2022观点年度论坛 | 主题讨论会之二：冬天法则

主持嘉宾：

世联行首席技术官 黎振伟先生

讨论嘉宾：

滨江暖屋总经理 陈驰先生

方隅控股CEO 陈坚先生

金地商置财务管理部总经理兼金地草莓社区总经理 霍炳辉先生

波士顿咨询董事总经理 郭屹先生

深圳市东方置地集团有限公司副总裁、商管公司总经理 王俊标先生

黎振伟：各位嘉宾好，我们在网上已经做了很多交流，针对今天最后这一场对话也做了很多准备，希望最后能给大家留下深刻的印象。

刚才蔡先生讲了很多的观点，我相信大家都有点出冷汗了，我们这个行业估计会在狂风暴雨之下，很多企业都不容易，所以我们讨论冬天的法则，包括风暴下如何存在，这个话题更有价值。

冬天的法则，我们要从好的企业身上寻找基因跟模式，这一轮讨论我们希望能够从冬天找到生存的法则。

首先问一下第一位嘉宾，是滨江暖屋的陈驰总经理，2021年是民企绝对的冬天，但是滨江集团满眼的春色，他们作为民营企业获得了1691亿的销售，同比增长了24%，为历史最好的成绩，财务稳健，三条红线均达标，融资利率4.9%，创历史新低，三年建成了40万平米一万套支持出租商品房，成为全国标杆。在众多民企纷纷爆雷的今天，我们滨江集团是怎么做到的，根本原因是什么？所以第一个问题问陈驰总。

第二个问题，在很多企业都难以做支持出租屋房的当下，滨江暖屋是做到的，要做好出租屋房企业需要做好什么？

陈驰：谢谢观点平台。

第一个大的问题，咱们董事长可能是最准确的，我今天分享一下他的观点。

滨江能做到现在这样一个状态，根本原因一个绝对优势加三个盈利优势。

绝对优势指的就是人员精干，同样的时间、同样的成本，同样口碑之下我们能用更少的人员完成一个项目，完成一件事。

三个盈利优势指的是品牌、融资和合作。

品牌我们的含义是多的，在内靠品牌，在外靠品质。在内怎么淋漓尽致发挥在浙江的品牌效应，抓紧还是抓品质，包括工程品质和服务品质，这是品牌。

第二个就是融资，现在爆雷企业在融资方面出现的问题主要是杠杆放大或者是渠道放宽，三条红线放大，社会资金出现问题，不管是个人还是企业等等，包括施工单位欠钱等方面，滨江在这方面总的来说做得比较严谨。

第三个就是我们的合作。小的方面来说，我们跟施工单位的合作从来不欠款，而且合作都是十几年如一日。大的来讲，像杭州过来的TOP3的公司绝大多数都在跟滨江合作开发。

以前我们讲的人工精干高效，现在加了一个经营精准高效，财务安全高效。

上面这些是我们滨江能够稳健前行的原因。

回答主持人第二个问题，我们滨江暖屋做支持商品房上面，我们做这一块的原因有两点，第一个做暖屋可以跟我们的主业地产结合，第二个国家在倡导租售并举，暖屋现在自持的物业货值大概是110亿，房间数大概有1万间，这是我们做这个业务的原因。

另外我想定义一下我们这个产品，我们自己定义为自持商品房，跟很多长租公寓不一样，我们做的是住房租赁行业，并不是常规意义上的长租公寓，长租公寓是坪效为导向，我们自持商品房的逻辑是客户导向、产品导向、服务导向，也就是说把客户需要的阳台配上，厨房配上，需要的主卫、客卫都配上，功能比较全面，而不是以极简的方式来做。这样的背景下就会出现产品标准化，我们自己花了两年时间做标准化的住宅租赁产品，品质也是达到了第一梯队，这是第一个不一样，就是我们产品不一样。

第二个是我们的服务不一样，租户住在这里是享受物业的服务跟自己的管家服务，也就是提倡的双管家服务，他们的住宅体验会更加住宅化。

第三个是公区配套不一样，他可以享受小区里面的会所，儿童乐园等等，真正做到租售同权。

第四个我们客户比较全面，除了一些白领，绝大部分是一些小两口或者三口之家。暖屋主要年龄群是25—35岁之间，而且这里老人和小孩占比达到了15%。另外我们也统计了一下本科占比达到70%。这样一来整个租户跟小区业主整体和谐度是非常高的，再加上我们的房东是开发商自己。

结合前面四个不一样，我们要做好五好社区，好房东、好品质、好服务、好配套和好邻居。

现在我们只能说开了一个好头，有一些成绩，我觉得有几点可以跟大家分享：

一个是我们滨江房产在杭州的品牌效应，我们集团的宣传就是互相协同，这样做的好处是前期比较容易打开市场，客户接受度比较高。

第二个就是整个滨江房产品质的保障，前面好的施工队伍，还包括我们整个供应链，这种保品质的成本会控制比较好。

第三个是滨江物业整体服务保证，规范比较完善，而且暖屋跟自己物业公司配合比较就比较完整，成本比较低。

第四个是区域聚焦，集中在杭州做，对这个市场吃得比较透，各方面产品比较集约，客户也能共享，也能弥补租赁客户的时效性。

第五个团队沿用集团的精干，很多管理比较扁平化，执行力更强。

最后就是离不开公司经营层的全力支持，因为我们做这个业务并不是权宜之计，而是真正希望在租赁住房这个行业做出一点成绩，践行集团提出让老百姓都能住上一套好房子的企业理念。

大概就是这些，谢谢大家！

黎振伟：谢谢陈总，合作真的很重要，您给大家提了一个法则。

第二位方隅控股CEO陈坚先生，陈总的公司很特别，我们说中国长租公寓很难做，难在重资产，回收长，成本高、利润低，不易获得低成本的投资，这几乎成为了共识，但方隅几乎颠覆了我们的认识，公司开业三年多，重资产规模达到180亿，合作资金15亿美金，管理房间近4万间，定位高端宜居定位，把看似不可能变成了可能，其中最重要的原因是什么？给我们同行的启发是什么？

第二个问题来了，方隅公寓的经验源于国际成熟的经验，在国内有没有可学习借鉴移植发展的可能，如果可能，政府及企业需要改进提升什么东西？陈总，这个问题提给您了，简要回答。

陈坚：谢谢主持人，我是陈坚，是方隅控股的CEO。

我们现在管的房间数大概接近4万套，重资产超过180亿人民币的。

第一个问题做重资产很难，为什么那么难呢？我先把这个认知的问题改一改。很多人都为的如果做重资产不一定是赚钱的，但是从我的角度来说很简单，如果不赚钱的话不能做，这是毫无疑问的。还有我们一直以来做这些重资产的项目，其实所有都是赚钱的。为什么会这样，分几个方面：

第一个我们方隅做长租公寓的时候，配合我们基金管理的业务一起，这是我们建立整个业务前提的时候已经有这个认知了。

第二要确保所有的项目都要赚钱，其实赚钱有两个事情，第一步是投资，投资肯定不能高，我们做的投资如果太高了肯定不能做，因为要是投资错了以后要回本基本是不可能的。怎么做到项目符合我们的要求？第一精准的定位，第二满足客户需求，第三就是我们的坪效，这三个因素都要符合我们投资人的要求。

另外一个问题房地产的投资，存量物业的时代其实国外已经非常成熟了，你看美国也好，澳大利亚也好，或者是欧洲也好，其实很多不同的资产管理人也做很多房地产的投资，也是用他背后的保险公司、退休基金或者是股权基金的钱来投。其他国家都成熟了，中国也要做到成熟的话有几点：第一政府的认知很重要，如果要投资，每一块地我们研判的时候都很重要，就是看收益率，看内部回报率。第二个就是运营商跟资产管理人的认知；还有最重要的就是事情就是真正做到所谓的基金管理责任的话或者业务的话，最重要的就是受托者。最后一点大家要知道长租公寓都是比较长期的项目，长期项目肯定需要比较长线的基金来配合，如果是长项目配短基金这是死路一条，所以长项目配长基金非常重要，所以选择基金做我们的项目这个非常重要。

我就分享这几点。

黎振伟：谢谢陈总，今天我们都谈到了认知，其实认知是蛮重要的，到了中国的今天，我们很多认知需要调整，同时要做好运营，最后一个就是好的口碑，也就是长期主义，我们不能投机取巧。

方隅的经验应该可以学习，我们希望更多的企业能够向方隅一样做长期主义，把成熟的经验变成中国可行，谢谢陈总。

第三位嘉宾来自金地商置财务管理部及金地草莓社区的总经理霍炳辉。第一个问题是“房住不炒”，租售并举是国家对房地产发展的基本要求，但行之不易，你们是如何看待长租业务，如何化解长租业务的问题跟风险呢？

第二个问题来了，从开发到经营，今天都说经营，很多企业都很难做好，我们传统的房企需要做哪些根本的改变呢？刚才就提到了认知，特别是当开发规模、利润下降以后我们房企如何布局长租公寓的业务呢？这两点请霍总解读一下。

霍炳辉：感谢主持人。

其实金地在2015年开始金地设立了金地草莓社区，专门从事租赁住宅行业，一路走过来我们也经历过2017、2018年的疯狂，也看到2021年这个市场回归理性，中间政府的一些调控，包括同行的一些爆雷我们都一一淌过来了。

就像陈总说的，美国收租行业是几千亿美元的市场，这么大的一个市场主体能持续运转这么多年，所以这个行业你说它不存在在逻辑上是不存在的。但是这个行业落地在中国这片土地上之后，我觉得如果要长远的发展，还是需要政府跟市场主体一起努力。

先讲一下政府方面可能需要的一些资源，还有后续的思路。

一方面我们可以看到这个行当都是做包租，没有什么土地，但是近两也年都看到各种各样政策的松绑，给这行业提供了非常多的土地供应的来源，至少来源比之前丰富多了。在中国要做土地相关的生意卖家只有一个，如果各地地方政府一直没有松开这一点，我们想象的空间就有限。现在来看整体的方向还是比较喜人的，尤其是2020年下半年开始，陆陆续续越来越多的城市投入到多元化供应大行当里面去了。

金地草莓社区在2020年也是破冰，现在在其他一些城市也在陆续勾兑一些土地，也在持续快速推进。外另外一些税务跟财务扶持上面，我们也看到政府非常多的努力，尤其是去年7月份，深圳市的领导就专门到了深圳草莓社区去做了一个视察，也很接地气，也问到的作为市场经营主体的痛点、难处，当场给在场委办局布置了一些作业，我们作为市场主体看到政府给予这么大的支持跟关怀、关注，其实也反映了国家对于这个国家持续的一个发展肯定是投入非常多的精力的。

第三点我们毕竟是做生意的，这个行业的资产投入肯定是非常大的规模，毕竟它是收租金，不是卖房子，如果没有适当金融政策配套，这个行业可能走不远，一两年就会停下来，因为海量资金投入没有回报没人愿意干，最后剩下政府兜底也不现实。我们也看到这两年各种各样对于这个行业一些豁免的优惠政策，比如说作为房企三条红线是回避不了的问题，但是对于租赁住宅是划在三条红线之外的。我们也看到了一些开发贷的条件非常好，无论是期限还是利率，还是各种各样的条件都是远远优于销售物业开发贷的产品，所以金融上面的支持力度也起来了。

综合来看，在政策政府方面的供应，土地政策方面的一些供应，对于这个行道持续的行稳致远还是非常有希望的，也很有信心在这个行当里面下去。

作为市场主体怎么看这个事情呢？我觉得还是维持一个长期主义，这也是金地一直以来做这个房地产生意的宗旨，不会看一时的得失，还是要坚定这个战略，稳定走下去。我们秉承轻重并举的态度做长租公寓，我们几年前就重了这样一个思路，重资产获取优质土地自己开发，这也是借助金地做30多年的房地产开发生意，对土地价值的挖掘还是有比较深厚的认知跟积累。

轻的方面我们也会跟各地政府，包括企事业单位也会做一些联动，因为社会上其实有很大的租赁的需求，也需要一些专业化的团队去管理这个事情，毕竟专业的人干专业的事效益才能出来，这个行业是不可能回避的，它有很强的民生属性在里面，所以我们希望这个生意做到最后不仅仅企业取得经济效益，也希望能够长远的给当地的经济、政府带来一个社会效益，这是我们的愿景。

刚刚主持人提到一个比较大的问题，就是传统房企的转型，大家现在应该想得比较明白的，赚快钱的年代过去了，加杠杆也到头了，而是要挣稳定可持续的慢钱。我提两点，金地除了刚才说的轻重并举之外，我们还有一个比较突出的一点，就是多元业态发展。所以我们跟政府沟通的，他们非常欢迎我们这种开发商，这样对于当地政府也是一个双赢的事情，后续对于持续的开发商来说，多元化的能力应该是不可获取的。

黎振伟：谢谢霍总给出的第三个过冬法则，长期主义，政府的支持，还有多元物业发展经营，同时把自己的事做好政府也会支持，金融也会找我们，谢谢。

第四位是波士顿咨询董事总经理郭屹先生，我的问题是作为著名全球性的战略管理与企业管理咨询公司，如何看中国房地产行业及企业此次转型变革的必要性以及可行性，能否预判一下其结果？刚才蔡先生给了比较悲观的观点。

第二个问题紧跟着来了，所以您是否能提出一些方向跟建议呢，房企又将做好怎么样的应对准备呢？这个问题有点大，但是大家都很关注。

郭屹：大家好，我是郭屹，这个问题很宏观，我尝试谈一下我们的想法。

首先第一点我觉得大家都在谈供给侧改革，降杠杆。其实我觉得大家不妨关注两组数字，第一就是中国的城镇化率现在已经达到67%，很快将会接近70%；第二个就是中国的购房群体正在从60后、70后、8后转入到90后、00后，这两个变化可以说是需求端最根本的变化。人们涌入城市之后刚需房的需求会出现变化，再一个就是中国90后、00后的购房者他们购房诉求跟60后、70后不一样，他们对产品的功能属性超过房产的金融属性。

所以从这个角度来说，像现在做的供给侧改革，降杠杆有它的必然性，甚至说是必须的。这个必须一方面指的是金融去风险化，因为现在无论是消费者，还是房企，杠杆都加得比较多，去系统化的金融风险是一方面，但是更重要的一点，我同意前面几位嘉宾的，就是需要房企慢下来。所以我觉得总体而言降杠杆本身不是最终的目的，降杠杆后能让我们的企业慢下来，让整个房地产业，它创造价值的方式形成一种改变，从过去更多的是满足生活比较刚需的需求，或者是更多与金融结合起来的一种高周转的创造价值的模式，变为推出产品，推出运营服务，推出资产增值这种方式的一个改变，所以整体而言我个人觉得我是谨慎乐观。我们说的抖泡沫，不能简单说抖杠杆，抖泡沫是将真正货真价实的能力留存在这个行业，同时这个行业把这个能力利用起来重塑整体价值逻辑，我觉得这个是未来中国房地产行业未来发展的方向。开发量见顶本身并不可怕，而是创造价值的能力持续推进，这是两个行业的希望。

刚才主持人问国外的经验看，我们从美、日、新加坡、欧洲等等可以看到，其实什么是成功的房企？我们经常说宇宙第一大房企等等，其实我觉得更多的看房地产的企业应该看的是它穿越周期的能力，这一点从美日的经验非常明显，大不一定能够穿越周期，而能力强、布局强，创造价值的能力强才能真正去穿越周期，而也只有真正穿越不同周期的房地产企业才是真正的强大的企业。

什么叫穿越周期？这个概念可以说是非常的抽象或者说中国房地产业可能正在经历它第一个周期。所以什么叫穿越周期？我们可以看一些大的概念，比如在日本，日本房企穿越周期有两个极端的，一个是走出更多的多元化，基本上不只是建房子，而是有更多的业务对冲或者缓冲这个行业的风险。第二个是轻资产化，更多是做代建等等，放弃掉资本的风险，这个是日本的两类企业做得比较典型的。如果看美国的企业就是资管化，因为企业具有更强的创造价值能力和管理的能力，最终形成了与资本市场的结合和打通，最后形成了一个资管的能力，这样也具备穿越周期的能力。

我个人觉得在未来，对于咱们房企来说最重要的核心转型的方向应该是如何创造价值，这个价值可以有多方面的。举个例子，产品力是一个价值，满足市场的需求，提出功能的、差异化的，有判断性的、预判性的产品。比如刚才谈到的长租公寓，其实就是产品力的一种体现，它不再具备金融的属性，不再说它是一个投资工具，而更多是使用的满足需求的工具，所以像刚才谈到的长租公寓都是具备产品的能力。

第二个要打造的就是整体运营的能力，像商场的运营、产业园区的运营等等，包括代建，项目管理的运营。运营的能力更多是从效率中创造价值，换句话说别人做得更贵的事情，我能通过我的方式做到效率更高，效果更好，这也是一种专业创造的能力，因为你的效率提升带来的是资产价值提升，这也是一个方向。

第三点是资管打通的能力，这也就是体系化生成的能力。过去可以说是金融服务地产或者万物服务地产，因为地产是最好的红利平台，未来很有可能出现地产服务金融或者地产去服务其他的行业，地产在其他行业获得收益。所以如何将地产与其他行业结合，这个不是简单的多元化，而是生态体系的一种搭建和建设，我觉得这个也是一个主要的变动方向。

第四个比较重要的应该说是数字化的能力。过去很多房企不看重数字化，原因是什么？因为数字化所带来的成本节省在那个时间段看，与前面所获得的收入相比占比不高。但是就像某位嘉宾所说的我们挣的是长期主义，数字化带来的一到两个的成本节省，很有可能成为未来整个产品价值提升的撬动点，所以房企如果能做好数字化的能力，在自身内部运营中去找寻这1—2个成本的撬动就非常重要。

这四个方向就是房企未来的方向。

黎振伟：我也不归纳总结了，我觉得说得非常棒，来自国际的过冬法则。

最后一个嘉宾，这个问题是给深圳东方置地的王俊标总裁，东方置地企业定位和结构是比较合适的，王总也是3月份加入该集团，并主管商管业务。我问一下王总，您如何评价这个企业的业务模式，它对行业有什么借鉴之处，如果要调整的话，要改进的话有什么需要改进？

王俊标：谢谢观点机构提供了这么一个平台。

前面几位嘉宾讲得非常好，包括长期主义，多元化、产品力、运营等等。

先回答第一个问题，目前东方置地主要业务是聚焦在房地产开发、商业地产的运营，还有金融板块。其实集团是比较早进行了战略的转移跟布局，从之前聚焦房地产的基础上转移到目前持有物业运营，还有金融板块投资。整体上公司目前的业务，我们既看好当前的持有业务和赛道，又看好国家新成长性的市场。

我们这家公司的业主是比较低调的，也是我们稳重的，目前公司也不存在什么银行贷款，我们只会做好自己手头的事情，这是我们公司模式一个简单的总结。

大家知道目前是疫情时代，给企业带来了严重的严峻，制造业、房地产、基建在短期内都是基本停滞，商业、旅游也受到了巨大的打击，如果贸然追求规模很可能将企业置于危险之中。前面嘉宾也提到了，目前企业要提效益，要做好风险的降低，专注于产品，提高产品力，这将成为企业接下来发展的主流。未来长期现实是，线下的实体商业依然是主战场，但行业也是给我们提出了更高的要求，实体商业的竞争是愈发激烈，我们认为只有做足功夫，提升自己企业的核心竞争力才能让企业立于不败之地。

东方置地未来将在以下两方面进行提升：

第一方面就是提品质，重运营。拿我们南京万汇城来说，致力于构建一个集东方美学和现代生活一体的全新体验的生活超级购物中心。

第二个就是重视功能上的强化。

总体而言就是在后疫情时代谁能快速转型，让消费者感到幸福感，谁就能成为在未来发展得更好。

黎振伟：谢谢王总，我想过冬不可怕，关键是你们要有过冬的能力。

中国这次的改革只能向前，不能倒退，所以我们企业做好准备，我相信国家也会改变相应的策略，但是所有策略不可能回到过去的模式，这就是我们今天所达到的共识。