物业演讲 | 袁鸿凯：碧桂园服务的数字化价值与创新

袁鸿凯（碧桂园服务集团副总裁、CIO 袁鸿凯）：我们碧桂园服务每年都来观点的论坛，跟观点是老朋友了，我们还是希望跟同行们做更多的交流和沟通。

下面我简单说一下我的题目，“释放数据价值，加速数智创新”。

先简单介绍一下碧桂园服务，基于去年年中数据，碧桂园服务服务的业户数是815万户，服务的城市是超过400个，有8.4亿平方米的收费管理面积。2022财年的年报发布时，相关数据也会有所更新。

正如刚才陈总分享的，去年大家能感觉到冬天的寒意，包括碧桂园服务也感觉到了整体的行业压力。

行业整体受到影响的同时，我们一直在强调要做正确的事，正确的事是哪些？我想大家在数字化方面的投入和投资，包括内部的挖潜和管理能力的提升，其实都是我们在市场下行的时候重点会去关注的。

另外一方面大家可以看到，物业同行在数字化方面的投入和投资也是在不断地提升。排名前50的物企在数字化方面的投入和发展的方向基本趋同，大家更加关注效率的提升，怎么样能够更有效地提升效率，怎么样能够更有效地让我们的管理达到目标，都是值得行业讨论的，因为行业在我们上市之后，有了投资之后，大家的规模都在不断变大，所以这一块首先关注的是效率。第二个是关注创新的领域，比如创新的应用和在商业模式上的提升。怎么样通过数字化的方式能够提升我们整体创新的效率，并将创新的结果能够快速的覆盖下去，尤其像现在头部的企业，管理面积和覆盖的城市地域都很大，管理的组织相当复杂，也涉及到了成千上万户的实际的民生的活动。第三是在满足用户需求和核心提升用户的体验方面做了很多的投入。我也是物业CIO俱乐部的监事，这个数据是物业CIO俱乐部和相关咨询机构一块来做的，也是代表了整个行业数字化的提升，大家看到2021年和2022年大家对数字化方面的韧劲，在2022年市场下行的环节中，各家企业都有自己数字化的建设，包括信息的投入是十分关注的。我今天的分享也是集中在如何提升运营、如何提升创新，在提升用户体验方面碧桂园服务做了哪些事情。

首先讲体验要提升，物业行业是以体验为核心的，所以我们说体验为王。在这个过程中，我们不但关注用户体验的不断提升，而且要关注用户和员工之间的体验提升，要不断提升员工的体验，因为对员工好，才能让员工对了客户好，这是一个大的逻辑。第二是运营效率的提升。我们认为运营过程的透明度是我们整体能不能达到数字化运营的一个最主要的标准。在传统的服务过程中，能不能通过数字化的描述，将我们的运营过程透明，才有可能大幅提升运营效率，毕竟大家开始关注物业行业的数字化、信息化的过程还是比较短的时间。我相信大家都有很多需要尝试的事情。第三是创新的业务和创新的商业模式。创新的动力要来源于数据，这些方面对行业也是很大的挑战，我们也要向同行学习。

首先给大家分享一下碧桂园服务怎么看待运营的提升。运营效率的提升最主要还是解决两大问题：成本和效率。这是我们在考虑效果提升的很大的一个逻辑。在这个逻辑下，碧桂园服务更加关注业务模式，我们说效益=效率×业务模式，如果我们效率有很大的提升，但是业务模式没有突破，效益可能还会下降。因为如果业务模式创新在拉后腿，效率更快，反而会更加增加成本投入。这是一个简单的逻辑关系。

在做运营服务方面，保洁、绿化的作业面积，设备设施，包括巡逻的面积，能不能把数据拿出来，数据怎么保持清洁，这是很大的挑战。其次服务品质代表了服务的能力，和针对不同业主和不同收费标准的质价相符的能力，最后是作业的效率，这一块主要是关于技术创新和业务模式的优化，能不能达到单位面积效率的最大化，这是成本的组成。这些成本的组成最后体现在服务品质上的时候，就是服务的频次跟执行，能不能让一线的执行达到要求，是我们一直关注的核心。

碧桂园服务围绕这几点展开了一系列的工作，首先是对我们的数据做了大量的事情，刚才说了过程需要透明，对于现在的基础数据到底有没有准确的掌握是很大的挑战。我们空间的数据、资产的数据，这些数据准确不准确，直接关系到后面所有的业务、所有的运营是不是可以聚焦发力，所以我们说生产侧的结构化的数据，要全域透明，要能明显看到成本到底是怎么样发生的，在同样的面积下，作业的频次和作业最后单位使用的工具，有没有有机地形成成本的构成，能不能降低成本环节。

另外一个是消费侧的数据，我们所谓的消费侧的数据是内部消费的数据，要尽量把它当成生产要素，对我们来讲，也是一个很大的挑战。好多业务部门对数据无感，这样他的消费能力很差，这就没法提升整体运营的效率。

在整个服务的过程中，我们加入了大量AI的能力，来赋能数字化系统，进行相应的调配，大家看到我们在工单调配和评价两方面大量是AI的能力，因为我们6000多个项目，每一个工单要进行最后的评价和评估，形成闭环的时候，要取得大量的图象处理技术，去比较这个工单是不是按照标准做的。在工单派发的环节，大量产生的工单是需要有自动化的处理方式进行有效的调配，在这个过程中，我们用AI的能力提升整体的运营效率，这些运营效率的提升最终要产生效益，它必须和我们的业务是结合的。

去年我们做了什么呢？我们在整个运营模式上做了相应的城市级维修中心的建立，把相关的单次效率变成结构化的数据，来监控运营的变化。单体的效率提升了，如果业务模式不发生变化，就不会产生效率。

我们说单体效率提升的极致是什么呢？碧桂园服务从2019年底就在持续在这方面投入，效率的终极是机器人应用。在2023年Q2我们会发布量产的社区用的保洁类的机器人。原来是专业领域的视角，我们从保洁领域看需要保洁机器人，研发两年之后，我们发现在效率提升过程中还有一个闭环，这个闭环就是从业主的视角，怎么能够通过智能化的手段和智能化的方式、智能化的工具，帮助他们进行相应的监督和审计。这是另外一个方向，就是有没有可能在社区内，例如：用无人机做相应的关键点位的巡视和巡查，这种情况实际是帮助业主对我们的服务进行监督和评价，这是一个视角。这两方面的工具的使用，会让我们的服务，包括我们运营的效率和品质有大幅度的提升，

说完服务力，我们最终是要关注体验的提升。我们一直特别关注客户的体验提升，也关注员工的体验，在整个运营的过程中，在我们所有的服务过程中，我们也会关注员工的体验，让员工也发挥他的作用。你对员工好，才会对我们的客户好，所以整个体验要形成这样一个闭环。

我们关注4E，第一是服务本身的体验，第二是品牌的体验，第三是产品的体验，最后是员工的体验，这是我们在做所有的体验提升过程中会重点关注的4个方面，在这4个方面里面，我们也会用一些数字化的工具来提升整体的效率。

大的逻辑是这样的，我们希望通过客户的体验、反馈，对我们整体的运营过程，包括我们后续一线的作业产生一个完整的闭环反馈，形成一个不断提升的完整的作业环，我们通过不同的渠道得到用户对我们现场服务，包括各类品质体验过程的反馈，让它再反馈到智能的工单系统中去，让它指引到一线的具体操作，来提升我们整体的响应速度，这是我们大的业务逻辑。它的智能化的程度和智慧化的程度，决定了后续能不能有效响应业主各类体验，包括观察业主体验提升的关键因素，让它成为核心的工具。

我们通过各种各样的渠道，将我们的用户所有的反馈渠道都进行数字化，通过线上线下的联动，达成我们最终的目标。

我们内部把客户体验平台叫做神灯，这是我们物业所有品质的方向和所有未来提升的方向。我们把400电话、凤凰会、线上机器人的触点，以及我们内部的钉钉等等触点，凡是能够接触到用户的，我们把所有的触点放到数字化平台上进行统一的管理，就是我们刚才说的，过去触点割裂，客户被重复打扰，现在触点统一之后，客户通过一个触点，客户定向触达。另外我们将内部的体系横向打通，更加关注用户在各个系统中的数据跟他本身的的传达，尽量做到服务链条走在数据链条上。我们对用户的各种情绪进行分析，将相关的数据洞察反馈到一线的服务中去，让他提前去做，这是一个很大的变化。我记得去年我们在分享的时候说，希望能将我们的小业主的满意度做到以周为核心的反馈，其实这种反馈结束之后，我们还需要更多的洞察。拿满意度考核而言，项目上经常反馈，满意度是调研之后的满意度，调查过程中不能前置解决，不能更好的解决业主的问题，我们需要做的是洞察这件事情，让管理能够前置，当用户开始对环境有抱怨的时候，我们就能洞察，会有一些前置的动作，防止满意度降低，这是我们关注用户的体验。

关注用户体验的时候，我们还是要关注跟我们的业主之间最大的线下的接触点，就是我们的管家，怎么样提升管家自身工作的体验，我们做了大量的工作，能够帮助管家有效地提升自身的管理效率，节约他的时间。这里面做了很多，包括在线问答、智能机器人回复，还有我们用大量的算法去帮助管家提升他的工作能力。

比如说我们做的管家走动式管理，我们把项目上做了很多的数据触点，当你到了这个触点的时候，就会有相应的工作内容弹出，指导你去工作，这样会大大方便管家在整个工作环境中，在此刻这个空间运行的过程中去做相应的服务内容。

最后说说创新，这里的创新是企业增长的秘诀，创新等于增长加上数据的变化，它是一种加的关系，本身创新就能增长，如果加上数据能力，这个增长会变得更高。

在增长里面我们关注增长的模式和数据的能力，它是一个加号的关系，是对原有的模式进行相应的提升。基于数据的共享，带来的是管理模式的变化。刚才陈总也分享了，碧桂园服务在财务的领域上有很大的提升，它的管理效率大大提升，其实这两年我们在财务的管理上，内部的业务模式上发生了很大的变化。

说说基于能力和平台的共享，碧彩商城是我们内部的应用，在信息化的初步阶段，我们为了提高采购的效率，避免灰色采购出现，对全国项目一线的采购进行优化，经过几年的数据积累，我们渐渐把这个平台进行平台化的分享，逐渐形成了一个平台化的能力，这个能力不仅是数据的能力，还有对我们各地的供应商进行的优化和提升，这是一个综合能力的提升，它要变成一个平台化的应用，可以提升到整体的业务，不仅是我们内部，还有外部。

最后说说基于数据共享的管理模式的变化。以财务共享为例，大家都在做，在碧桂园服务我们把它作为一个支撑我们业务底座的变化，大家知道我们在做数字共享中心的时候，全国涉及到千余家银行的USB的Key全部集中到了总部，原来项目级的出纳每天会做资金调拨的工作，全部集中到总部来做，通过自动化的方式来调用不同的银行的Key，进行自动化操作，完成相应的资金汇集工作，大幅度减少一线对于我们资金管理和运营管理的影响，这就是我们说它对我们的管理有很大的影响。

最后我想说的是，在整个行业以及我们内部的数字化的阶段，这句话大家经常说，我们只有起点，没有终点。随着业务不断深化、管理面积不断增长，随着整体行业内所有的投入，包括关注不断深化，在数字化的过程中，大家都是这样，迈出去这一步之后就要一直往下走，越做越深，对业务不断地形成影响，行业数字化的建设永远在路上！