陈育骏：养老产业生态的现状与未来 | 观点康养大会

本文为陈育骏先生在2024观点康养大会发表的演讲

陈育骏（复星康养总裁）：大家好，刚才蔡会长讲的很好，前途是光明的，确实道路是曲折的。

我想分享第一个观点，我们今天坐在这里开这个会就已经很成功了，各位企业家真的很不容易。不管怎么样，结合复星康养在过去做的一些事情，给大家报告一下。

我自己原来不做康养，是复星蜂巢平台，负责产城运营，以地产为主，包括康养、文旅、铁路、物流和商业板块，原来是负责这个大板块的运营。

依托时代的利好和复星战略要求，从今年1月份调任到康养，现在就躬身入局了，这次是来学习，也是最近这两个月走了很多城市，有很多的思考，给大家做简单的分享。

复星这边最新的年报是1982亿，去年是1700多亿，大概涨了10%左右。整个结果还不错，国内是54%，国外是46%，员工96000个，比去年少了四千个员工，原来是十万多一点点，员工的分布也是国内一半，国际一半，整体上还是可以的。

复星产业很多，简单讲就四个板块，包括健康、快乐、富足、智造。今年郭总（郭广昌）明确了八个字，去重增轻，第二个是拥抱大健康、大文旅两个赛道。去重增轻就是重资产该卖的卖，轻资产就是把运营能力做大做强。

复星康养成立十几年了，陆陆续续有不少的项目，大概在3月份在武汉成立了一个项目，重庆上个月也在居家养老这边成立了四家新公司。

产品线大的就是三个，我们也向远洋团队学习，希望在核心区域尽快开展快速复制的重护型机构，还有CCRC，全国有三十个项目，还有一个目前大力发展的9073里面涉及到居家养老的业务。

这就是加快形成大网小网，希望能够在全国主要城市复制，把最容易复制的产品线在大网上快速铺开。小网就是CCRC、机构加上社区养老，希望能够在一个城市一个区域深根下去，这样才能够依托，因为银发经济背后是要有人的，有资源的，有供应链的，小网解决品牌和供应链的问题，这样才能活得更好。

我们最在乎两个奖，一个是观点前年给的运营奖，我们是比较在意的，这体现了养老的核心能力；第二个是创新体现在哪里，我们这里面有一个创新的奖，和保险结合的，这个我们也很看重。

现在的团队很多元，完全按照我们的发展去匹配的，复星有个计划叫组织集团一滴水，我们所有背景的都在这里面。

前景确实很光明，我想重点分享的是，钱从哪里来？中国老人有储备金，为什么讲银发经济？不是指老年人，银发经济的根基在年轻人。现在年轻人对养老金的储备，从目前来看很单一、很不够，像美国至少有五笔钱在用。银发经济未来能不能往前走，钱的来源很重要，需要整个社会层面去推动。

标题讲的是现状与未来，小结一下几个观点，政策是利好的，需求是很大的，中国人养老挣两笔钱，第一笔钱是不得不花的钱，第二笔钱是必须要花的钱，这些我们要服务好。

我们团队调研的时候说，都看75岁以上的老人，这对我们更有意义。因为60岁的中国老人不太愿意，觉得还不需要花这笔钱，所以做市场调研有没有精准性。

这里面还有一个观点，复星的康养原先就属于房地产下面一个小儿子，附属的，培养起来的，培养的不错就是了，我们也看到过去是以地产+专业机构为主，现在其实有变化了。确实是保险、专业机构来牵头了，传统的地产反而在转型。

还有一个大的就是看到国家队确实在布局比较多，最近走了十几个城市，几乎每个城市的城投都在转型，从一锤子买卖公司变成收租公收租婆。

过去十几年，从若干意见发布到今年的银发经济，简单做了一个汇总，各位在座的包括我们自己，应该做的是核心产业这一块，把护理、医疗结合在一块，把养老的核心工作做好，通过努力联动对接了政府相关的银发经济辅助产业和配套经济产业，从一个康养企业的小圈子的孤军作战，到现在整个社会的整体生态构建银发经济所有的产业圈，这就是我们看到的变化，为我们行业和朋友圈的壮大也鼓个掌。

接着讲方向，只讲我们自己企业在做的事情，供大家参考。

我们自己做了三个方向，第一个方向，我觉得地产还是国家的支柱产业，很多人说房地产不行了，好像康养和房地产就没关系了，其实不是的。我最近接触了很多地方的管委会，他们跟养老怎么合作？他会说城市里面的好地块不多，房地产差的地块又不拿，要拿我的好地块又舍不得，因为这是很金贵的，怎么办？他会卖给你，但会告诉你不能纯做住宅，要做一个面向未来的社区，健康就是民生正确的方向。

实际上地产拿地的过程中还是需要健康这个要素和产业要素来搭配的，所以我们设计了一个合作图，会带着地产的兄弟一起跟政府说，你来投资，我们地产来拿地，我来做轻资产运营，这个逻辑还是成立的。既可以做适老化的设计，也能为这个项目里面配备一个正规的CCRC活力社区，这是一个很好的健康社区闭环。

第二个方向，和保险结合，养老和保险天生是好兄弟，互相赋能，各有痛点、各有所需，1+1一定是大于2的。我们的合作很广泛，包括权益采购，当地项目的投资，以及在战略上面的合作，都是很有机会的。

复星康养跟别的康养不一样，像泰康我知道，泰康的康养和保险是做内部生态闭环的，复星更加愿意市场化，内部也合作，外部也合作，合作的三个层面也是按照这个梯度来做的。

这个要向远洋致敬，你自己的金刚钻在哪里，然后是怎么复制。单点可复制模式是我们看重的，所以要向远洋和椿萱茂学习致敬。

以上这个就是我想分享的我们觉得康养在未来的出路在哪里，首先在合作上面和发展上面，就有这三个模式，拥抱资本，联合地产，然后做到自己的优势赛道单点可复制。

不管跟谁合作，打铁要自身硬，所以我们十几年的康养做下来，客观讲我们公司的康养项目种种原因和地产合作，有先天不足的，从财务报表看有些不好的，但从运营的角度来看又不差。运营成本要看一本账，项目经营成本也要一本账，正常运营能做到8%的回报率，因为种种空间的约束，在财务报表上只有1%的回报率，这不能算在我的头上，所以我们内部看每个项目还是很冷静理性的。

未来宝贵的点在哪里？我想分享的是不管跟谁合作，康养运营能力还是我们的金刚钻。不管从客户的角度来看，从险资来看我们，从竞品来看我们，从咨询机构来看我们，都离不开四大能力，一定要有完善的硬件，一定要有服务能力，一定要有前瞻的数据化和运营能力，一定要有组织保障，这四个是我们立于不败的金刚钻，未来一定在这里。因为复星有一些产业生态，我就不做标准化分享，可以标准化分享的就是前面四个。

我们都知道我们做养老面对的合作空间实际上有两种，一种是存量的，也就是说现在市场上大量的，特别是国企手上，有很多闲置的空间，他们原来做办公、做酒店、做公寓等等，他们的空间很多元，不像和房地产合作，在一个新地方拿土地是可以设计定制，不存在改造，这个能力主要指改造的能力，如果做一个养老公司，没有对现有空间的改造能力，把它精打细算出来是不行的，我们赚的是辛苦钱，这是我们的核心能力。

第二个是服务能力，每家公司都做的很好我就不赘述了。第三个要把线下运营数据线上化，首先线下有一整套的跟踪反馈能力，最后再线上，我们经常讲做数字，很多人有误解，希望高打高举，不要那么复杂，只要线下怎么做老老实实的复制上去，复制完了这是1.0版本，然后再做数据之间的联动，这才是2.0。最后一个就是人才，除了我们核心团队以外，在内部也是积极培训的。

五是我们复星独特的，因为复星有自己的保险公司，有很多的场景，比如拿旅居来讲，我们的床位不算多，为什么还可以做呢？可以把复星酒店的产品和养老合并起来做，因为复星的酒店很多，可以合并做这些事情，优势在这个地方。

以上是我结合我们公司的业务情况做的分享，核心观点有以下，第一我们这个赛道很宽；第二每家公司建议还是要找你自己的金刚钻，因为养老赛道太大了，是一个蓝海也好，红海也好，蓝海指的是赛道大，红海是竞争很激烈的，我们建议找准自己的细分赛道。

第三个合作要多元；第四个运营能力是核心，身子要正，但手段要柔。

以上就是我想跟大家分享的，谢谢。