主题讨论会之二：价值重塑 | 2025观点商办暨资管大会

主持嘉宾

陈昭君　合景泰富商业资管写字楼事业部总经理

讨论嘉宾

王茂君　吉宝（中国）城市发展部高级副总裁、可持续城市更新资产运营负责人

张梓悦　招商商管华东事业部写字楼业务部总经理

陈　爵　象屿商发集团商办赛道总经理

田贺维　金地集团开发管理公司商办总监兼商办事业部总经理

闵　波　木棉中国创始人

陈昭君：那么今天大会给到我们几位的一个主要的议题是如何构建商办资产的一个抗风险能力，然后通过我们资本的运作，还有运维的一个提升，还有一个这个空间的迭代去打造一个可持续的价值重塑。

那么我自己个人觉得，在这个主题当中“重塑”两个字是非常贴切目前的商办的一个市场。因为大家都知道我们国内的产业正在经历一个重构，我们的需求端、我们的用户正在发生变化。

如何把我们原来的运营的价值去进行一个打破跟升级？我想对于在座的各位来说，都是一个极具挑战的任务。

在进入这个议题的讨论之前，我想问一个大家可能也比较关心的问题。然后刚刚在上一轮的话题当中也提到过的，也是大家比较一个现实的问题。

问一下我们吉宝的王总。您觉得现在我们商办的租赁市场见底了吗？你觉得下行的周期还要持续多长的一段时间？

王茂君：重复了刚才的问题，刚才其实四五位嘉宾已经说的比较透了，我想说的话也大部分被他们给说了。

我觉得补充两个点，从现象角度来去看，我们吉宝我今年看到在中国区，无论是在上海静安PAC项目，还是张江的还是北京的项目，租赁的整体活跃度是比去年要活跃。

这个是从现象角度来去看，咱们就不去判断从根本的这个角度，因为这个因素太多。

那么另外的话我觉得，刚才各位嘉宾也提到了，在这种可能说不太确定的大环境之下，公司层面做什么？我们运营层面干什么？

公司层面，我们吉宝是带着金融属性的，大家可能会觉得我们房地产公司，所以我们既具有金融属性又有实体的经济，有数据中心又有基础设施。

所以这么一个组合对于我们房地产资管的话，整个抗压的能力会大一些，就能够相对比较安全的穿越我们这一个所谓的周期，这是第一个点。

第二个点的话，大家确实刚才也提的比较多的，就从运营层面我们怎么做产品、做服务就不再去细说。

但是有一点我想增加的，我们看看我们的客户画像，可能多研究一下我们每一个所属的区域的客户画像是怎么样的。相对有点目标的去看，我的PAC，南京西路是吧？张江是另外一个世界，我北京在中关村画像都不太一样，你的产品再怎么一致，你画像不太一样，所以怎么根据你的画像再去做你的产品，这样的会更加清楚。

就简单补充，谢谢。

陈昭君：所以王总讲的就是说除了我们的服务，它是可以穿越我们的周期以外，我们还要根据所在区域的画像，去进行一个精准的产品的打造，才能去穿越这个周期。

那么也想请教一下招商的张总，你有很丰富的一个大宗资产的交易经验。在目前的情况下，你们是如何优化资产的一个流动性，或者在交易的过程当中有没有发掘到一些新的价值点？

张梓悦：这个问题，其实大宗资产交易可能还是我们上海公司的一些业务，我也是从开发端直接转到持有端，现在也在做着这样的一个工作。

我觉得现在的大宗资产，其实都出得很心疼，其实这两次淮海路上的交易，其实我要是作为一个持有端以这个价格出掉的话，我觉得很心疼。但是这个可能是现在的一个企业不得不在这种节点上的一个选择，或者是它的一个战略的发展的需求。

所以我自己认为的话，现阶段如果还能再忍一忍的话也是一个不错的一个方式。

第二个就是如果说，您刚才说怎么去盘活这些大宗资产，或者是怎么样去让它增加流动性？

首先我觉得还是要把各位手上的楼宇统一的盘点一下，有一些是低效无效资产，有一些是比较好的资产，有一些通过提升可以做到更大的资产效益。如果说真的是能够把自己的手上的货源能够盘点清楚的话，那么后面就知道该怎么做了。

哪怕是我们现在比如说低效无效的就坚决的去出清掉，如果说是可以通过提升一些效益的话就再运营一段时间，然后去做更好的一个退出。

第二个我是觉得，我们整体的运营还是对于资产价值是很有效的，如果说是一个比较好的运营，甚至于一些产品的提升和改造。

如果说我的产品去做了一些ESG的一种改造，或者说老的写字楼或者产品重新获得LEED金或者是LEED铂金的一些认证，他可能在未来通过运营，通过重新产品的一个焕新，可能也会提升一部分的资产价值。

最后的话我觉得也可以用一些可能金融属性，之前中海也说到的，比如说像我们招商银行或者说是一些ABS或者是类REITs这样的一些金融手段，可以暂时的帮助我们现在解决现阶段的一个困境。

比如说像我们在南京路离吉宝挺近的地方，有个招商局广场，那么这个招商局广场如果要卖掉它我肯定很心疼，但是我们可以通过一笔融资，那么暂时的去缓解我们自己公司的一些困境，这个是我可能对于这一块大宗资产的看法。

陈昭君：谢谢张总，其实也想问一下您，因为我知道招商在华东也有很多的商办的项目，那么您是如何去看待现在的新经济对于空间的载体带来的一些变化的。

张梓悦：我觉得客户的要求很多，时代的发展也很快，然后新质生产力或者说新经济都太丰富了，的确是对我们产业来说，如果是办公楼产业化来讲的话，还是非常大的一个考验。

所以我觉得我得拥抱他，我得对这一块要有了解，包括现在可能这个国家也比较提倡这种低空经济或者是什么，对于空间载体它就是一个这种革命性的要求，可能未来我还需要去建立一些起降点，或者说我未来要有一些好的企业，它会要有更多的一些数据中心。

我在建造的时候，我可能对于比如说数据的一些提前预埋，或者说是更多的一些这种配合他的一些内容，可以随时改造，然后随时去加在里面。这一块我是觉得对于空间来讲的话，我们必须得积极的去做出反应和提前布局和改造。

陈昭君：就是进可攻退可守，就是我们先预留一个预备的空间去做后期的改造。

那么接下来想问一下象屿的陈总。其实刚才张总也提到，现在目前整体的办公楼市场都是以一个买方为主的市场，那么您认为我们在资产管理当中如何可以去提升我们的资产的一个价值，你们是怎么做的？

陈　爵：这个关注点其实前面有提到，location肯定是第一要位从买方市场来看。再从楼宇本身的维护上面，刚刚前面提到了像数字化、绿色化这块来说，很多的写字楼当下的都在做一些ESG的实践。

另外就是可能数据化的呈现，我们理解上可能分为两块，一个智能化的产生，另外一个刚刚张总提到的数字价值的收集也是未来的一个变现的渠道。

再来关注到可能现在一个趋势是生态化，生态化可能从买方市场来说他在乎的，当然前面的数据设备维护很重要。再来就是稳定的一个现金流，以及长期主义的一个现金的持续，当下的市场我们要维持稳定其实是很难的，我们可能在这个基础上，我们更看重的是资产的抗风险性，在周期变动中如何穿越周期。

所以像我们象屿厦门的有一些项目可能从前期开始做一些产业的集，聚行业的集聚的模式，这可能区别于产业园，可能写字楼产业集聚是在功能的空间上面做增值，价值的增值，它是属于在物理空间里面我们做容器的思维。

所以我们在厦门的区域，在原来港口片区的写字楼里面加入了物流贸易的一个模式，这可以让我们的疫情期间在我们的出租率也好，在我们的续租率也好，能达到一个90%多的出租率，80%以上的一个续租率，在那个阶段维持我们楼宇比较好的一个状态。

当然在现在这两年的一个经济发展态势下面，我们物流贸易行业的形势可能无法再支持我们，我们开始求变，就像会长刚刚提到了，我们可能还要主动去求变，所以我们就开始在这个基础上延伸。

通过我们象屿内部的一些资源，去挖掘其他兄弟行业的像供应链+的一个模式，去联动我们的'屿链通'等等的一些服务，给到我们企业主的物流服务供应链；再来进行金融服务，可能更多的是通过生态化打造去稳定我们项目本身的一个跨越周期的模式。

陈昭君：我觉得陈总也带出来了一个，目前我们的竞争已经不是在一个物理空间上的竞争，刚才你也提到了，包括绿色化，然后数字化，然后你们打造的楼内的一个生态圈，包括你们会提供一些金融的服务。

那么其实这些附加值的一个增加，其实它会给我们运营商带来一些前期成本的一个投入。我这个问题也想回到吉宝王总这边。

因为我知道吉宝一直都有在做一些楼宇的更新的工程，我想知道你们是怎么去平衡这样的一个投入跟产出，在这个过程当中有没有遇到过一些难点或者教训可以跟我们分享一下。

王茂君：谢谢，我刚才提到吉宝是带着金融属性的资产管理公司，所以我们第一步的话必须得算账，而且肯定能算得回来。

这个里头要决定于从管理层也好，从我们operate也好的否决心要不要去做这个事情，因为大家谈esg、谈低碳其实谈了很多年，但是有没有把它给真正落下去，所以这是一个决心。

那么当然决心也是基于算账，算账的话，我举个这么来说，比如说我们前几年成立了一个低碳基金，他就是要去做进行节能减碳，必须要改造完了以后，节能减碳超过20%，包括我的PAC也必须节能减碳26%，这个是对我们来讲是一个KPI考核。

那么基于kpi考核，我怎么能够做到？因为大家讲的比较多的都是在房地产的一些日常运维层面，你走到低碳企业，你走到机电层面，你去全球，你在全中国去全球去找这些解决方案。

我们吉宝有几十个解决方案的一个菜单，每一个菜单都有它自己的投资回报率的周期，比如说维护结构，这个幕墙它可能差不多超过10年才能够回回本。

有一些两年有一些三年，所以你要在菜单里头去不停的去更新这些菜单，然后根据你的楼去选择菜单，然后无论你是怎么样的一个选择，但是对于某一个楼来去讲你的投资回报率必须是5年左右，应该是5年必须的收回。

所以它是基于这么一个经济的一个算账的基础，同时要基于你去全球各地去寻找新的解决方法。所以我们资产运营团队是一个很有意思的运营团队，我们不光是天天在找这些什么日常的运维，我们还有一个专业的团队去找新技术，低碳的新技术来去干这个事情，所以我觉得经过我们应该是过去的三四年，整个体系搭得很好。

我们最后举个例子，就是我们的PAC。PAC我的衡量一个低碳的指标，我们叫每年每平方米的耗电量，那么上海的公共建筑差不多是116，但是我们做到80度。因为这个数字不是我不能造假的，因为它电费拿过来了它就是事实。

所以这个账可能算得过来，这个是跟低碳相关的，我就多说一句有关跟数字化相关的。数字化大家可能老觉得数字化很贵等等，其实不是。刚才蔡会长说了，我们好多楼有好多系统都没用，他不是说我这个东西没有，是你这个人没去用，那么我们低碳我们数字化的话，其实就是说投的钱肯定是可控，但是麻烦的一点是在于哪里？

两点，第一点你要去研发数字化，你要把所有的线下的东西搬到线上去，这个过程极其复杂，而且非常的要精细化，这是第一个点。

第二点你精细化的东西系统好了以后谁用？举个例子，比如说能源管理系统，你找一个普通的工程师去看这一套能源管理系统会看懵的，你必须得找一个懂能源管理系统的人，懂得数据给了你以后怎么能够根据这个数据怎么去做运维策略。

就是数字化的成本不大，关键是在于你的这个人，同时要节能减排，你还要数字化，低碳，还要根据你的租赁策略挂钩，它是一整套生态系统。

我举个例子，新楼高区我不租了，我高区整个的能耗就会下来，所以你有些人我高区租一点、低区也租一点，中区租一点，每个区域我都得有的冷库都得开放。所以它既是经济账，又是一个技术饭的活，最后的前提是管理层要不要干这个事情，但管理层干这个事情以前给你把这个账算明白了就可以了。

所以我们其实过去三四年在天天干，先有什么后有什么，就是我们把基础的解决方案做好，经济账。其实我觉得低碳的东西，好多时候非常能落地的，我们自己举的好几个项目都是落地得很好，但是前提真的是有一个非常懂得运营的团队。

陈昭君：大家都深有体会，因为刚才您在讲的时候大家都在点头，因为确实我们公司也一样，我觉得要看管理层的决心有多大，因为刚才除了您提到的有一套严谨的数学回报的一个模型以外，业务以及技术之间的策划枢纽怎么去把它打通，因为我们一线的人员他拿到这套系统以后，他怎么去使用，然后反馈上来的一些问题，中间这个过程是需要投入大量的精力，对吧？

王茂君：我拿一个非常简单的案子，就是说我把那些系统化弄完了以后我招人，三年前招不到，因为我找一个能懂这些人的物业运维人很难招得到。现在相对容易，所以我觉得这个事情还是会越来越好的方向去发展。

陈昭君：大家的意识在提高，大家都在倾向于数字化来解决一些高效的问题。

那么接下来我也想请教一下金地的田总，因为我知道金地在北京中关村是有产业运营的项目的，那么我想问一下在这个过程当中，你们是如何去进行一个空间的迭代，来去匹配我们这些新经济的一个需求的？

田贺维谢谢主持人。我们金地其实就像您刚才讲的，基于我们30多年的房地产开发的背景和多元化这种布局，其实在整个我们全国的一些一线城市也布局了很多商办和商业的这种资产。

其实在这一轮的整个的地产周期调整之下，可以看到在去年我们是整个完成了所有公开市场债务的兑付，那么这个也是在我们所有这种房企里面当中，也是做了算比较不错的。

那么这个当中我们可以看到就是这些持续的存量资产，它持续的运营，比如这种商办写字楼和商业综合体，它带来持续的现金流，以及对未来资产化的一些手段的话，都会给我们提供很多一些帮助。

所以我也想说这个是商办市场或者商办这种业态对我们整个未来房地产市场还是非常有重要的意义的一点。那么我们金地管理其实是我们金地集团旗下一家专注于做轻资产代建服务和开发管理服务的一家公司。

那么我们在轻资产过程中，商办类型这种业态的代建和管理服务是我们非常特有的也是做的蛮多的一种业态。

我们现在在全国为客户管理的大概就将近30个项目，那么总的体量面积大概在300万平米，总的商办项目投资额也接近800个亿。那么这个当中也不乏我们很多这种商办地标性的总部办公项目，比如我们的深超总片区的西塔项目，55万平米以及400米超高层这种双塔项目。

那么其实在这个过程当中，我们也辅助我们的客户，在整个项目开发决策定位以及后端的运营上，提供了整个行业内的一些先进的理念，包括一些需求端的梳理，也是我们在不断的在去摸索迭代和打造完善的。

您刚才讲的就是空间迭代的这么一个需求上的，基于我们对于这个行业的理解，首先我们从土地端感觉到，刚才其实有的嘉宾也提到了，传统的这种地产商以及我们一些国企央企金融机构，其实在商办市场拿地是越来越少了。

我们在今年可以深刻明显的感觉到，尤其在大湾区的市场，一些产业类客户他的拿地的这种需求是在增加的。一方面这是因为政府端在产业的招商引资这方面是加大了力度，有一些企业在落位上的需要一些总部自动办公园区这种载体来去实现。

同时也是基于企业本身自身的一些外向型经济，包括它扩大产能就需要，所以它会有去拿地去建自己总部这种需求在。

那么对于这些产业类的客户，我们可以清晰的发现，首先在产品的打造上，我们肯定不是原有的这种或者传统的这种标准办公构建了，比如我们只是有办公，然后有一些配套的商业就可以解决整个办公需求，现在的办公我们发现它越来越多是一种混合型的业态，除了办公以外，它其实更多还有一些酒店，一些商业，包括还有一些文化等等这种业态都在里面去集成融合，我觉得是未来可能一个方向一个趋势。

那么这个当中我们主要做两个方面的工作来协助我们的客户。

第一个方面就是我们在产品打造上，有基于我们做整个代建服务或者这种商办类型项目开发管理服务这么多项目和这么多年的一个经验，我们积累了一套整个在商办产品打造上的标准化的体系，那么我们通过11个维度，来去通过不同的等级来辅助客户对相关产品来进行配置标准上的一些定位。

那么包括它的整个项目的定位，动线，外立面的效果以及内部的一些空间使用，包括机电设备等等，包括绿色低碳这些通过私域维度来去协助客户去做整个产品的打造。

那么再一个就是我们通过讲标准办公空间，还有一类我们叫特色的一些配套空间，因为原传统的可能我们更多是一些办公类的需求，但是特色我们发现结合客户的需求，这种特色配套空间是越来越多，而且需求越来越旺盛。

比如说他员工餐厅，来解决整个企业员工的这种就餐的需求，有的甚至不只是一层拿来做，可能上下都要做好几层；还有一些比如说他做的一些运动空间，比如我们利用整个室外的这种露台或者屋顶，来去打造整个室外的这种跑道，甚至攀岩，还有一些比如室内的那种健身就很多了，甚至我们还要做大面积大跨度这种标准游泳池，这给员工提供更多的一种运动场景。

还有一类就是文艺休闲，刚才也有嘉宾讲了，传统的空间可能比如我们一些图书阅览的功能，还有一些我们多功能厅的功能，越来越多。它可以更多给企业提供一些多元化的一种活动的场景的一些需求，这些空间其实在我们的所有接触客户当中，也给做了清晰的明确的打造的一些逻辑，来协助我们辅助我们的客户去做这类特殊配套空间产品的一些定位。

然后第二部分我们做的就是从需求端，其实更多的刚才也讲了，我们要更好地理解客户知道客户想要的什么，然后去做的产品才能适应是他想要的一个东西。

所以在需求我们更多关注两个方面，第一个就是我们在客户的业务属性上，我们办公产品的打造能不能跟客户的业务流和它的业务模式做整合，来提高它整个的办公效率。

其实我们客户现在更多关注他自身的这种动线也好，它的空间的使用以及内部的这些上下的这种连通性。

第二个就是我们在一些标准，就是这种工作属性的需求前提下，还有关注他企业的老板和员工的个性化的需求。比如说他有一些这种对外立面，比如作为企业的这种昭示性的一些效果上的要求，比如有些他一些企业展厅一些需求，还有一些他员工自身的一些办公和生活之间的这种无缝切换的一些需求。

所以这些需求都是我们在做产品端的需要着重去关注的，如何在这个需求上我们协助客户去做系统化的一些梳理，然后给到客户他定制化符合他企业特点的一些专业上的配套的东西。

第三个层面就是我们讲结合现有的整个商办产品的趋势叫绿色低碳的一个方向。其实这一类需求其实我们更多的是协助我们或者辅助我们客户去引导他们去往一个方向去走。

因为这一类其实我们行业内大家都很了解，现在其实做的也很多，大家都知道怎么去做，但是对于我们服务的客户就是非房开类的客户，其实他们还是有一定的认知盲区或者不太了解专业这个层面，所以我们更多是在地方怎么去引导客户。

那么在我们的项目上，比如我们通过很少量的一些投入来实现，就像刚才王总讲的很少量的一些资金投入，就能可以实现在运营端很大的一种价值上的一些创造。然后所有这些都体现在他看得见摸得着的一些地方，让他深刻感受到通过节能、绿色、低碳等等这些，包括ESG这些理念，为他将来整个的办公产品的运营也好，或者企业自身的这种经营来讲，都会带来很大资产的一种增值的这种可能。

陈昭君：谢谢，非常详细，因为刚才听到的其实几个很高频的词，就是一个多元化的一个配套的服务，还有一个精细化的管理，还有提到的esg相关的低碳绿色，那么我想在座的所有的运营商都在往这个方向去做一个价值的调整，运营的调整。

从我个人觉得说，这个东西它不是说马上做了，它马上的租金溢价跟招商率就能出来，但是你必须得一天一天的去把这些东西去做，让我们后面才能够增加我们的客户的一个粘性。

那么以我们自己公司在北京通州的一个项目为例，我们去年引入了一个我认为是一个新经济的代表租户，他是一个就国内目前的户外的一个服装品牌。

那么当时候你知道刚才也讲到说通州的空置率是非常恐怖的，能去到四五十，我们的大宗的租赁的需求竞争也是非常激烈，我们后面是怎么把商户引进来的，其实就是在这个过程当中，我们了解到它作为电商的一个品牌，它有一个我们叫做一个直播间的这样的一个需求，我们后面就直接拿了一个公共的连廊的花园，我们直接把它硬要给他了，租赁给他，然后帮他做了一个可以打造户外的一个直播间的这样的一个场地。

最终我们以一个绝对的优势，因为这个资源它不是每栋楼都有，我们刚好就跟商场有一个连廊，有个花园，绝对的优势把这个客户拿下来。

我觉得在这个过程当中，我自己跟团队讲说也是，我们自己其实很多时候都很了解传统的这个产业是怎么样运作，但是新经济我们可以说是非常的不熟悉，一概不通，所以在这个过程当中，我们也需要去跟租户去了解去接触，了解他们运营的每一个细节。这个是我对新经济的一个招商的想法。

那么说到运营的话，我想木棉中国的闵总，他应该是非常的有经验，因为木棉也是一直强调运营品质著称的。我想问一下您在运维上的自己的经验之谈吗？

好的，谢谢主持人。我是在做的首先是一个私企，第二个是个乙方，所以说我们所做所有事情都是成本挂算，我们干不了很多大开大合的事情，我们只能去关注细节。

所以说今天我来先说一下，就是说我很多时候跟开发商去沟通，当然在现在市场环境里面去完成一个项目去化是蛮难，但是我觉得更难的事情是在一个项目的全生命周期里面，保证一个比较高的有效出租率，这个是最难的。

如果要做了这个就一定只能靠精细化的运营。所以说我现在通过还原一个客户，从销售带看到项目，我们来还原一下运营关不关键。

比如说这客户到现场，他的现状是遗留装修。可以了。这个遗留装修里面如果说你没有做退出修复，一定是满墙的奋斗的标语和原来的公司logo，甚至残破的家具一定是这种现状。

我们是不是可以增加24小时或者48小时的恢复，把所有的桌面做一个清洁，做修复、地毯清洁，甚至在你的台面上面放一个绿萝，成本很低，带看效果很好。

因为现在大家看带看效果，每个客户现在不容易，原来我们的项目可能转化率能做到10%，但现在可能是5%、 6%，我觉得这个是第一个。客户来了以后看到现状有一个遗留装修，遗留装修客户又会提问题了，我现在要5个隔断间，摆30个工位，户型套不套得下去，这时候就需要有设计人员第一时间去做配合，第一时间画图告诉他可以放下去，客户马上又会提问题，你能放下去需不需要改造成本，改造成本需要多少？

我们工程团队第一时间给他报价，因为所有的报价是要落你的合同的，你业主方有些客户掏钱，可以是客户掏钱，有些时候是业主方释放条件，通过租金的方式把这部分整改费用给套出来。

现在毫不夸张的讲，现在的市场都在抢客户，看谁下手快，你一定是要缩短你的所有的谈判时间，所以说我们不需要在过程当中，因为你的设计或者你的工程报价去把它时间放大，然后客户进场了，进场的时候物业出来了，假设招商和物业是一个老大的话，我觉得这个事情就好办了。

如果不是一个老大，那就很麻烦。这个是最伤客户的，很多我见过很多写字楼，客户来了，关门打狗，所有的问题在你签合同的时候是没有任何不会出具你的装修手册给你看，很多细节，进来了以后一层一堆的文件出来，审批时间又长。

我们能不能去一个形成一个铁三角，以招商为主，运营工程和物业为辅，跳过这些什么所谓的部门领导，精简流程，让所有的招商人员话语权最大，所有对招商结果负责，包括物业管理人员当然不能触碰天条，消防那些天条不能破。在这种前提下，把这些客户的一些审批流程，让客户磕磕绊绊少一点。

然后客户进来以后又会出现一些问题，比如说有些突发状况涉及到有相关的，因为我有些时候在一个项目上面出现一些突发状况是有一些共性的。我们是不是可以给我们一线人员形成一些案例纸，以前出现过什么样的情况，我们怎么处理的，结果怎么样，不要给一线人员运营人员去看一堆的公司的一个规定，我们就给他发案例，他能够马上第一时间给出解决方案。

因为真正接触这个客户的是一线人员。然后我们的一线人员还要去关注企业的经营状况，但是这个人是有惰性的，你不能去违反天性去让他去做很多事情，你跟他增加很多工作量，但是对他来讲没有任何收益上的帮助的时候，那就麻烦了。

我们就应该把他的薪酬跟他的户型空置天数息息相关，如果你做到无缝对接，你的佣金最高了。通过这些管理这些激励手段去让他去你的一线人去关注企业的经营状况，甚至说跟他企业的一些行政成为朋友。

通过一些细节，比如说你的用电数量，你的来访数量，你的办理车位的数量，去判断企业的经营状况，提前去做出退租的预警，这个其实是很关键的，你能做到无缝对接，对一个项目整体的收益是有很大的帮助的。

然后还有一些管理细节，比如说成本上面，我们做过一些尝试，在走廊里面不同楼层的一些配饰，我们经常会隔几个月换一下，掉个个儿，从5楼搬到4楼，4楼搬到3楼，其实花不了多少钱。但是给客户是感觉是常用常新的，甚至对一些客户里面一些需求上面我会判断，包括我空间上面我们也是，我很赞同之前有一个嘉宾说的话，其实有些时候不是装的越好，花的钱越多，对这个项目是越好。

本身土地位置决定了将来入驻企业的行业类别是什么客户，现在一些精装其实带来不了任何的租金的溢价了，只能解决一个快速去化的问题。

所以说在这种前提下，我们就要去控制成本，我们是不是可以把我们项目的所有的空间去做一个分级，一类空间重点打造，比如说我们大堂卫生间、电梯厅，停车场的大堂电梯厅我们花一些小的成本，给客户最好的一个效果，反而在户内空间是成本优先。

我们很多时候跟很多业主方讲，在单位套内1200能够打造拎包入住产品，这个才是本事，而不是你建面1200，你做出一个精装产品，控成本现在在这种市场环境里面其实是一个最关键的。

所以说我们很多时候说运营其实我们更多是希望做一些全触点的运营，就是说客户能看得见的所有的细节，我们去琢磨，因为运营其实不是一个高大上、高精尖的行业，其实就是关注细节。你再把一件事情讲想到极致了，然后可以了，你这个事情可能就会有一些突破。

我大概的想法就是这样。

陈昭君：那么其实刚才闵总也提到很多实操性的一些问题，其实刚才提到的甲方，包括我们自己内部租赁跟物业之间它是存在一个天然的壁垒。我们在落地的时候一定会存在一些沟通上的一些问题，对吗？

然后这个问题也想回来再问一下象屿的陈总，刚才闵总提到的在落地的时候，我们遇到的这样的一种可能是涉及到一个效率的问题，就会跟物业去沟通这些成本的问题，你们是怎么去处理？

陈　爵：在这一块的话其实跟闵总有相通的地方，在我们带看客户的前期肯定会对客户进行摸排跟调研，了解客户的需求，他需求的面积多少，他需要哪些功能空间，他的机房是不是24小时供冷等等。

在这个基础上，我们在带看客户的时候，就会把我们的物业服务、工程技术等等一同陪同带看，在现场能够及时的解决客户的需求。

因为我们之前也遇到过，有些客户会反馈给我们说，我们象屿的时效性跟反应机制很快，因为他可能去某某楼，他的反应机制问一下客服人员，问一下招商人员，我得请示一下，我得了解一下问一下。

在这个基础上，人家会认为你的专业度，你对我的用心程度可能是有差异的，所以我们可能更多还是像闵总提到的，从细节的角度去帮客户多想一点，双方各走一步。

陈昭君：谢谢陈总。我们今天这个议题就的讨论到此结束。

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