要想跑赢市场,还需一支弯得下腰的队伍。
编者按:2024年以来,新质生产力成为中国经济最核心的议题,数字经济与科技创新则是最主要的动力,各行各业都在寻找高质量发展之路。
因应行业变化,博鳌房地产论坛将升级扩展为覆盖全产业链的“博鳌周”,并且全新策划和推出“2024博鳌访问”系列报道——“博鳌新力量”。
通过对全产业链代表性企业的调研与交流、深度采访与对话,探寻新周期的新力量。期待这些力量成为滚滚洪流,带动产业链及经济的焕新发展。
作为“商业篇”,我们通过采访、调研及研究,解读商业地产、零售与消费领域的企业和代表性人物,讲述他们在新行业历史发展机遇期中的所思、所想与所得。
观点网 北京朝阳区高碑店位于长安街东延,这里是文化创意类企业的聚集地,也是朝阳区产业园最为集中的片区之一,木棉中国的总部就在这里。
从2014年算起,木棉中国已经来到了成立十周年的重要节点。
过去十年,木棉中国走得顺利,但又并不算轻松。历经多次调整,最终确立了“构建城市产业聚集区”的发展理念,致力于做中国领先的产办运营机构。
经济学上常说,十年一个小周期,而产业园区的发展又被视作区域经济的“晴雨表”。周期之下,这家产办运营机构是如何保持企业定力,逆势扩张?又是如何在薄利行业中,开辟出一条商业化道路?
与创始人闵杰的采访约在了7月初一个下午,经过长达两个小时的对话,这家企业的成长脉络和发展思路逐渐清晰。
当问及这十来年的最大感受,闵杰笑称:“明白的事情变多了,不明白的事情也变得更多了。”
在对市场保持敬畏的同时,于不确定中找到确定性,正是这家企业在经济周期的波动中,得以继续生存的关键。
时代机遇
虽然木棉中国是成立自2014年,但两兄弟的创业路自2011年就已经开始。创业前三年,哥哥闵杰、弟弟闵波主要是在湖北和天津等地经营一些房地产生意。
直到2014年中央经济工作会议首次明确提出“大众创业、万众创新”,“双创”让两兄弟注意到了产办市场的发展机会。
起步阶段,木棉中国在深圳进驻了创业广场、前海梦广场等五个项目,但深圳的市场化程度很高,竞争非常激烈。好在当时北京有着中国最大的办公市场,对于此时的木棉中国来说,是更优选项。
2015年,木棉中国将总部迁往北京。
“那个时候对办公需求的市场是很热的,市场上的主体在不断增加。”但2018年以后,违约退租率数值的变化让闵杰认识到,是时候作出新的调整。
“中国企业的平均寿命很短,2018年以后真正意义上开始输出管理了。”闵杰表示,最开始几年是挺难的,发现国内除了五大行以外,真正意义上做运营管理的公司很少。
与五大行相比,对方有明显的大客户优势,特别是国际性客户。木棉则是后发优势,会在每一次招投标中将自己的全部优势展现出来,拿出诚意。在某一个项目中,木棉中国以此赢过了五大行,也更坚定了发展信心。
之后的几年,木棉中国先后布局长三角、大湾区、中部区域,在2022年逆境拓展挺近西南与东北区域,2023年实现招商与运营服务业务的爆发式增长。
市场上有一种说法是“投资不过山海关”,但闵杰表示:“东北是我们的大粮仓。”
他补充道:“很多时候是人云亦云,有几个人真的去过?我们真能赚到钱。”
问及后市,闵杰认为,长远来看可能还要看江苏,“优点是平均,从产业角度来观察,江苏是典型的橄榄型,是健康度更高的一种形态。”
不同层级的城市拥有不同的产业定位和责任,一线城市应该是创新发展的主战场,负责效能更高、对人才依赖度更高的部分,而主要工业产能应该下沉到二三线城市,或许更为合理。
“中国确实不缺产业园和产业载体,许多载体都处于低效甚至无效的运营状态。”当前的环境对产办招商运营行业而言,有利有弊。项目载体拓展合作的机会增加,同时产业招商难度也增加了。
对于木棉中国来说,重点是要抓住窗口期,加快拓展项目,形成规模优势。
作为中国本土最具规模的产办运营公司之一,木棉中国目前管理规模近300万平米,管理资产总值近千亿。对于下阶段的目标,闵杰表示,中国产办市场存量规模最少有7亿平米,希望接下来木棉的运营规模达到1000万平方米。
规模拓展的核心在于“合伙人制”,闵杰解释道:“合伙人是指在一个城市,我们会对应至少一个合伙人。不要求有多强的人脉资源,但能够守住一个城市,能跟进、真正把事情黏住。”
他补充说:“我们毕竟是一个服务性机构。‘服务’就意味着有很多可以直接嫁接的部分。别人把这个方案拿过去,换家公司也可以按这个方案做,到最后我们可能就帮别人做嫁衣了。”
“目前市场运营方与入驻企业有一定粘性,但不是强粘性。”那么能够如何做?闵杰表示,建立强粘性要做对三个方面:日常服务高度重视客户体验感、关键时刻能换位思考的帮助企业、与重点客户共同开拓市场机会。
“这三点都是客户不会拒绝且不反感的。”
灵活转舵
谈及行业之间的竞争,闵杰有些自豪地表示:“我们特别喜欢竞争,比较优势是对我们有利的。”
不同于外界的刻板看法,闵杰表示,木棉中国大部分冲在一线的招商人员是女性,反倒是男性在后台的比较多。
“很多女生外柔内刚,韧性高,也能够注意到更多细节。”即便遇到挫折也能很快调整。
此外,这个行业“薄利”的商业模式也决定了不会有太多竞争对手。这时候,就需要发挥规模效应,降低人员边际成本,提高整体收益。
但市场变化之快还是超出预料。事实上,从业十年来,闵杰深刻感受到客户退租率变高了。近年来不少产业园区出现因大客户搬迁退租,导致出租率大幅降低的情况。
园区运营方储备意向客户资源等未雨绸缪的工作,也就至关重要。
对于此,木棉中国也有相关预案。闵杰表示,为保住存量客户,木棉中国大多提前6个月主动与到期退租客户沟通,并算好账,把控制成本、招商佣金考虑在其中。针对违约退租客户,观察其用电量、到岗、交租时间等,主动启动预警机制。如果客户保不住,需要提前3个月进入预招租状态,争取无缝衔接。
在客户选择上,行业前景佳、支付能力强、装修投入更多的客户也就更受青睐。
同时,不同城市或是同一城市的不同区域,供需关系差别很大,这也直接反应到出租率指标上。供需差异下,价格内卷成为部分项目的出路。只是,供应量仍处在上升通道,供需失衡将长期存在,甚至部分区域还会短期加剧。
“一线城市中北京的供应量最为健康。” 成立次年就将总部搬至北京,十年前的一个决定恰好为如今的安全发展奠定了基础。
闵杰表示,木棉无法改变区域出租率,在产业园区项目普遍面临租金和出租率“双降”的困境下,更关注单一项目的表现。
“短期来看,从微观发力,提升项目效率和细节,并和业主建立高效的沟通决策机制,帮助项目成为区域冠军,跑赢市场。”不过,和企业深度绑定,参与到产业发展中,获取产业红利更是长久发展之计。
今年初,木棉中国与杉杉集团旗下杉杉产商文旅集团签订战略合作协议,设立合资机构“杉杉木棉产城”,共同开拓全国写字楼与产业园区招商运营服务市场。
闵杰举例介绍,在浙江一带有些项目既有商业的部分,也有写字楼的部分,通过这家合资机构两家公司互相借力,可以弥补业务缺口,共同拓展业务,实现双赢。
跑赢市场
不过,要想跑赢市场,还需一支弯得下腰的队伍。
据闵杰观察,在实际的运营过程中,团队的精力有一半用于打市场,还有一半用于和业主方沟通,“有些是谈降价,有些是谈商务条件、配套服务,还有些是推进度争取合同尽快签下来。遇到极端情况,合同的流程就要走一个多月。”
“我们本质上就是一个市场化的抓手,做一些添砖加瓦的事。” 他补充道,园区的业主方大多是一些地方国企,木棉的机会是通过提升效率来提升效益。
眼下招商压力越来越大,作为一家市场化机构,木棉可以凭借广泛的招商渠道资源,从海量企业资源中找到合适的目标进行匹配和导入,快速推动项目形成发展势能。
谈及公司的团队建设,闵杰表示,木棉采用铁三角管理模式,结构上扁平,充分赋能前线。所谓的铁三角,是指来自产品、营销、运营三个端口的人员构成。
产品端口的人员负责园区的微创新,也就是在空间打造,提升用户体验方面下功夫;营销端口的人员直接对外,是听得见炮火声的前线;运营端口主要是抓节点,近似于项目的统筹,把控和处理租金收缴、租约管理等关键流程及节点。
这样的三个人就形成一个前台工作小组,直接支持项目运作。同时,还有财务、法务等行政部门提供后台支持。
在闵杰看来,这样的构成在层级上做到足够扁平,减少中间层的“传话”,从决策到执行,或是从执行向决策层反馈,都可以第一时间抵达。层级打通了,效率也能够相应提升。
说话间,他拿起手机向我们展示最新一条微信通知,是来自某个项目铁三角团队的消息。他介绍称,这已经是种日常状态,一天最少收两三个一线同事的电话,都是为了效率:“比如前线已经把客户谈妥了,问现在能不能签合同。走流程可能就要多等一天,但眼下必须尽快把章盖下。”
最终敲定结果前,变数一直存在。通过提升效率可以尽量将变数可控。闵杰对此总结道,“一切为业绩而生”。
基于这一出发点,木棉中国还开发了中国首款专注服务产办招商渠道的APP,将产办经纪人集合到线上平台上,更容易出圈、推动合作。
据了解,木棉的渠道资源遍布国内各大城市,已建立合作的产办招商渠道企业近千家,占全国主流渠道市场的90%。有了线上APP的加持,木棉能够以线上+线下全渠道方式在全国范围开拓招商渠道。
闵杰表示:“我们是一家非科技类的公司,做APP的底层逻辑还是希望把优势放大。选择自己擅长的部分进行数字化提升,进一步强化优势。”
这也是木棉中国实施数字化升级的核心逻辑。
以下为观点新媒体对木棉中国创始人、董事长闵杰先生的采访实录:
观点新媒体:当初为什么从深圳来到北京?
闵杰:当时北京是中国写字楼市场最大、租金单价最高、出租率最高的城市。
我们前5个项目全在深圳,后来觉得深圳市场化竞争有点太激烈了。当时做的第一个项目就出现这个问题,一栋楼里面除了顶楼是业主自用,剩下的都是二房东在打理。
高度市场化的后果,只要有新供应面积出来,二房东马上就跟进,甚至有的愿意租金倒挂拿项目。
后来2015年总部就迁到北京了。
2014年的时候,我们没有本钱,也不擅长做融资。说实话,因为之前做地产,还是传统思维占主导,不擅长讲资本故事,这个要承认。我们是很平实的思维,就是有多少本事赚多少钱,为融资去讲故事,我们极其不擅长。
观点新媒体:2018年之后转型了?
闵杰:2018年以后真正意义上开始输出管理了。最开始也挺难,你会发现国内除了五大行(仲量联行、世邦魏理仕、戴德梁行、第一太平戴维斯、高力国际),没有真正意义上的运营管理公司。
我们有一次跟五大行正式PK,拿同一个项目。那个项目我们特别紧张,一是没有什么经验,再者是第一次跟五大行比拼,当时全团队、全公司的人就是在想办法把它拿下来。
和五大行相比,我们毕竟是个小公司。我们很尊重他们,但是拿出标书以后,他们所有人的标书加在一起没有我们一家厚。我们的标书差不多400多页,非常认真在做这件事。
他们可能是流程化、常态化地做一个准备,但是我们尽量把自己所有和优势都表现出来。因为有了比较,招标人也能从标书看出来谁更重视,最后也是拿下了项目。
从那个时候起,我们对自己真正意义上有了信心。中国应该不止五大行,其实现在木棉的定位就是做本土的六大行,这就是我们自己的定位。
五大行最核心的优势,是在大客户资源,尤其是境外企业大客户。基于历史合作的信任,或者各种各样的原因,五大行这方面的优势是我们无法比拟的,未来可能也很难超越。
但是做招商,是要低下头来做事,需要到市场上打硬仗。真正要打仗的时候就看业绩,为业绩而生。
在运营过程中,我们的时间是这么分配的,50%用在打开市场,50%用来说服业主。有些是降价、有些是商务条件如免租期……
本质上,我们做的事情是通过提升效率来提升效益,这是我们业务的底层逻辑,也是民企的生命力所在。
观点新媒体:您认为当前环境的改变,对行业生态会产生什么影响?木棉中国的业务策略是否会因此改变?
闵杰:对产办招商运营行业而言,有利有弊:项目载体拓展合作的机会增加,同时产业招商难度也增加了。
对我们来说,就是要抓住拓展窗口期,加快拓展项目,形成规模优势。招商压力越来越大,业主方招商难度越来越大,肯定想着找外援,对我们来说就是机会。
不好的点就在于,拿到项目以后招商难度是有的,比以前难了,要花更多精力。
我们这种轻资产拓展业务的公司,一定要在当地有一些对应的人脉。现在的发展模式是找城市合作人,不要求有多强的人脉资源,但能守住一个城市,能持续跟进,真正黏住这个事情。
很多业务签不下来,到最后就是蜻蜓点水,其实可能是帮别人做嫁衣。比如我们报了个方案,对方再按这个方案找其他机构。我们毕竟是一个服务性机构,服务是个虚拟的、空的内容,不像买东西,只有在我这里买到。
观点新媒体:未来布局思路会不会有一些变化?短期内有怎样的规模扩张计划?
闵杰:木棉有五大区,长三角、珠三角、华中、华北、西部,各个拓展团队在分头获取项目。
未来一定是全国扩张,但是优先级没法评价,因为市场的变化太多了。只要有机遇,只要不赔钱,把边际成本、风险控制好就可以。
观点新媒体:木棉中国的数字化发展主要体现在哪些方面?
闵杰:我们做了一个APP,应该是全国第一款服务产办经纪人的APP。可以快速把跟我们有合作的经纪人拉到APP上来,容易出圈。
我们是非科技类公司,做APP的底层逻辑应该是提升和放大我们的优势,否则就是在分散注意力。
我们的优势很明显,但是线下的,现在通过APP升级变成线上,从100分变成120分,效率反而更高了。
我觉得这才是数字化升级的核心逻辑。
观点新媒体:对过去这些年,您会做一个怎样的总结?
闵杰:我觉得这十年最大的感受或者说创业这十几年最大的感受就是,明白的事情变多了,不明白的事情也变得更多了。
到了40多岁以后真的会出现这种情况,看不懂的事情会越来越多,而且对未来不敢再做预判。不要说三五年以后,明年可能就会发生很多变化,这其实是对市场有了更多敬畏。
人生不是线性的,经济发展不是线性的,未来将会发生的事,很多都会是我们以前没有体验过、没有想象过的。
如果给建议的话,我希望大家在不确定性里面找到确定性,能力所在就是价值所在。
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撰文:潘玲宣
审校:刘满桃