主题讨论会之一：未来的航向｜2025观点住房租赁大会

主持嘉宾

卢　强　戴德梁行房地产咨询（上海）有限公司执行董事

讨论嘉宾

林高石　雅诗阁中国区企业服务负责人华东区大区总经理

周生龙　招商伊敦华东区域总经理

陈吉灏　景顺房地产中国区负责人

王纯杰　高和资本公寓事业部总经理

卢强：感谢观点的邀请，其实我是唯一一个可能把四场论坛全部都听完的，因为其实前面还有三场，我自己感受到整个热度、乐观度今天是最强的，所以手中有粮心里就不慌了。就只有公寓的，我感觉它比商办、比产业园、比物流都要好，从人数从参加人的表情都能看到一些，我觉得确实是一个很重要的一点。

我其实是比较早参与公寓的并购的，因为经历过行业发展的高潮和低谷，在六七年前，开发商是比较重在并购房地产的，我相信刚才旭辉的莫总也提到过，他都退出了，他上一波买的时候是非常积极的，现在可能有新一波的参与者。

所以我觉得在这个领域，像最近我们公司也参加了两个敲钟，涨幅都非常好，涨了40%，这两个都是我们的估价部参与了定价的也参与了敲钟，所以我觉得整个市场现在特别好。

在这样一个市场下，我想请各位先介绍一下各自在这个公寓领域有些什么进展，想请大家先介绍一下各自的企业和个人的看法。

林高石：大家下午好，我是林高石，是雅诗阁中国企业服务负责人暨华东区大区总经理。

雅诗阁是凯德投资旗下全资旅宿业务板块，截止目前，公司已拥有十余个国际品牌，在全球运营及储备的物业近1000家，遍布40多个国家，230多个城市。其中，雅诗阁在华管理的项目有220多个，覆盖公司的旗下8个全球品牌以及2个本土品牌。值得一提的是，"雅遇"是雅诗阁专为中国市场量身打造的长租公寓品牌。

大家刚才也分享了很多住房租赁的未来趋势，雅诗阁也非常看好这个领域，所以前几年在中国市场创立了雅遇，作为定位中端长租公寓的主推品牌，首家该品牌项目于2021年在杭州开业。谢谢。

周生龙：大家下午好，我是招商伊敦华东区域的负责人周生龙。招商伊敦是招商蛇口旗下负责公寓及酒店资产管理运营的专业公司。招商伊敦作为一家央企背景的公司，住房租赁业务最早开始于80年代初，发展历程经历了三个大阶段，第一个阶段是在蛇口工业区开发阶段，为产业发展提供住房配套，首创了商品住房理念，突破传统的福利型分房模式，采取了“租售并举”的方式，满足园区配套居住需求，产品以现在大家熟知的宿舍为主。

第二个阶段是大概在09年左右，随着蛇口的产业转型升级，为满足企业人才新的租住需求，我们开始对早期的宿舍型产品进行升级改造，2012年深圳槟榔园经改造为“壹间公寓”，“壹间”精品公寓品牌正式面市。随后逐步建立“壹间、壹棠、壹栈”三大品牌，覆盖蓝领公寓、精品公寓、服务式公寓，甚至包括租赁别墅等产品，实现产品线从基础配套向多元化升级，以匹配租赁客群全生命周期的产品线覆盖。这个阶段主要作为招蛇地产开发的配套型业务，以“服务主业”跟“存量盘活” 为主，市场化拓展程度较低。

第三阶段是22年REITs通道开放后，公寓的“投融建管退”整个商业模式闭环打通，公司逐步转向重资产投资，同时探索 “轻重并举” 策略，重资产层面开始自主拿租赁用地、收购资产，轻资产层面重点聚焦与地方政府、国企等合作输出品牌与运营管理，扩大规模，在去年我们也正式发行了保租房REITs。

经历了40多年的发展，目前我们开业规模大概3.3万间，我们区别于行业大规模扩张策略，招商伊敦更注重 “精细化运营”，在长租公寓赛道中寻找差异化方向，依托央企资源聚焦定位在中高端客群市场。

总的来说，招商伊敦的公寓业务历经了从“地产配套” 到 “独立赛道” 的转型，依托央企背景与REITs工具实现重资产突破，同时通过品牌矩阵与细分定位构建差异化竞争力。其发展路径体现了央企企在长租公寓领域从 “存量盘活” 到 “主动布局” 的探索，也为行业提供了 “资本+运营” 双轮驱动的参考范式。

陈吉灏：首先非常荣幸受邀，我觉得今天在这边看到了很多新老朋友，我觉得景顺我们是一个比较另类的存在，很多都是一些国央企，很多领先的运营商，唯独我们美资的金融机构，在今天中国地产的论坛还能一起参加。

景顺可能大家都听说过，我们是一家国际的金融企业，然后现在全球在管这个资产规模大概1.8万亿美金，在资产配置方面可能是在证券方面公开的一些产品方面比较多，但是在另类不动产的一些投资景顺现在大概是1,000亿美金左右的规模。

我自己本人是负责景顺在大中华区，包括香港所有的一个地产的业务，长租公寓、租赁住房赛道，其实我个人也是关注了蛮久了，其实在前面我们做今年年初的时候，可能大家看到过一个媒体的公告，我们做了第一笔的投资，但是做投资之前我们其实已经经历了两年的时间去想怎么做好，以什么样的角度去创新，待会可能也愿意去分享我们的一些角度。

目前在赛道里面我们是和自如是进入比较深入的一个合作，我们共创了一个平台叫做星耀如景，第一个项目通过星耀如景也是落在了北京，那是我们年初的时候在石景山买了一个总资产规模为12亿的资产。

王纯杰：大家好，我是来自高和资本的王纯杰。高和资本是2009年成立的，主营业务主要是三块：第一是投资并购，我们在16年期间做了23宗的商业地产并购，总规模约550亿，最大交易规模超过120亿。主要的业态是购物中心、社区商业、商办、产业园、公寓、保租房等不同的业态。

第二是资产证券化，高和共计完成不动产资产证券化产品获批规模约260亿元（包括CMBS、类REITs和公募REITs）。其中，关于公寓业务的资产证券化方面，2017年高和跟新派发了行业首单长租公寓类权益型类REITs产品。然后同年跟那个领寓发了第一单的储架式类REITs。然后同步也做产业类pre-REITs基金，包括去年跟一家头部的医药物流“九州通”做了pre-REITs基金，九州通已经成功发行了公募REITs，高和与九州通一起成立了一个pre-REITs的基金，然后会把他的这些资产先买到pre-REITs基金里面，然后最终再退给他的公募REITs，其中首批24万平方米的三处医药仓储物流资产及配套设施已完成交割。

另外，包括高和原来在上海买的中山公园公寓项目，退给了睿星资本，成为Greystar进中国的第一个公寓项目，所以高和研究及操盘公寓业务，沉淀了大量的方法论及经验。

第三就是相关的商业地产上下游的股权类投资，因为原来高和与翰同做了一个投资股权类的平台。在公寓业务层面，高和翰同投了北京的乐乎和南京的贝客。另外还投了一些商业地产的项目，比如说檫窗机器人、办公租赁平台、包括最近也投了一家AI公司等。

所以总的来看，核心的三大业务就是投资并购、资产证券化、商业地产上下游的股权类投资。

卢强：我顺着刚才REITs的话题，因为大家都是有资本的出口，大宗交易才会有一个好的估值。以前产业园也是这样，刚发了之后，可能在两三年之内产业园的定价就迅速地提升了。但是它有一个定量的问题，像刚才提到的，说一级市场这么火爆，但是会不会影响到整个大宗市场，甚至影响到我们企业去拿地这方面的类别。

在这个领域我想请王总先谈谈，今天的长期公寓市场REITs这么火爆，对我们整个大宗交易，包括你们现在拿项目、协助其他LP拿项目的时候会不会有一些影响？

王纯杰：我觉得卢总这个问题提得非常好，我从三方面来回答您的问题，一个从募资端，第二个从投资端，第三个从退出端，我觉得这三方面回答您刚刚提的问题。

因为我们现在跟非常多的LP在沟通，包括一些险资或者一些信托以及其他的一些机构，从大的结论来看，可能10家机构里面有6-7家会把保租房作为一个重点关注品类。另外，本身我们也在做北京、上海看一些公寓夹层并购的机会。

现在可能碰到的比较大的一个卡点，是在经济下行周期导致的资产价格下跌，对于LP过会的难度有所增加，导致很多项目LP出资会有卡点，这个是一方面。

但另一方面来看，大家对于项目的关注度应该是越来越高了，可以看到很多LP自己也下场来投资，包括也跟高和合作去看一些项目，因此就投资端这一块市场是相对比较活跃的。

另外，目前阶段卖方的心态是发生了转变，相比于前几年，卖方现阶段能接受夹层模式及劣后的比例是越来越高。尤其是某些纾困资产的卖方，急需新资金方、合作方的引入。所以我们现在在跟卖方沟通的过程中，一些夹层劣后方面的沟通，相对来说会比之前更有机会，这可能也是未来投资力度加大的可能性。

第三个从退出端这一块来看的话，我觉得未来会有越来越多的保租房产业方发行公募REITs。一种情况是产业方对于现有的底层资产和未来的扩募资产有比较好的储备；另一方面来看，也会存在一些机会，也就是说，未来会有产业方需要从市场化去并购"非改保"项目的机会。尤其是北京的非改保有非常大的机会。所以未来会有大量的产业方会在扩募的时候去提前并购市场化非改保的项目，这也会给市场化最终退出提供了更多的通道。

基于以上，我认为现在的公募REITs市场表现，对于投资端、、募资端、退出端也有一定的积极影响。当然基于现在整体的市场的下行，也会存在卡点，因此更准确的来说，应该是机会和挑战并存。

卢强：我也想请问一下就招商你们作为比较早发了REITs的企业，应该现在跟别人不太一样的是，你们理论上要比城投宽庭进入更早的扩募的阶段。

想问一下为什么在这个市场上看到你们进扩募的动作比较小一点，以及你们怎么看你们现在进一步的发展？

周生龙：关于这个问题，我换个角度回答，谈谈我个人的看法：

第一个，关于REITs发行对企业投拓策略的系统性影响。首先是投资战略的转变，作为已发行REITs的租赁住房机构，招商伊敦投拓策略实现从“存量盘活”到“增量获取”的根本性转变。发行前受限于传统地产逻辑，较少主动布局重资产土地；REITs发行后，公司正式将“拿地自建”纳入合规路径，标志着战略层面从重资产回避转向主动拓展。再者是资本循环与资产结构的再平衡，REITs发行虽实现初始资金回笼，但现有可扩募资产以REITs发行前的存量自持物业为主，从可持续发展角度，公司有必要新增拓展优质资产并尽快打通“发行-再投资-扩募”的资本闭环，在存量禀赋上发展增量，从更长远维度实现REITs资产池的高质量发展。

第二个，关于扩募资产获取的策略选择与现实挑战。也就是刚扩募所衍生出来的问题，如何新增优质资产到扩募资产池的问题，这两年我们在上海也持续关注重资产的投资机会，

一方面拿地新建，另一方面也在看优质资产的收购机会。首先是自建与收购的成本收益博弈。自建模式的优先性：基于央企地产开发背景，拿地新建模式下，因土地成本及建安成本可控、资产标准化程度高，较收购模式具备更高回报率优势；且自建资产更易满足REITs对底层资产合规性的要求。收购模式的实施困境：市场收购资产普遍存在溢价问题或原值过高问题，而且收购流程中涉及资产评估、合规审查等风险把控，央企对于这方面更加严格，所以收购项目更难落地。再者是区域市场供给与投资瓶颈，以上海市场为例，近年来R4租赁用地供应规模较前几年显著收缩，优质地块获取难度加大；同时，符合REITs扩募标准的成熟存量可收购资产稀缺，导致当前资产池扩容面临“土地供给不足”与“优质资产稀缺”的双重制约。

第三个，关于扩募资产储备的多元化推进路径。首先是内部资源整合与外部合作联动，回到刚才说的收购问题上，目前虽然没有遇到合适的资产，但我们持续在发力，今年以来我们也开始借助我们招商系综合金融平台的优势，联合招商基金、招商资本、平安不动产等内外部机构，构建市场化资产收储网络，同时借助REITs主体信用背书，拓展与地方国企、专业资管机构的合作，形成“资本+资源”的协同拓储模式。再者是REITs平台的战略价值延伸，我们希望将REITs平台定位为资产证券化与市场化合作的核心窗口，除传统扩募功能外，探索为第三方资产提供证券化退出渠道，通过“代建-运营-退出”全链条服务，提升平台对优质资产的吸附能力与行业影响力。

总的来说，招商伊敦REITs相关策略的核心逻辑在于以资本工具驱动资产结构升级，通过自建与收购的动态平衡突破区域供给瓶颈，同时依托央企资源构建多元化资产收储体系，最终实现REITs平台从 “融资渠道” 向 “行业生态枢纽” 的价值跃升。

卢强：谢谢周总，除了资本市场之外，我们这个是一个估值的一个模型，但更重要的刚才也会提到差100块钱差很多。这个确实公寓是跟酒店一样的一个含义，就特别讲究精打细算。

所以我在这个阶段我也想问一下，正好也从周总这里问起，你们在产品的运营，包括你们下一个阶段有些什么新的逻辑在运营这一块，

周生龙：关于产品与服务的话题，其实大家都在卷，卷产品、卷服务、卷运营，现在无论户型、装标、公区、社区、活动等，都已经不是某个品牌的唯一性，基本成为了品牌长租公寓标配，在行业同质化竞争激烈的背景下，在新的运营逻辑里面，大家都在想办法做一个事情，怎么行业里找自己的细分市场跟赛道，伊敦的产品线也涵盖了从蓝领，到白领到金领、到服务公寓到租赁别墅，这两年来我们也在做这个事情，但我们更多的在探索如何从“大规模+标准化” 向“精品质+强生态”迭代，在长租市场打造自己的特色标签，规避价格战，所以我们在想方设法围绕客户需求深耕，提升场域价值贡献。

通俗讲，我们希望我们能够在市场上不会陷入到价格战的领域里面去。

因为我们在全国所有的项目都差不多，从产品角度，我们不敢说我们的产品一定比别人的产品好多少，其实这话真不敢说。因为在我的投资模型里面，我的装标是有限的，在这样的一个模型里，其实我做出来的产品，尤其放在上海来说，跟同行对比并不是我的核心竞争力，大家都大同小异。所以在这样的逻辑下来说，我们现在在做的一个点是什么？

我可能说的有点开玩笑的说，叫“不务正业”，我们这几年一直宅做一个很不务正业的事情，刚才提到其实伊敦有两块业务板块，一块是酒店，一块是公寓，它是在一起的。然后我所说的不务正业是什么？

我们认为现在的主流客群，与其说看重性价比，不如说看重心价比，当代年轻人的消费心理是，该省省该花花，他们会为均质化产品省钱，但为取悦情绪的品质产品花钱。所以我们现在在不务正业地给我们的客户创造更多的情绪价值。举几个例子哈，这几年我们伊敦是搭建了自己的会员体系，当然会员体系更多的价值，是要依托我们的资源，包括我们的酒店资源把它整合进来，然后能实现什么东西？住户住在我的公寓里面，所产生的每一分钱的租金都能累计成积分，积分可以兑换我们酒店房券、公寓租金券，包括我们线上商城，所有的东西是可以兑换的，兑换的东西对他来说，经济价值未必很大，但是对租户来说，他能够在这里享受到更多，跟住在别的地方不一样的情绪价值，因为我们让他们时刻感受到我们在宠爱他们。例如，可能周一到周五他上完班，周末我们给他会输出一个周末度假游的计划，但是对他来说，他其实可能不用产生更多的一个成本，因为他的租金产生的积分可以兑换我们自己周边的酒店房券，他可以去微度假放松下。另外因为招蛇体系，还有几大板块，例如商管、游轮等等，我们会把更多的会员权益嫁接到整个的我们招商one蛇口的大会员体系里面来，这是第一个不务正业的事情。

再说一个不务正业的事，我们在努力地做我们自己的一个IP。我们伊敦有自己的IP，一个叫“伊伊”、一个叫“敦敦”，为什么说我们叫不务正业在做？因为我是完全跳开了我们的主业在做这个事情。我们是把这个IP品牌单独拎出去，完全没在我们体系或客户里发酵，偷偷地在视频号、抖音在做的一个事情，单独在培育这个IP，跑了大概半年多，到目前为止积累了大概8万左右的一个粉丝量，全网累计播放量超2500万，其实目前来说我相信他不一定能给我带来更多的一个经济价值，但是我相信未来也许能够转换成我们的一个核心价值，因为现在的客户会追求性价比去喝蜜雪冰城，但是他也会愿意花几百块钱去买一个泡泡玛特，所以我们在做伊伊敦敦IP运营，未来希望能跟客户情绪共鸣与信任，让他们有沉浸式IP文化体验。

总的来说，招商伊敦的服务新逻辑本质是“用生态破同质化，用情感换价格敏感”。通过会员体系实现资源跨界赋能，以IP运营构建非功利性品牌连接，不仅为自身在成本限制下找到了差异化路径，更是希望打造长租公寓行业从“硬件比拼” 向 “生态竞争” 升级的样板，为行业提供了“重情感连接”的破局样本。

卢强：好的，周总你们因为是自己投资和运营都是合一体的，对陈总你们来说，你们毕竟是资方，你们会去选择运营方，选择一个你觉得满意的。

你刚已经主动的讲了现在合作方是自如，我想问一下当初你们选自如的一个标准？

因为台下也有很多的轻资产的运营公司，这个标准可能也能作为他们的一个参考，如何能得到资方的青睐，尤其是外资基金的青睐。

陈吉灏：我觉得这么多运营商这几年是越做越好，大家都做得很好。

我们觉得各家有各家的差异化，各家有各家的强项。我不是打太极，我还是回答你的问题，为什么当初是选了自如，是因为我们发现各家的武功都很厉害，我怎么去评判哪个是最厉害的，我觉得我比不出来，但是我们就把这个东西给抛开了，我们看内功，内功的话是各家也都不一样，我们想的最简单的是找个最大公约数，哪一个最大公约数就是可以把这些外门的武功都可以贯穿。

我们给出来的答案就是数据和数字化。自如本质上的话，虽然它叫自己是一个租赁住房的头部的企业，但是它的DNA就是一个互联网企业。

两个数据在自如里面是最打动我们的，第一个是它的APP被下载了1.7亿次，就是说有1.7亿次的人下过它的APP。第二个它的月活跃的用户大概是有900万个人，去重了之后900万个人，所以通过它有海量的一些数据，就是我们刚刚提到了我们想做的事情，不是完全是看一个已经租满了公寓，我们可能是往前半步一步，我们要判断这个地方未来会有很多人租，他来租的话客源是什么地方来的？是多少年龄范围的，是哪些地方上班的，他偏好的装修风格是什么，我给他多少的租金才合适，你必须有足够的数据你才能跑这个模型，有一些大数据才能把这东西给抓出来。

我觉得以我们投资逻辑和想做的事情和自如的强项，刚好在这个时间点是非常的匹配，所以我们是成立了星耀如景。

卢强：这个问题我也想请王总介绍一下，因为我知道你们公司是一个特别学习型的公司，我相信你们内部对这个问题也是研究的比较透彻的，台下也有很多的运营企业，就假定说你们协助资方来寻找这样的公寓运营方，你们现在会有什么样的一些标准？

王纯杰：现在行业里面有一些共识，就是各家运营商有各自的特点及优势这是比较明确的。因此我们不同的项目也会跟不同的运营商来进行交流，总体来看是根据项目本身的基因，来选择最合适的运营商来进行沟通。同步也会遵循三个大的原则：

第一，这家运营商能不能站在GP的角度或者站在LP的角度来思考这个项目的全生命周期，这是比较关键的，而不是单单只看项目单月或者某年的收入、成本、NOI、EBITDA等。

举个例子，我们在做公寓资本化支出的研究，原因是我们看到几个公募REITs报表中CAPEX的差异很大，那我们收购一个物业，资本化支出的指标到底怎么设定？我们当时就做了一个很深度的研究，最终出来一个行业的结论。大家要站在GP和LP的角度来思考这个问题，因为需要看整个生命周期的项目表现，资本化支出的影响其实是很大的。所以说是要能站在GP和LP的角度来思考这个问题。

第二，还是看这家运营商的能力、意愿度和成长的潜力。比如你会发现一些运营商在不同的区域、城市里面，它的表现是截然不同的，在某些区域某家运营商经营能力特别强，但是换一个区域，可能就会有水土不服的情况，尤其是全国性的运营商中，情况可能会特别明显。所以我们会在不同的区域里面找不同的运营商来进行合作，在各自传统的一些强的区域、它的能力可能会沉淀大客户资源、客户的口碑、好的产品力等。

站在GP的角度来看，本质上经营的是长周期的项目。虽然基金可能是5年退，但本身项目的经营稳定性决定了退出的可能性，因此特别需要运营商有一个长时间的经营维度的考虑。所以运营商的成长性和潜力和是特别关键的，就是说这个团队的韧性和持续学习能力，要跟资产长期经营的特性能够匹配。

第三，就是利益一致性，很多项目可能会和运营商存在利益一致性冲突的问题。举个例子，比如这个委托管理的项目附近有运营商的直营店，假设有个100间的企业客户，运营商是会放进直营店，还是会放进委托管理的门店？这样的话可能会有显著的利益冲突，尤其是在项目体量、产品定位、整体定价都差不多的情况下。

另外，是关于轻资产和重资产的本身角度的区别，比如说GP是重资产模式来投资，运营商是轻资产委托管理模式来管，其实双方是有利益冲突的。对运营商来说，极端情况下，放弃服务费退出项目的管理，损失较轻。但对于重资产的持有方来说，那就血本无归了，LP也不会接受此类情况的发生。所以会提前设定大家利益一致的规则和边界，比如说NOI的保底、基金层面的跟投等等，确保大家能够更深度地绑定。

卢强：好的，谢谢王总，为什么问这个问题？每人家都讲自己很好的时候，怎么选择其实是一个非常临界点的状态，能够把各自所有的优点都挤出水分来，所以我也请两位嘉宾正好表达这样一个观点供大家参考。

最一个话题“政企协同下的资源共享与优势互补”，在我们4位嘉宾中有一位重量级的人物，雅诗阁的林总跟我说对这个题目是特别了解的，所以我也想请您来解答一下这个问题，谢谢。

林高石：雅诗阁于1998年进入中国，是较早进入中国的国际旅宿管理集团之一。依托凯德，我们先是对自持项目进行管理，这样使我们具有业主方和运营方的双重视野。后来我们的业务以委托管理为主，并获得快速发展，目前在华业务95%以上都是这一模式。

所以刚才陈总和王总分享的一些点子，其实对我来说是非常有感触的，因为我理解他们的观点是什么，这是话外题。

回到我们的这个问题。在住房租赁这行，现在政策支持多，市场需求也大，我觉得以后政府和企业合作肯定会越来越多，这种合作肯定能给行业带来更多机会。

为什么我这么说？其实我们公司本身跟很多国企合作了不少项目，比如跟恒泰、上海外高桥、无锡梁溪资产均有合作项目，近期还与北外滩集团在黄浦江畔共同落地了两个双品牌项目--一个隶属雅诗阁品牌，另一个则是前面提到的长租公寓品牌“雅遇”，其中的雅遇北外滩项目和我们另外一个雅遇唐镇项目一样，都属保租房范畴。这只是我们与国有资本或政府机构合作的部分案例。我觉得政企协同其实是一个非常值得关注的一个合作方式，许多国有或政府持有的存量房屋及闲置资产，亟需专业团队提供资产管理解决方案。

雅诗阁在中国已有约27年的运营积淀。目前，已经引入中国市场的国际品牌已有雅诗阁、馨乐庭、lyf、奥克伍德、盛捷、雅诗阁臻选、雅诗阁优选、Quest以及雅遇、雅院。在我们的品牌矩阵中，每个品牌针对的客群和产品定位各有不同。凭借丰富的产品矩阵，面对不同项目时，我们能根据资产特征，快速匹配契合的品牌定位，以此实现资产价值最大化。

我始终认为这是一种极具价值的合作模式，原因在于：物业服务品质的沉淀绝非朝夕之功，而是需要经过长期运营经验的积累与打磨。恰好我们能够提供专业的运营服务--政府或国有资本提供资产，我们注入成熟的服务体系与运营模式，这种优势互补可大幅提升资产运营效率，最终实现理想的投资回报率。双方通过“资产+专业运营”的深度融合，既能发挥国有资产的资源优势，又能依托我们的专业能力激活资产价值，形成可持续的共赢格局。

从业多年，我深切感受到这一合作模式的潜力。尤其在疫情之后，我们明显察觉到区政府及相关机构主动寻求合作的频率显著增加。作为雅诗阁一员，我们亲历并见证了这一趋势--越来越多的国有主体开始成立自有资产管理团队，并高度关注投入产出比。这一转变不仅体现了市场对专业运营价值的认可，也标志着国有资产运营正从“资源持有”向“效益优化”的关键节点迈进，而专业运营方与国有资本的深度协同，将成为激活存量资产价值的核心引擎。

我认为政企协同的本质就是“资源共享、优势互补”。政府或国有资本拥有存量资产、政策支持等资源优势，而专业运营方具备品牌管理、服务体系和市场经验等能力优势，双方通过协同合作，既能盘活闲置资产、提升运营效率，又能借助专业力量实现资产价值增值，最终达成“1+1＞2”的共赢效果。

卢强：我听出来林总对这个问题回答底气来自于你们拿了很多国企的这样一个合作的单子，因为时间的原因，这个话题我们不展开。下一步我也想请每位嘉宾说一下，做股票的都知道我们要理解边际的变量到底是怎么样，你们感觉从现在开始起的这一年相比之前你们觉得有什么变量，就整个长租公寓的市场？

我们只总结你们会认为的变化，就下一年的变化相比过去一年，大家简单说一下，也请林总您先开始。

林高石：我是这么看的，如果要我用一个字来总结的话我会用“卷”。为什么我会说是“卷”，是因为无论是经验丰富的运营商、业主方还是投资方，都能清晰感受到市场每天都在发生深刻变化--越来越多主体涌入这个领域，竞争态势日益激烈。

所以我认为，若想在行业赛道上持续领跑，必须坚守服务质量的核心竞争力，让住客切实感受到“物有所值”。

这一逻辑的本质，是对“客户价值”的回归：市场发展的本质规律，决定了住客的选择标准必然从‘有无’转向‘好坏’--即便在增量阶段，消费者对居住品质的追求也会随需求升级而提升，而当市场进入存量竞争阶段，这一趋势将进一步加速。唯有通过精细化运营，提升服务体验（如个性化服务、设施维护效率、社区氛围营造等），才能建立用户忠诚度，形成差异化壁垒。

卢强：好的，我帮您总结一下就是更卷对吧？好，周总您怎么看？

周生龙：我简单一点，我觉得今年甚至往后，在同质化竞争非常激烈的一个情况下，我觉得行业未来的发展应该还是会从我们现在向规模化或者是说标准化的这种模式，慢慢会向更细分的市场、会往精品质、强生态的这种模式去转变。

最后用我自己在做的一个事情就是跟大家共勉一下，第一就是产品做到精致，然后服务做到精心，运营做到精细，最后就是内容做到精彩，谢谢大家。

陈吉灏：“卷”是肯定对的。但卷的话我觉得从两方面，一是我相信在运营端，就是像各位的运营商的伙伴肯定也看到，因为这几年堆积了太多的供应，你这么多供应下来的话，你的租赁、租金的涨幅，你的出租率肯定是会受压力的。

在投资端，刚才提到了太多想投这类型项目的钱但项目不够多，就变成了大家的竞争，就是出的价格，这可能是卢总非常愿意看到的，价格也非常卷，但价格卷到最后的话，我觉得阶段性会给市场制造很多的噪音，有的时候你必须还是得遵循市场的一个规律，就变成了到了某个价格的话，其实是算不过来，但是有的时候卖家他的心里的意识就会放得很高，对吧？就觉得我能不能再努力，能不能再高一点，所以是阶段性的话是有很多噪音可能不确定性。

但是长期来说，我觉得回归到我们要做租赁住房初心，你的人口结构，等于说是大家买房越来越少了，年轻人喜欢去租房了，人口结构的一个大趋势的改变不是两三年的东西，这是5年10年甚至20年，这个趋势还在继续。

从去年和今年的相比，莫非是在金融市场，在资本市场方面的C-REITs，你看它涨的很多，其实莫非就是两个，一个是你股票的不确定性，中美贸易就是国际关系的不确定性。毕竟你租赁住房是对内的，你收益率是可以确定的这么一个资产类别。

所以的话很多人也去买对比这些东西，我觉得中期还是要做这个东西，你怎么去做，你肯定是要找一些差异化的竞争，要换个途径。换做我们合作伙伴自如的创始人左辉先生之前经常说的一句话叫“做难而正确的事情”，我相信有很多人听过，但是我们和自如，自如他现在已经逐渐调整了，就未必想的这么悲观，我们想要做正确并且美好的事情，这是未来的展望。

王纯杰：一句话总结就是机会和挑战并存。

市场下行的前提下，中资产包租模式很难成立。因为中资产模式的本质逻辑是大房东的租金作为最优先级，二房东所有投入的分摊折旧、人员的工资，利润全都是劣后级。也就是说不管二房东赚不赚钱、发不发得出工资、投资金额是否回本，都得先把大房东租金付了。

所以在目前阶段来看，公寓经营的商业模式肯定会有转变。比如说跟房东谈利润分成，或者让房东来投所有的投入运营商只做纯轻的委托管理等，这些模式的合作占比会越来越多，但也肯定是有挑战。目前各地的城投平台、国央企有大量的保租房、公寓项目入市，给轻资产运营商提供了一波窗口期，这个是有机会来做战略转型的。

重资产层面来看，越来越多的产业方会有做pre-REITs基金的需求，尤其现在私募REITs，我觉得是个特别大的机会，高和会寻找一些头部的合作方进行合作，提供差异化的服务。所以我们会觉得在pre-REITs方面，就是高和同产业方一起在公募REITs之前来搭一个平台，未来它通过发公募来退。另外也会会有一些资产方，有私募REITs的需求。

卢强：感谢4位大咖给大家贡献了精彩的观点，谢谢大家。

免责声明：本文内容与数据由观点根据公开信息整理，不构成投资建议，使用前请核实。