袁鸿凯：物企致胜的三大法宝 | 2024博鳌物业大会

本文为袁鸿凯先生在2024博鳌物业大会发表的演讲。

袁鸿凯（金茂物业服务发展股份有限公司首席信息官）：感谢各位来宾，感谢各位物业同行，今年是我再次在观点平台上跟大家进行交流，也感谢观点提供这样的平台。

前面几年跟大家交流比较多的基本是技术方面的分享，但今年我想跟大家分享的是对过去的一些总结，对过去的一些思考。因为从事物业行业数字化时间比较长了，这段思考跟大家做一些分享，也希望给大家带来一些启发。

跟大家分享的题目是三大法宝与守正创新，很有央企范，大家可以回顾一下我党工作的三大法宝是什么，待会儿一一解释。

最近经常会说守正创新，怎么做到守正创新，在数字化怎么做到守正创新，也可以跟大家分享我们的一些认知。

先做个引子，解释一下刚才黎总一上来就说今天的人为什么这么少。大家可以看到2024年，随着67家上市公司市值大幅度降低，我记得最高峰的时候，市值2000亿以上的物业公司就有很多，现在67家里面上个月总的市值是2008亿，这是整个市值的下降，带来的就是今天来的人很少，我们发现大量的上市物企总裁发生了变化。

长江总那时候不再担任总裁，担任我们的顾问的时候说了一句话叫“一切刚刚好”，我想说的是，“只要诗在，书在，长安就在”。什么意思？物业行业对于我们来说还是很好的行业，我们不仅是民生行业，还是对投资人有最大回馈的行业，所以说这个行业还是很有希望的，也是我们要持续去做的行业。

大家也知道，在物业行业做这么长时间之后，我反思了十年，怎么样能够让数字化变成致胜三大法宝呢？在整个数字化过程中怎么避坑？包括我们现在做了很长时间的数字化，有各种各样的经历，怎么样避免我们出现其他错误呢？

其实所谓的致胜三大法宝，也是在各种各样踩过坑，经历过无数次失败之后总结出来的。

先看反思十年，2014年地产和物业基本是父子关系，我找了当年的数据，当时2014年物协会长说，整个百强的物业平均毛利是3100万，而当时总结的物业行业散乱小穷，彩生活上市之后带来了一些理论革新，到底是互联网+社区O2O还是物业+社区O2O，有一些讨论。

2014年之后，很多物企开始讨论能不能走彩生活这条路继续上市，第二年中海物业上市，当时大环境下的信息化就很困扰，我记得在全国找不到一个做收费软件的公司，这说明我们的数字化水平很低很低，随着2016年祈福上市，2017年万科推出了睿服务，基于科技系统提供相应的服务体系，我们发现，基于物联网，可以对物业服务提供相应变化。

到2018年，碧服上市对整个行业是有启发作用的，当时我记得2016年我是刚到碧服，长江总去证监会好几趟，国内证监会不太同意我们在国内上市，最主要的原因是我们跟地产关系特别密切，所以当时的父子关系还是无法抛开的。这就说明我们在物业行业做数字化是很受地产限制的，受“父”的限制。

所以2018年在港股上市之后，相对开始独立了，开始去做相应的关系，那时候地产开始说物业公司是未来的希望，我们当时说是兄弟关系，开始往兄弟关系走。

地产下属物业公司的困局就是不管地产卖得好还是不好，骂的都是物业公司，我的地位就是比你的高，就可以对你进行相应要求。随着2018年上市之后，这条通路被打开了，18年、19年、20年大量物企上市，逐渐跟地产关系发生变化，发生变化之后，我们做数字化的过程也发生了变化，大量物企有了大量资本涌入，物企数字化开始对标相应公司，包括互联网公司，包括很多的同行在做的东西，这时候对标的结果是什么？上市也需要亮点，所以各大物业公司做了很多亮点工程，后来我们总结发现我们把数字化的本质给抛弃了，数字化本质是将成熟的东西进行大规模复制，而不是做亮点工程，所以因为有资本的加持，因为有了很多投入，所以做数字化的时候变成了亮点工程，每家企业好像都有自己的特点，这是一个过程。

到了2022年，我们开始发现我们跟地产的关联关系逐渐降低了，而且是百强的管理关系降低到了30%左右，这时候是真正独立了。2023年大家就更清楚了，简单来说，跟地产关系不太好了，我们开始问地产讨薪，发生了一系列的诉讼，包括恒大、远洋、金科等等，我记得今年有一家公司总部从地产搬离开以后，说是里程碑的一个点，说正式跟地产结束了历史性的商业依托关系。所以到现在，为什么反思这十年的过程，我们会发现在做数字化也好，整体信息化推进也好，是跟大的背景极其相关的。而且在现在下行的过程中，怎么样保证后续的数字化，包括我们做后续工作中不出现问题，这是我们刚才提醒大家说的三大法宝到底是什么。

第一，理论联系实践。在不同时期有不同的解释，实践是检验真理的唯一标准，所有新技术的应用包括整体的发展，一定要跟技术、行业进行结合，不是互联网行业说我们要做中台，要做会员，要做什么，物业公司就要做这些事情，我们有自己的特点，所以理论一定要联系实践，要联系物业公司自己的实践，而且我这里面写了不要搞企业对标，每家公司的发展历程不一样，哪怕是物业同行，每个经历的阶段也不一样，所以不要做这种对标，要根据自己的实际情况制定符合自己的规划，技术只是帮助我们实现某个阶段的提升。

第二，密切联系群众。在不同的时间要有不同的要求，我们说这时候，行业内在做每个解决方案的时候，更是要密切联系群众，就是坐在办公室里都是问题，去了一线都是办法。物企是服务行业，面对的都是业主，所以你要直面现场的问题，我们所有数字化解决方案也好，动作也好，都是要跟一线进行联动。

第三，批评与自我批评。这一点是很难做到的，像我也很难做到，原来在碧服，当时长江总也经常批评我，说要多听别人对你的投诉，多听别人对你的吐槽。其实是这样的，我们的产品要不断迭代，不断革新，作为技术团队，对技术有偏执，会觉得我做的是最好的，前一段时间在互联网上也知道，有在互联网公司年会上，因为一个抽奖程序导致整个会场所有人在讨论这个问题，这是技术上有偏执，但是我们做这个事情的时候要勇于自我批评，这是对技术团队的要求，他们要不断接受别人的要求，接受别人的批评，不断自我迭代，才能把整个数字化做好。

这是我说的在做数字化过程中，这十年对于我们来说怎么样做好数字化，可能对大家有点借鉴意义。 现在数字化在真正实践的时候，通过这么长时间以来的实践过程，其实大家有过总结，通过我们统计和相应归纳之后，我们发现其实现在物企做自己数字化的时候也有自己实践的套路。重点是在四个方向进行实践：

第一是经营数字化，往往现在的物企，包括头部物企基本是通过业财一体为抓手，穿透到经营，使经营能穿透一线，这是很大的抓手来开启数字化的征程。所以这件事是行业实践，而且是成功的一些经验，大部分的企业，包括头部企业基本都是从经营数字化开始入手。

第二是运营数字化，刚才谭总分享了我们对一线各种各样的管控，各种各样的场景化的应用，其实都是在运营侧要达到提升，这个提升最主要要构建的就是物企最好的体系架构是哑铃型，总部是大头，一线是大头，这样你所有的指令不通过片区层级，直接到一线，这种是最优的组织形式，我们就是为了达成这样的目标，怎么样让我们的管控从总部穿透到一线，这是一个核心目标。所以我们要洞察过程、洞察所有客户体验，这些全部都是在一线的，这是运营数字化。这方面大家做了大量投入，品质稽核、在线迁移、客户在线体验评估，都是在这方面。

第三是专业智能化，这是指传统的四大专业，我们尽量去通过智能化的手段，大量的机器人使用来提升效率，这样一线场景和角色不断优化，这是行业内基本能达成的共识，包括我们用AI机器人都是这样的目标。

第四是数据治理，其实所有的东西我们是要通过数据治理拨开经营的迷雾，看一线到底发生了什么，这是非常关键的，就是要整体的数据从前到后透明，要把生产和消费这两侧的数据进行相应的清洗，这就是我们说的在整体数字化实现的四大方向。

它能带来什么改善？我们可以从六大方面来看：

第一，从前期的冷冰冰的标准运营引领变成体验引领，我们建立了一线对客户所有的体验感知之后，我们可以将一线客户反馈的，我这个小区垃圾筒今天就是没有清掉，这种事情及时反馈上来，这就是体验的改善，而不是今天这个动作有没有做，如果你完成了这些动作之后，你能带来的改善。

第二，能够形成内部管理流程的闭环，组织上各部门协调都是有相应的隔断的，想形成闭环就要通过数字化手段。领导经常说，我原来坐在这个会议室说一说，大家才能动一动，但是管一万个项目的时候，项目总都听不全吼的是什么，所以要进行相应的牵引，由领导的驱动变成对日常业务的牵引，这是我们总结的物企如果完成了相应的数字化建设之后，可能带来的一些改变。

下面说一下守正创新，我党的解释是，守正保证创新的正确方向，以创新赋予守正新的增长。在我们对于传统业务的创新过程中，包括数字化的过程中，我们要想到它的正确的方向到底是什么？这里面其实有很多很多的弯路，后面几个也是我对行业的总结，既然是做数字化，最简单的解释就是加减乘除，怎么样把你这个业务用加减乘除表现出来。

我记得昨天在群里还讨论物业数字化的大数据，我们还处于低级阶段，还不能做预测，能做加减乘除就不错了。我分专业跟大家讲一下。 最大的守正是物业企业的规模化不可逆，所以通过AI和智能化支持规模化运营势在必行，这是不可逆的，这是我们要守的最大的正。我们的人员越来越多，当你的员工超过十万，二十万的时候怎么管？你的客户超过一个亿的时候，你怎么去管？而且这种规模是不可逆的，这也是所有行业发展的规律，会在资本进入之后，优胜劣汰，会有头部企业聚集，这种发展是不可逆的，头部会越来越集中，对管理的要求会越来越高，怎么样解决这些管理的办法，尤其是服务行业解决管理办法，只能通过AI和智能化来对整个运营进行相应的赋能，这是我们说的是一个势在必行的事情。

大家可以看到，碧桂园服务2023年年报已经管理了将近10亿的感觉面积，签约面积6个多亿，15亿的管理面积，咱们是14亿的人口，最大的物企已经是管理到每个人一平米的管理面积，所以说10亿方以上的管理体量已经是头部快速聚集的过程，虽然不通过并购，但是通过其他方式，这种增长已经不可逆，所以最大的守正是规模化下，我们一定要通过AI和其他智能方式来形成整个运营的支持。

具体到专业，第一个专业，什么叫做完美服务？一个完美的服务是什么样的状态？这不是我写的，我们当时一直在读丽思卡尔顿的服务，向淑女和绅士一样去服务总结出来的公式，一个好的完美服务由响应速度+服务产品的无缺陷+个性化，这是一个完美的服务，适用于所有行业，这中间是加号，你有响应速度，没有完美服务和个性化，有可能你的服务可以被客户接受。

你的服务是无缺陷的，响应速度慢一点，也可能会被接受。你提供了个性化服务，也可能被客户所接受，但是最完美的服务是这三者都有。数字化是朝什么方向去呢？目前技术能够解决的核心方向在哪？响应速度和个性化，这就是我说的要守正，守正是这个公式，创新点是响应速度个性化，在我们所有服务用微信沟通的时候，谁会在意背后是虚拟人还是真实管家？这就是你的创新点在哪，你能快速给客户反馈，这就是一种创新。

在完成这一点之后，到底你的服务是不是一个完美的服务，我们还要讲线下无感。

刚才我介绍了工作经历，前面20年基本上都在民企，现在到了国企，到了国企之后，对于服务的品质要求，因为国企最大的能力就是能够控风险，所以它对服务也会有不一样的要求。到了金茂服务之后，我思考更多的是标准服务底线，雅生活做了很多标准化动作，是一种标准服务的体现，高品质服务是什么样的服务呢？在我去金茂服务之前，他们已经是连续多年高端物业排名在前，他们是怎么做的呢？金茂今年在迭代升级，在做服务的美学，服务不是冷冰冰的标准，而是一个目标，一个过程，一个情感。怎么样让大家感受到服务的美学，是高品质服务需要追求的。

现在的高品质服务会做什么事情呢？今年比较流行一个词“情绪价值”，人生一路，一步有一步的风景，尝尽人间百味，方知人生真谛。你的物业服务怎么体现出高品质，这就是挑战。

当你需要在自己的社区静养的时候，你不希望它是吵闹的社区，怎么样在个性化的要求中提升，这就是很大的帮助。我们刚才说的公式，响应时间+无缺陷的服务过程+个性化是完美服务，如果你的个性化到一定程度，你就是高品质，这就是一个简单的逻辑。

为了支撑高品质服务，大家也会看到服务内容也会发生很多的变化，你会有私家花园服务，会有宠物友好服务，会有应急处理，还会有VIP接待访问服务，当我们大量节约一线安保服务的时候，你会有一个迎宾服务，变成你的高品质服务，但是现在这种高品质服务也受到挑战，各地在降物业费单价，物业市场化也被挑战，你提供高品质服务的时候，能不能有高的收益呢？这也是一个挑战。

包括我们说最基础的安全的服务，包括你的一些每一步每个季节提供的个性化要求，都是高品质的一种体现，高品质重点我认为体现的是个性化，而我说的响应速度+完美无缺陷的服务，什么是完美无缺陷的服务？你不能很快上门了，结果人家说要修个灯泡你修不了，这就是有缺陷的服务，这是我们的基础。所以这就是我们说的怎么样提供一个完美的服务。

保洁绿化领域，我看了调研，百强物业尤其头部物业最不满意的地方就在保洁，所谓的守正创新，大家注意这个公式是乘号，面积×频率×频次，是你构成一个完美的保洁和绿化服务的根本，。现在所有的物业公司都在PK保洁人头，对于保洁这项业务的管理，不是你打扫多少次、效率有多高，是你缺不缺人，你承诺的38个保洁人员到底有没有38个？不管他们的年龄，所以现在社区的保洁都是老头老太太了。这就能解释，当你的效率下跌的时候，你的这项服务就等于零，就不可能提升，所以我们围绕守的“正”是什么？在面积一定的情况下，你的效率和频次要提升。

那我们未来的创新的方向是什么？新的智能工具+新的管理方法去PK人力外包型传统保洁公司，其实头部企业已经在做了，包括万物云、碧桂园服务都在尝试新的保洁专业化公司的处理方式，来挑战传统PK的方式，因为保洁的实质是这一块面积有没有打扫干净，而不是这一块人有没有少。

前期很多企业做保洁领域数字化的时候，要上电子工牌，要看人有没有动等等，这跟保洁效率、频次几乎没有任何关系，不能保证你的绿化领域服务是提升的，所以我们要形成的PK就是新的工具智能化应用和新的管理方式，你用机器人的感觉方式和你不用机器人的感觉方式是不一样的，这是工具和管理方法要进行配合，去PK原有的保洁公司，我觉得这是我们说要守的正和创新的点。

第三是在设施设备保养领域，现在头部企业实践的是这样一个公式：专业化+环保节能+区域网格化服务，大家都在做这种实践，像万物云做的蝶城，还有碧桂园服务做的区域网格化的维修服务城市级提供，基本上都是这样的套路，为什么这么去做呢？

它要进行降本，降本是核心。旁边配的图是萝卜快跑的后台，你如果能一个人控制多个项目，就是最高的效率的利用，所以首先所有专业化的维修的能力，你的网格化能力PK单体项目的时候就是高效的能力，原来每个项目会配齐所有的维修人员，各种各样的工种，现在区域性质的维修，你可以通过排班，各种各样机动的方式来形成合适的能力。

你的专业化能力就是所有硬件产品服务化，这里最典型的例子可能就是停车场管控，现在停车场的管控有ETPC这种全国性公司，就是硬件产品服务化，它提供的是车场管理服务，这是几大专业化公司，所谓的设施设备保养，电梯等等，一定是把这些硬件产品变成服务化产品，才能成为长久收入的增长点，也是它唯一存活下去的点。

再加上区域化的网络服务，就是我能够进行区域性质调动，你的网格到底能够扩多大，或者一个人能管理多大范围，决定了你的成本。但是PK原来传统运维项目的时候，就是很大的提升。所以我们刚才解释了所谓的守正创新，你守什么样的正，怎么样创新，这也是我基于这么多年来的思考。

最后我还是要说，物企数字化终局就是要构建智能运营、数据驱动的数智企业，因为它是一个服务业，最终能不能做到大幅度提升，服务能不能提供相应的标准，服务能不能进行增长，一定是这样的目标，谢谢大家。

黎振伟：谢谢袁总，刚才您的总结很好，我相信很多的业主都担心一个问题，如果民企出现暴雷，物业管理会不会受影响？这也是很多消费者不太敢买，因为他担心后面的物业管理，交楼是一个方面，国企能不能解决这个问题？第一是受不受影响，第二，受影响的话，国企能不能解决这个问题？

袁鸿凯：首先物业服务是单独的行业，所有的经营逻辑和所有的发展过程是跟房企完全不同的，一个是资金管理型，一个是运营管理型，物企实际的运营状态有点类似连锁经营或者连锁运营企业，所以说它的本质是不太一样的，从逻辑上讲，房企有关联交易的影响，对于物企来说好像没有一个完整的业务逻辑，但是也有地产所属房企有很强的关联关系，但是2014年开始这种关联关系已经下降到27%，所以物业独立性在逐渐增强，它的现金流抗风险能力远远高于地产的抗风险能力。

另外，物企从大的法规层面来说，它跟上市物企、上市房企是完全独立的主体，如果你说他们有很强的关联关系，可能是不合规的关联关系了。所以我刚才反思十年中，最后有一个小结，上面说的就是到现在为止，物企如果跟房企发生关系，以诉讼为核心进行诉讼。另外物企的服务方式是以现金方式进行服务的，简单来说，只要业主交物业费就能提供服务，这是一个简单的逻辑。

所以我觉得从这两方面来看，第一是法务法规上不合规不合法，如果把上市物企、上市房企放在一起看，第二是物企本身有现金流；第三，物业公司的核心是运营，而不是资金密集型投资型的动作，所以这三点组合下来看，所以购买房担心的应该是物业服务公司是不是独立的公司，服务能力怎么样。这十年反思一个是关系，一个是收并购，还有一个是品质，第一个关系就是跟地产的关系，现在应该能说清楚了。

黎振伟：这个话题等会儿由长江总来说，第二，您现在身份也比较特别，在民企做了20年又到了国企，从您的体会来说，央企和国企的物业服务有什么优劣？

袁鸿凯：国企和民企在物业服务的本质上是一样的，没有差别，只是产品形态，比如保利物业跟金茂物业的产品形态可能不太一样，金茂服务我刚去的时候，按照原来说收缴率低于93%就活不下去了，因为原来物业费单价是比较低，不到两块钱，但是金茂服务的产品形态是高端物业，抗收缴率的风险就比较低，跟国企民企没有关系，跟产品形态、服务对象有关，其他没有什么。

黎振伟：因为我们认为国企更关注民生，更关注社会责任。民企更关注市场化，生存是基于市场。

袁鸿凯：我觉得不是，民企和国企关注的都是服务质量。

黎振伟：谢谢，带来了一些新的视角，不用担心，只要物业做好就行。