这种协同其实建立在我们经营业务协同之上的，也是希望把我们融入区域生态位，为这个区域的生态创造一些确定性。

我个人认为，从普遍性经验来看，经济危机的时候，往往也是不断涌现出优秀企业的好时机；低利率时代也有利于小规模的科技企业蓬勃发展；制造生产性的服务业，我相信会有更多新的机会。

希望我们能够一起为这个行业的健康发展、为这个行业的明天共同努力。谢谢大家。

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