景瑞闫浩与张海民新征程 | 观点年度记忆之领袖篇

观点地产网

2017-02-12 09:00

  • 2017观点年度论坛即将到来之际,我们将重温过去一年曾经近距离接触和深度交流的一批中国房地产企业家,他们的思考、他们的探索、他们的观点,会对整个行业产生怎样的影响?

    2016年已经过去,无论有收获、有成就,还是有经验、有教训,都成为记忆中的一种财富。

    每一年,中国房地产的起落曲线都不同,但向前发展的趋势无可阻挡。每一年,都有无数人在行业中沉浮,殚精竭虑,或谋一时、或谋全局,有所得、有所失。

    一直以来,我们都想知道中国的房地产企业家如何认知行业、掌控企业,他们会用怎样的视野来诠释自身的行动与思考。

    无论如何,房地产行业需要领袖,领袖的意义在于他们的命运成为诠释时代进程的符号,这是一种财富。

    2017观点年度论坛即将到来之际,我们将重温过去一年曾经近距离接触和深度交流的一批中国房地产企业家,他们的思考、他们的探索、他们的观点,会对整个行业产生怎样的影响?

    当他们的故事放置于中国房地产发展的宏大背景时,我们就拥有了不一样的解读中国房地产的路径与模式。

    这一周,我们从记忆中翻找出以下两位企业家,重新阅读和认知:景瑞地产执行董事、联席主席兼首席执行官闫浩,以及阳光城集团股份有限公司总裁张海民。

    闫浩:跑者无界

    如同在战场一般,商场的金科玉律之一就是,“变是唯一的不变”。

    掌舵景瑞二十余载,闫浩从未停止过前行的脚步,回味起过去一年经历的“颠覆式”求变,总能让其感受到诸多“有意思”的片段:“有些事做做还是挺有意思的,不做还不知道,越做越有味道。”

    “现在做企业就像自己在跑马拉松,三十五公里是个瓶颈,景瑞经历了过去一两年的艰难转型后,现在我们就可以在新的方向下轻装上阵。”

    求变的链条上,有景瑞“定制化生活服务商”的本色出演与蓝图简本,有“以上海为中心”的出走与回城史记,当然还点缀着“城市更新”“蓝领公寓”盏盏等着发光的小灯。

    对此,闫浩作出的总结是:“守正的部分,希望把定制化服务商这个角色做好做深;出新的部分,希望灵活一些,进行各种各样的尝试。如果做成功了,再慢慢复制,再总结。”

    闫浩口中的“痛苦疗法”,宁愿牺牲一年也要把库存去掉。

    在下决心从三四线撤退回归一二线之前,去年景瑞70%以上的货量在三四线。“手术”时候,今年调整到80%以上都分布在一二线,到明年基本95%以上都是一二线。

    存货占比大调整,也给了闫浩重拾百亿目标的信心,“公开说的目标是100亿,但内控肯定要再高一点”。

    若将百亿目标细分,可以看到景瑞聚焦的上海、杭州、宁波,南京、苏州、天津、重庆七个大城市背后的“前十名”雄心。

    在闫浩给出的军令状中,“前十名”是对这些区域城市最起码的要求,如果做不到当地的前十,就存在随时被“干掉”或“抛弃”的可能。

    说起这一点的时,谈话现场的气氛似乎有些紧张与压抑,突然闫浩有一个电话呼入,回来的第一句话就是,“刚刚在杭州奥体那边拿了一宗地……”

    虽然嘴里说着“我一直跟他们说,你们要谨慎谨慎,别冲动”,但闫浩脸上抑制不住的微笑,也在某种程度上表明他对杭州这个城市的看好。

    “未来拿地也将围绕现有的8、9个城市,希望把规模做到前面去。虽然现在离这个目标还有一定距离,但潜力是很大的,明年苏州、上海这样的城市做到五六十亿应该没什么问题。”

    论及此,现场的话题立即转至对明年的预判。闫浩的回答依旧温和:”现在也不提明确目标,客观讲,还要看明年的市场。如果明年的市场不好,也不一定要刻意地追求增长多少。”

    在景瑞“前十名”城市名单中,上海无疑是闫浩的“掌上明珠”,但这却是一个“差点被丢掉”的大本营。

    “我们自己总结,前两年有一个大失误就是有点把上海丢掉了,一直靠原来的项目在卖,有点吃老本。”

    在闫浩看来,上海布局的弱化,一方面是早前全国化布局造成资源分散的后遗症,另一方面则是上市较晚,受资本制约大的“无奈”结局。

    接下来,景瑞每年将从新增投资切出很大一部分注入上海,且今年将有4个项目推出,“明年会再推几个,毕竟我们熟悉这个市场,1993年成立后的前十年就在上海开发,都没出去过”。

    以上海为中心的布局调整外,景瑞让闫浩意外惊喜的另一“颠覆式”动作则是运营模式的变脸。

    闫浩说,景瑞从2014开始思考转型问题,也在研究每个转型房企具体怎么做的,但总找不到合适自己的模式。

    “最终,我们觉得还是应该回归客户,就回归原点。想一下客户到底需要什么?客户的问题到底在哪里?”

    对上述两个问题的回答,让景瑞成功完成了从传统地产商升级为定制化生活服务提供商的角色转变,“给客户带来个性化完整的产品,而不再是一个简单的毛坯房或半成品”。

    不同于传统地产开发“一幢房子一张图纸”,定制也就意味着“一套房子一张图纸,甚至一间房子一套图纸”,这无疑会给景瑞带来很大的压力和挑战。

    为此,闫浩给出解决办法是“内外结合”,即有外部合作伙伴,也有内部的孵化,比如说谁愿意做定制化精装模式,谁愿意创业,景瑞就给他钱,让他去创业,当大股东。

    这个开放的市场中,好东西总是容易被复制甚至稍不留神还可能被超越,这也是景瑞“定制化体系”必然要面对的问题。

    但在闫浩的回答中,表现出来的更多是自信与开放:“这个就是门槛,我们的定制体系一旦形成,别人要想再迈进这个门槛就不那么容易。”

    在闫浩看来,懂客户是景瑞的DNA基因。

    在没有资源、背景和关系情况下,景瑞的立商之道就是“怎么样应对市场,怎么样把客户服务好,怎么样抓住客户想法”。

    这也是闫浩坚守的“初心”,在这一基础上,“站得高一点”的他也开始尝试一些更为“有意思、有味道”的事情。

    用闫浩的话来说,这都是以前不太乐意做的服务类“小事”,但“不做不知道,一做发现还挺有意思,而且越做越有味道”。

    在团队建设上,前年开始,闫浩每个月都要带着自己的中高层管理团队户外暴走一次,这就是他选择的增加人才凝聚力的“时髦方式”。

    的确,与第一次专访相比,现时闫浩身上那股温和的气息依旧回荡,但多了些恰似普洱茶香的那份醇厚韵味。

    这其中交杂的因子,包括“痛苦疗法”过后的淡然与豁达,但更多还是思考问题的视野、格局、角度的颠覆。

    张海民:新命题 新征程

    “我属于60年代的人,算比较老,当然,你要说我80后我也愿意。”

    避开魔都雨季徘徊,北京仲夏的阳光透过落地窗投射到办公室地面,一点,两点。斑驳交杂的舞步,与阳光城这位“80后”总裁的玩笑话一样俏皮有趣。

    作为成功人士的必备行头,Polo衫也是张海民最爱的衣服款式之一。不同于日常的简单着装,为表示对这次专访的重视程度,他在淡黄色的Polo衫外面,特别搭配了一件浅蓝色休闲西装外套。

    在艺术的殿堂中,颜色的选择,色彩的应用是画家们传递情感的载体。如果以这个原则类推,淡黄色代表着向日葵般的阳光与冲劲,而浅蓝色则是冷静与理性的象征。

    看似互相矛盾的性格特征,张海民则用智慧和经验,将它们在自己身上演绎得近乎完美。因为别人无意说的一句“你去过吗,想不想去?”,他就立马动身西行戈壁徒步。

    “去了一趟后,可能以后就不去了,但没尝试过,怎么知道自己不行呢?没有目标,其实是件悲哀的事。”

    走马上任福州两年,毫无悬念提前达成百亿目标后,他困惑的是,“下一个目标是什么?”因为没有目标,这对他来说,是件“很悲哀”且无味的事。

    但是,在勇猛、冲劲的另一面,张海民身上还散发着数学科班高材生与生俱来的“逻辑”气场,能够在狂热的市场刺激下,及时理智踩住刹车,这其中包括提出阳光城“选择性高周转”战略,当然还有踏出的金融探索路。

    此时的他,表情怡然自若,穹顶之下,眼神泛光。虽然是踩在60年代的终点线上,但张海民骨子里透出的那份干劲让其内显70年代改革潮中那辈人的张力。

    “你说我是80后我也愿意。我们上海的总经理是1979年的,杭州总经理也是1979年的,福州的总经理是1980年的。”

    虽然“80后”作为代际标签富含各种涵义,但在张海民看来,一个年轻且有阳光城痕迹的独特团队,是公司高速运转的必要条件。

    “我们选择的是有冲劲、有创业心态、敢闯敢创新的人,但要稳住他们的动作。”在这句话中,“选择”对应的关键词是“人才”,而“稳住”呼应的是“阳光城痕迹”。

    三年前的阳光城,还没有自己的人才培养体系,“挖肯定是一种手段”,其瞄准的对象大部分来自行业一线房企。

    张海民说,我们看中这些企业的人才基本素质过硬,且房地产的语言一样,进入阳光城能快速的融合。“阳光城提倡简单透明的企业文化,组织架构扁平化,议事方式简单直接。”

    阳光城“组织架构扁平化”的有力佐证之一就是集团总部到城市公司直管体系,期间不设区域公司,“比较直接,但累的就是我”。

    张海民认为,自己直管城市公司能够有效地帮助他们搭建好团队班子,让整个团队能够立马跟上阳光城快车的速度与节奏。

    这无疑也是当下应对房地产行业某些大公司执行效率直线下降现状的一剂良药。张海民说,与万科、中海这些规模的企业相比,阳光城凸显的优势只有一个,那就是“速度比他们快”。

    在张海民的人生信条中,“人往高处走”是一种不需要思考、天然定势的格局观。

    2011年,张海民福州初上任,彼时阳光城一年销售20多亿,排名第五、第六。董事会对他提出的要求,不是100亿的军令状,而是“福州第一”。

    参照第一名的数字,张海民基本确定当年目标,那就是50亿的门槛线。但是,他同时提出了“对等“条件,即董事会允许配置资金让其拿下一半的土地。

    那一年,阳光城被称为福州土地市场的最大赢家,一举拿下了超60%的地块。

    当年9月,阳光城在福州已经完成近38亿的销售额,“用惯性都能达到50个亿,10月份我已经在忙第二年的事。”

    第二年做到100亿之后,张海民就很困惑了,下一个目标是什么?于是,他向老板主动请缨要求给出一个更高的目标,“要不然我真的没兴趣在这里做,人一定要不断地去挑战自己,才会在平台上不断进步。”

    目标在累加,时间在推移。去年1月7日晚间,阳光城一纸人事变动公告,原执掌福州公司的张海民接任陈凯日常经营总裁一职。这也就意味着,张海民的目标蓝图将翻开新的一页。

    当话题转到千亿跑道冲刺时,张海民婉转的回答中还是透露出那么点弦外之音。

    千亿的进击,必然需要与之相匹配的战略与战术。在张海民的带领下,阳光城已从“2+X”时代迸出,进阶到“3+X”,并衍生出今年的“3+1+X”大布局改变。即在深耕大福建的同时,加码长三角、京津冀、珠三角三大经济圈的投资力度,同时关注一些经济发达且人口吸附性强的机会城市。

    改变源自现实大市场的调整,选择性的高周转是时下最合适阳光城的方式。张海民介绍称,现在会在一些刚需城市继续高周转,但在核心城市,尤其是上海、北京、深圳、广州这些一线城市,拉长时间抓取土地溢价,修炼产品服务,提高产品溢价。

    传统地产项目外,张海民时代的阳光城还开始关注城市旧改更新的机会,由于工程的复杂性,这其中必然需要合作方的支持与配合,比如和政府的合作共赢。

    实体项目的试水固然重要,但资本为王的年代,如何与金融嫁接,无疑是张海民更为聚焦的关注点,这背后还隐藏着整个阳光城的金融化之路。

    张海民的这手金融牌,除引入中民投为单一最大股东之外,还包括平安信托,后者为其提供总额不超过50亿资金,用于投资北京、上海、厦门、苏州、南京及福州城市核心区及未来发展潜力区域。

    当盘子越来越大,随之而来的也就是相应的风险指数。

    “你有足够的自信去驾驭金融,但也有人担心捆得太深,最后自己被牺牲掉。”话锋一转,现场气氛似乎也有些凝固。

    张海民清了清嗓子,“要注意一点,大家是互利互助的,他要什么,我要什么,清楚这一点,不冲突就好。”

    这个时候,再问“让你重新选,右边是万科,左边是君安,你会选择哪个?”,张海民一点不迟疑,坚定做出了一个转身。

    “现在我们已经开始转金融了。从情怀来看,我还是选万科,但现在会选金融。”

    时代上空轮回播映的画面定格,一个深大数学系毕业的高材生,走在热血沸腾的深圳街头,右边是万科,左边是君安,他往右走去,脸上有着最青葱的微笑。

    撰文:徐耀辉

    审校:劳蓉蓉

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