庞颖：“地产+康养”转型思路分享 | 2024博鳌康养文旅大会

本文为庞颖女士在2024博鳌康养文旅大会发表的演讲。

庞颖（联投置业副总经理、悠乐商业执行董事）：大家好，我是来自湖北联投国资委旗下的一家地产公司，我自己定义自己还是一个地产人，因为我们做地产转型是去年才开始，包括我们商管公司是去年才成立的，起步非常晚，但是起步晚也有好处，我们看到了前辈踩过的坑，可以从前辈的肩膀上成长。

这两天参会听下来，感觉大家对地方性的国企都非常感兴趣，包括今天中午吃饭的时候李总还问我，你们地方性国企转型做康养到底怎么做？这也是有一次跟观点讨论之后形成的题目，从事地产行业有将近20年，市场的情况大家都非常清楚，这两年大家都已经放弃幻想了，我觉得不管是政府还是C端，大家都已经非常清楚政府的收入是在从卖地到促消费，尤其是很多内地的城市。第二个就是社会层面，它也是从生产型变成消费型，非常理性，有价值的就去买，没有价值的就不买。

另外对地产来说，地产的定位是什么？其实地产在变，原先我们的定位就是单项目怎么赚钱，项目利润率是多少。现在我要聚焦到给城市带来了什么价值，给客户带来了什么价值。大家都说现在进入一个存量时代，存量盘活的角度做我们的项目。所以对我们而言，应该是更聚焦在城市功能的升级上。但是这个城市功能升级并不是否定原先做的，而是它怎么在原先的居住空间上做加法。

住建部一直在提好房子，这也是我们也在跟湖北省、住建厅一直在聊的话题，原先对地产商而言是一个空间建造者，现在我们转变了，它是好空间、好服务、好配套，这个说得非常直白，也非常简单。原先我们做的是好空间，包括现在提的智能化、低碳、生态。好服务和好配套谁来做？我们不能拆开来看。所以地产一直一个稳基本盘的行业，我们要在原先行业的维度上增加更多的维度。我从业地产行业快20年，经历了这个周期，我还是很热爱这个行业的，因为它就是人民美好生活的一个载体，它是不会越来越往下走的，我非常同意陈总的观点，它一定是会越来越好的，只是它会从投资属性向居住属性转变。

前面是对房地产形势的一些思考。刚才说国企，尤其是地方性国企，我们为什么选这个赛道？这是陈诗涛总问我的一个问题，我等一会儿会讲5个观点，就是关于国企的特点，或者我们为什么这么做。我们其实是被迫转入，但是我们也是主动拥抱。因为地产的不确定性，所以我们选了一个确定性的行业，就是康养。我们是选了一个确定性很强的行业和地产链接。

地方平台国企的特点是什么，或者现阶段我们的特点是什么？我举两个方面，一个是企业的责任是什么，如果单说企业，我觉得可能就是要让我们活下去，要为企业创造利润，我要有利润率。

国企前面的”国“怎么理解？就是怎么带来城市的价值，这是我们地方性国企要思考的。比如说我是属于湖北省的，我是跟城市强绑定的，所以我们要为城市创造价值。不管是从片区开发还是城市的公共服务需求，当然这也是政府一直在提的，现在也有了很多资金支持、政策支持，我们在做这部分的城市开发的价值。另外就是To C端的客户价值，就是我们到底专业能力行不行，能不能Get到客户需求，能不能提供相应的产品。

再一个是行业价值，地方性国企在地方那个位置上还要稳基本盘，要起到压舱石的作用。这是地方性国企最重要的三个责任。现在我们面临的是转型之痛，我们既是被迫，也是主动拥抱转型。最重要的是风险管控，这是属于国企都面临的，包括民企也面临的问题。

国家政策制定对于国有平台企业而言是最早触达的，必须要想怎么能够做成或者是小切口做成的事情。现在我们手上有很多的资产，去年我们成立的悠乐商业管理公司，已经有78万方的在管面积，就是原来存下来的资产。原先房地产把房子卖了，卖不掉的就变成了我们的资产，运营都非常难，很多是在郊区，但是这是我们必须要解决的问题，其他的运营能力好的可以不选我们，但是我们必须要解决这个事情。

再一个是运营能力，很多人说国企下场做运营是做不好的，所以我们现在很理性地看待我们的运营力，既然我们起步很难，但是又不得不干，怎么做运营？这是我们目前的现状，后面会讲我们的解题思路。

地方性国企的定位是什么？我觉得应该是做政府和行业的桥梁。这个桥梁怎么来理解？今年我们尝试了一些事情，因为地产行业在转变，所以这两年出台了非常多的政策，这些政策抵达到我们市场端或者是行业、企业的时候，它是有一个过程的，很多信息在这个过程中被忽视了。现在我们希望把这些政策能够捡起来，重新把它一条一条的解读，我们做政策的出手和模式的试点，给政府一个反馈。举个例子，中间这是我们未来社区示范的一个样板，现在也是湖北省住建厅一直在跟我们推广的事情，有点像全龄友好社区的做法，我们集合了一部分政府的空间和我们的空间，做了一个运营尝试。

还有就是对现在政策法规的参编，我们可以把真实的问题反馈到里面。住建厅也需要这样的案例和真实的情况，能够让我们参编的法规、政策有用。我们最怕的是一个政策法出来没有用。还有就是政府资产的盘活，我们现在希望地方性国企能够具备这个能力，采取平台+运营力的方式去做，很多事情我们没有办法自己去下场做，但是我们可以帮政府筛选合作方。

其实每个地方政府和国企是不一样的，或者说底色是不一样的，不一定说市场做得好的一定适合这个项目，这是我们最要先具备的能力。所以这里面我觉得我们现在最需要具备的能力是行业资源整合的能力，就是我们既要做平台，也要做运营，但是这个运营做到哪一步，或者说我们颗粒度做到哪些，哪些是交给别人做的，我们要把这个权责分清楚，所以在行业里面，我觉得最重要的是我们要上下游全链条的打通，在广度上我们更想做成一个平台加上一个多样化的合作模式，来找到合适的运营方运营我们的资产，或者哪些我们自己来运营，哪些是合适的人来运营。

我们原先是考虑怎么做空间，现在要考虑的是怎么做社区运营。社区运营这一点我总结的可能比较粗浅，刚才郭鑫总和陈总都提到了，就是怎么把空间利用起来。社区运营有很多，有康养运营、文旅运营、商业运营，有各种条线的运营，我们选的是什么呢？因为我们的容错率很低，所以我们只能选择小切口入场。小切口入场的好处是什么？第一是不用投入太多钱，第二是风险可控，第三是政策端可以有效地利用起来，并且能够建立路径，去反馈到政策端的一些问题，我们可以给到政府建议，可以跟政府联动。9073、991这些提法大家都很清楚，我们现在还是要聚焦怎么解决社会基本面的问题，我们做的还是活力老人这一部分。

这是我们一个项目的照片，这个项目是结合我们的一个地产项目来做的，我们拿了3000方出来，这对地产公司来说是非常小的面积，所以地产公司也愿意做这个事情。但是3000方带来的是一个社区运营完整的试点和全链条的试点，所以我们做了一个全龄的生活需求，就是托老、托幼、食堂、四点半学堂、老年大学、青年夜校，我们把3000方全部集合在这里。场景切口、产品切口，这些大家都很熟悉，我就不赘述。

社区嵌入式的服务空间，在里面也是做了很多复合或者尝试。首先它是多业态的组合，并且是空间的复合化，就是一个空间可以用来做很多内容，比如舞蹈室可以让老年人跳舞，可以做一些社群活动，可以做一些分享会。我们在这里面也做了一些平台，包括食堂、居家服务我们切出来，变成一个自营和联营模式的组合。还有就是我们和区政府政企联动推广这个项目，我们在这个项目里面从这几个维度做了一些尝试。

现在我们也没有钱，也很穷，所以我们就是用比较少的投入，把空间复合化、人力复合化、内容复合化，为以后可持续发展、长效运营来打基础，算是我们现在做的一个亮点，也是政府现在在推的，一个是与周边居民的共创。

第二是100个主理人的计划，有我们的员工，有附近的居民，也有周边的居民，你去参加活动的时候就能看到他们的笑脸，这就是人民美好生活的一个缩影。

第三是知识平台，就是青年夜校、论坛、社群，它就是在我们身边的，不是要做得非常大的，我们做的是家门口的生活，所以就是要在他的吃穿住行，平时上班、下班之后这些事上怎么做一些知识平台。 我们选择地产+康养这个商业模式是不是可行的？我说我还是个地产人，我深信这个行业能够一直存在，所以我希望它会有多种样式出现，而不只是原来那个空间的形态。所以分为两个阶段，简单来说就是地产销售阶段和长效运营阶段。

地产销售阶段我们现在是用康养生活的场景，条线都很多，我是用乐邻中心举了一个简单的例子，这里面有我们的食堂、共享中心、托幼，托幼这部分我们是专门做了调研，不是像4点半学堂这种，0到1岁的我们也有服务，在家门口解决这个问题，女性在休完产假就可以放心上班。

虽然看起来这是一个空间，我们在思考的时候是如何解决一个社会问题。我们那个项目现在的去化，一半是被这个场景和运营力打动的，去化了几十套，这已经是卖得最好的了。用这个方式，提高了地产的转化率，缩短了去化周期，当然营销也愿意用这一部分的营销费用，支撑我们往下的发展，所以我必须得控面积、控成本，因为它的营销费用也很紧张。

到这个项目三年的销售周期结束之后，三年的孵化期足够了，我就可以自己活下来了，所以地产销售期既是我们的培育期，也是我们的地产孵化期，它需要我，我也需要它。最后我们是希望能够用这个持续运营的方式促进一个资产的增值，然后来反哺地产、服务业主。 刚才讲为什么我们做全龄乐养，没有选其中一个小的赛道？因为我们是国企，社会责任排在前面，所以不管是养老、康养还是乐龄，它不是单一的老年群体的问题，而是一个全龄的社会问题，所以我们就选择的是一老一小的需求，解决中青年的后顾之忧，让他们放心去拼自己的事业，回来之后还能放心回家，见到自己家老人、小孩的笑脸，所以我们打的口号是”守护朝夕美好“。还有一个是”不管几岁，快乐万岁“，这是我们对老人提出来的。

康养需求这一块，原先大家提到养老院或者是乐龄中心，都是被安排的，老人是被照料的。我们因为是聚焦在55岁到75岁活力老人这一部分，其实我们更重视他的个人化的体验和感受，我们更希望能够用组织社群或者空间的模式，让他们主动地参与和创造，能够在他的舒适生活圈里快乐地养老。

这是我们的”柠月“品牌，一个是全龄乐养，另外一个口号是”不管几岁，快乐万岁“，其实都玩得蛮开心的。 我们的价值观是：开放、安心、休闲、成长。现在提的不一定很精准，同步也在调。为什么把开放放在第一位？因为老人不是被安排的，他是有价值的他能在这里实现他的社交属性，发挥社会融合的作用，有他的价值感，所以我们才同步说安心、悠闲、成长，活到老学到老，所以成长还是很关键的。

这是我们的产品体系，刚才讲的是社区嵌入式的乐龄中心，我们现在计划覆盖到所有的住宅项目里面，目前已经覆盖了5个。第二类是颐养社区，我们今年有两个试点正在推进，它的前提是因为我们郊区的商业用地不知道怎么办了，所以我们就创造了这种有产权式的，既有机构也有销售的模式，目前我们调研下来觉得是可行的。因为中国人都还是希望能够有产权的，如果你能够给他服务，然后又卖给他一个空间，他又能够传给他的孩子，我觉得这个模式方向上是成立的，只是看这个账怎么算，目前有两个项目在做试点。还有一个是我们的机构，就是乐养中心，我们是放在社区里面的，外面的机构我们觉得还没有能力承接。

现在我们是处于没有钱的阶段，所以有很多是借用了地产的板块在做，我跟领导们也说，我是不能脱离地产的，一定要绑定地产来做这个事，按照地产+康养的模式做这个事情。

目前我们运营了5家柠月乐龄中心，接待服务达到了9万多人次，我们做这个事情不到一年时间，还是取得了一些成绩的，我们的小伙伴们也都是非常努力地在做这些事情。

这是我们现在的康养版图。说版图有点大，但是我们还是在一步一步地扩展我们的版图。 五年之后地产+康养这个事情，我们希望能够做到这样的规模，也希望能够成为湖北康养生活服务的领军企业。

以上就是我对于我们现在做地产+康养转型的一个分享。我们更希望发挥国企平台的作用或者优势，能够跟大家一起找到行业的良性发展之路。我们现在碰到一个好的时代，最好的就是每个个体都可以发光，所以我也希望地方性国企能够跟大家一起发光，构成一个璀璨的星空。