邓志超：物业数字化规划与建设 | 博鳌大讲堂

本文为邓志超在2023博鳌房地产论坛系列活动“博鳌大讲堂”上发表的演讲及现场答问实录。

邓志超（雅生活首席信息官）：今天跟大家分享我们从2021年开始历经三年做的物业数字化的规划和实践。

大家对雅生活可能不是太熟悉，对雅居乐相对比较熟悉一点，我们用数字体现一下，雅生活在数字化转型这个领域里面积累了哪些数字资产，这样可能会比较通透一些。

我们目前在全国大概有4140个项目，其中60%是收并购项目，住宅和非住的比例大概是4.5比5.5，这个比例对我们抗周期而言是一个相对有利的比例。我们知道公建由于受到政府目前的资金影响，可能它的收款、回款相对比较差，而住宅物业相对来说它的现金流会比较稳定一些，这两者相互之间有一个互补的关系。

整体来讲，我们目前有11.3万人，包含外包的人员在一起，当然我们外包的比例相对比较低，在管面积4.8亿方，合约面积大概6亿方左右，每年还在持续进行转化，我们有5个区域，海南是我们的城市公司，它属于华南区域。五大区域包括华南、华中、华西、华北、东北，20个城市公司，包括三个事业部、两个产业公司和26家成员企业，这都是我们收并购的公司，每家成员企业的体量至少2亿的规模以上，大概是100到300个项目之间。我们收并购了大量的公司，并且开展了一些城服和社商的业务，所以产生了大量的核算单元，我们的核算单元接近2000个，我们正常匹配的核算单元是1579个。集团和各大房产和物业企业不太一样的地方是我们有两家高新企业，集团本身是高新企业，我们还有一家科技公司也是高新企业，在两家高新企业加持之下，我们对科技力相对更重视一些。我们的小业主收费，年均大概是1400多万笔，每笔大概就是100到200多块钱，我们的合同收款的明细大概会达到8万笔左右，大家想想一家公司的财务管理能力要多强才能够保证这8万笔能够达到我们的账龄要求。

同时在运营方面，我们在3年前已经积累下来了生产运营管理系统，这是全国最大的工单系统，目前单年度的单量是接近1000万张，这个单量代表我们的对客服部分，无论是家政起来维修，它会产生多经的收入，这个单量和收入之间是匹配的，平均每个小区每天会有20到30单的入户单量。

从业务角度来讲，物业并不是很复杂，但是为什么大家觉得越来越复杂，其实在于我们对人和组织的管理。但人和组织的管理不能停留在表面，我们还是要继续分解一下。我们看到左边有一个人均的数据，包括人工成本的占比、基层员工的占比，还有人均物业收入、人均净利润、人均管理成本，为什么要到人？这也是我们自己在具体下到绩效指标上去考核的内容，我们不会单纯地考核每个项目的收入、利润、回款和市拓，我们会结合人均的变化，考虑我们到底是否真的需要在人效上提升。

这是雅生活的基本面，我们的宽度覆盖很大，我们从最北到佳木斯，最南就是在三亚，当然我们在三亚还有更靠海湾的地方是绿地的蓝湾项目，最西到了瑞丽，最东在威海，在数字化体系没有打造之前，很难形成一个规模化的效应，所以我们看到大家忽略掉有关IT这部分的投入，到今天为止我们在管的云服务器，全部战略转云之后，经过这三年达到300台云服务器，几百万用户注册数量，每年光是流程的单量就达到近百万张，流程节点突破300万。我们的IT人员在面对这些复杂系统和复杂业务的处理和运维的工作支持量，光是单量就达到6万单，还不包括平常我们看不见的东西。

做到这些东西实际上是要有一个总体思路的，我们回到3年前来看，相信大家看过我们的很多同行在做有关数字化的一些规划的时候，其实大家并不是很充分，数字化需要一把手工程，但是这只是一个充分条件，如果仅有一把手工程是做不成数字化的。当你要真正做数字化的时候，需要考虑三个方面，一是行业底层逻辑，所谓行业底层逻辑是我们回到物业这个角度来看，无论是住宅还是非住，你到底管的是什么，什么是你的基本盘。打比方说，住宅的基本盘是公区，不是入户，大家要搞清楚这个关系，因为你一旦到了入户这个地方，我先不说房屋性质的问题，我们分不清什么是公共收益，分不清什么是专项维修，如果你把这个扎进去，大家就找不到完整的接单方案。同样在公建领域，我们看到的基本面是租售的空间，是我们的物业基本面。如果我们谈到PM、EM甚至AM的话，都是我们扩展出去的增值服务内容。所以我们先了解到这一点之后，回过头来想，物业根本上要关注的是公区维修。我再提个醒，大家做物业这么长时间可能没有考虑一个有意思的现象，我们现在说物业费不能涨，公共收益不能用，专项资金申请不下来，请问如果房地产开发商交给我们的盘就是很差的盘，这个盘你是接还是不接？接了以后你拿不到公共收益、专项维修，你靠什么支撑业主服务？我一直提公区这个概念，公区的维修其实是物业公司的收入，大家可以反过来想想这个逻辑。

第二是组织和发展阶段，这一点非常重要，我们在看一个什么样量级的企业做数字化规划，我们看的是一个项目型企业，比如说它就是一个单品牌、单业态的，它只有十几二十个项目的，这种我们都定义为项目型企业，它的数字化规划和总部型组织，和多品牌、多业态的平台型组织完全不在一个量级上，也完全是不匹配的，我们的优先级和战略的选择是不一样的。

第三是业务增值逻辑。我们刚才谈了第二曲线，第一曲线是行业的基本逻辑，第二曲线是要在这个基础上了解怎么匹配第一曲线。如果你的社商、增值服务、多经服务不能匹配运营的增值，你是做不了多经服务的，你不可能说在基本盘不稳的情况下用基本盘的人帮我做零售、家装，这是不现实的，即便这样做，你顶多做一年的增值，第二年、第三年是难以为继的。所以我们考虑业务增值逻辑，一定是考虑运营的增值。然后是FM的增值，现在比较流行FM这个概念，但是没有打过单的很难了解，无论是住宅还是公建对FM有什么要求，第三个才是增值服务，这是社会化分工，并不是第二曲线，我们怎么通过合资合作把它转化为我们的营收，想做好数字化规划，你必须放弃投资逻辑。大家做投资、做房地产做多了，挣快钱挣得太快了，没有运营思维，但是你如果是一个投资逻辑去看待物业，或者是一个投资逻辑看待第二曲线增长，我可以保证你做不成，就是因为你没有回归到基本的运营逻辑上来考虑问题。

在存量时代除了减预算、减成本、保利润这个基本砝码之外，还有什么可以做的？从管理学的角度来看，我们要找到一个有效性。有效性是做正确的事情，如果说在这个基础上你能做得再好，才能回到提升效率，效率是正确地做事情，这是两个不同的概念。所以我们现在先要在数字化规划这个领域里面找到做正确的事情，到底做哪些事情。

回归到刚才讲的组织，如果说大家的体量已经到达像雅生活这样，营收已经有150亿元的规模，我们看看需要有哪些管理的内容，我们看总部需要哪些内容，同时要看项目端，它平常在做哪些内容，而这些东西是极简的，你在这个窗口不打开的情况下分解不出更多的内容出来。比方说在这个领域里面，我们可以把集团财务进行分解，分解出来又是一大片，我们要采取不断分解的方法，然后了解到我们的优先级、排序和风险。

从业务出发的数字化三台规则。越大的公司管理成本越高，它来源于组织、权责和流程。我们在三年前做业务场景的分解，这个业务场景涵盖了物业的200多个产品，每个产品在进入这个矩阵之后，最后输出的是这5个方面：项目标准化、空间标准化、客户标准化、结算标准化、财务单据标准化。结合这5项之外，我们把权责分工、合同订单模板、核算结算规则以及预算和预实分析全部按照场景匹配出来。我相信大家如果做过审计会知道，审计里面有一个走一遍的东西，我们围绕这个东西把业务场景一个一个梳理清楚，你会知道你要不要做。比如说社商业务纯利只有3%，连票都不够开，这样的业务有必要去做吗？

在3年前我们在做完这个规划之后，从运营角度来讲，聚焦运营、聚焦平台管理和运营效率，我们有自己的后台，我们跟阿里云合作，我们跟钉钉合作，打造了组织底座，把结算中台和管控中台变成对所有企业统一化的抓手，这有点像类似服务行业的竞争企业或者标杆企业，比如说华住，它和我们非常类似，不同的是我们的产品远没有它那么标准，我们在这个基础上形成我们的共享服务、运营服务、增值服务，我们把每项服务的落位点都交代得非常清楚，我们把每个系统挂到它匹配的上下游。

雅生活的数字化规划这三年就是遵循着四个方向：第一是全云化，我们目前实现了80%的云化，还有20%的业务没上云。我们有两个底座，一个是管组织，一个是管业务。我们三个平台，一个是共享平台做流程共享，所有企业都要用我的流程共享，管理它自己的内部流程，不管它的前端是什么系统。第二是雅管家是生态平台，管理对客端，第三是数字城市平台是管理对政府方面的能力，包括我们的停车。四项核心能力：合同全周期管理、人员全周期管理、全景收付管理、运营标准化。

刚才提到了FM，是第二项增值，我们除了自己的增值之外，第二部分就是FM。我们把这里面分成5大方面，从运营本身入手，把合同管理、设备设施管理、人的管理、窥见的管理和日常计划性工单的管理，包括能源环境的管理都分到不同的类。大家看到最下面是综合运营管理，这和我们的平台管理非常类似，也就意味着我们通过向其它企业输出FM管理体系，比如说向海尔输出FM，告诉它可以像我们管理平台公司一样，管理你的园区，管理你的第三方的业务。

总结一下，我们的科技力从存量角度来讲，我们把它分了三层，第一是最基础的，我们要百分之百业务上云，需要非常强的云化能力，这是需要合作的，我们跟阿里云合作了3年，未来3年我们还会坚持，不会打造什么混合云，我们坚持把上云这件事情做好。第二是互联，组织底座是我们跟钉钉一起打造的，我们和成员企业组织互联，我们跟客户之间上下游的互联，以及我们的IoT互联。我们在北京的某一个数据中心项目里面，我们一天的工单量是3000张，我们只有400人，其中包含了漏水报警，也就是我的IoT报警的工单量接近20张，在这样的工单量匹配的水平下，我不相信有物业项目管不好，当然这是有投入为前提的。

再往上有两个合作，一个是超级APP的合作，也就是生态合作，我们不一定强调APP，我们有小程序、企微、钉钉端、支付宝端，还有和三方合作的植入品牌的小平台、小程序，同时我们也有自己的支付和清分的渠道合作，降低每笔在线支付的交易成本，我们可以做到千分之二的水平。同时我们会在运营端给它运营增值，解决三个问题：第一是解决通行的问题，这是所有社区都存在的，一个社区关不好通行，一定会有人骂，如果管不好停车，也会有人骂，如果装修有影响，有违建，也是会被骂的，物业要先把这三件事管好，这也是我们科技公司用自己的代运营方式和我们的物业之间建立了一个运营的能力，我们叫SaaS服务。

再往上集团本身还有科技服务，这个科技的服务三大东西，第一是流程共享，不管是哪家企业的业务系统，它所跑的流程引擎都在我这里管，第二是我统一结算，我向这1500多个经营单元使用同样的结算对账凭证服务，保证前端的人员和业财的融合能够做到效率最高。第三是运营工单服务，未来希望我们和我们的用工之间能够达到时薪，当然这个理想非常骨感，我们说得稍微柔和一点，可以做到周薪或者两周薪，我们才能灵活的用工，保证用工的质量。

以上就是给大家做一些数字化的分享，当然今天我讲的东西没有什么技术方面的内容，主要是从业务和运营的角度分享。

黎振伟：谢谢邓总，不愧是有27年经验的IT人士，从邓总的介绍里面我有一点很大的欣慰，这两天开会，大家心里是蛮不自在的，因为很多民企不在了，但是我又看到我们的民企雅居乐能够在物业管理里面有这么大的创新，这是很不容易的。其实我也很感慨，如果我们清水湾这么多的客户，万一你们企业不行了，没有人管理了，那真是可悲了，这些东西交给政府怎么管，所以希望你们继续把它做好，保证我们的千家万户的物业增值保值。

刚才在您的演讲里面，我很关注两个数字，整个雅生活4.4亿平米管理面积，11万员工，你们管理的有多少个家庭，大概有多少人？

邓志超：我们的业务分为住宅和非住，如果全部转换起来是1000万户，相当于一个准一线城市。公建这一块我们是按照人头来算的，比如说我们管了很多园区，园区里面并没有住户，如果折算成住户，现在我们登记在册的是500万人。

黎振伟：那就是一个中等城市。我们都在追求规模，如果规模背后没有这个复杂的系统，可能就死定了。

邓志超：这里面有一个点刚才没展开讲，我觉得物业非常可悲的是它居然没有一个教育来支撑，到现在为止我们看到各大院校都不输出物业这个专业，从宏观角度来讲，这是一个非常可悲的事情，我们在做数字化的时候也发现，数字化根本上是标准化和体系化，但是物业的同行们有多少人能够理解体系化这样的东西？因为他根本没有经历过这些锤炼，他也没有过这些输入，所以我更希望的是从宏观上他得有这些改观。从另外一个宏观上讲，物业的改观在于人力创新，而人力的创新在于物业收费模式的创新，如果我们的收费永远是人头、费率，它没有创新，因为活人不在，换成机器人也不算。

黎振伟：房地产专业现在学校招不到学生，但是物业领域这么大的人才需求，又没有这方面的教育，希望观点帮邓总好好呼吁一下。

物业资源管理是一个人力密集型的产业，您这边打造了一个巨大的IT系统，在这个转变里面，最大的难度在哪里，这么大的转变的投资有多大？

邓志超：我说这个投资可能大家都不太相信，但是我觉得这是逼出来的，在2021年那个环境里面，大家还有钱的时候，大家觉得这个三年规划怎么也得上亿。但是我可以告诉大家，我们目前完成了大概60%到70%的内容，到今天为止，在我们压缩所有的成本的可能性，包括通过合资合作，我们跟阿里、钉钉合作，我们是通过互换、共创的方式稀释掉一些成本，现在我们的整个投入不到5000万。

至于难度的问题，其实我依然觉得物业的基层人员在执行力上非常强，大家通过疫情能看得出来，其实是指哪打哪，它缺的就是体系化的东西，这个体系化是要从顶层传到项目经理级别的，我们现在在培养项目经理、城市总，我们花大量的精力是辅导这些人有体系观念，这是比较难的事情，否则你永远是对牛弹琴。

另外一个难点，物业公司本来原来是房地产的二级公司，从赚钱的角度来讲，它认为物业不用创新，听它的就好了，在这种情况下，通常是财务模型决定了业务，商业模型决定了业务，但是这是不对的。我们数字化分离的核心要点刚才没提到的一点，我是把财务和业务分开了，我没有强调业财融合，我认为业财能实现融合的基本点是你们先拆开，你们先各自搞清楚，由我来融合，谁胆敢直接去融合，是要被公办的，他们各说各的话是没有任何转换的。所以我们在这个规划上用中台去替代了业和财的直接对话，就变成了所有业务的注册、财务的注册和结算，包括单据、业务、空间、客户、客商等等一系列的要素都在我这里沉淀，这样就有效隔离了和业务、财务之间的矛盾，使得未来的业财融合成为可能性，因为你跑顺了才能融合。

黎振伟：最后一个问题，我们这么庞大的数据系统，今天能否为开发提供决策依据？

邓志超：现在我们每天看我们的日缴费，从收款这一项来说，每天都是日报跟踪，这是BI系统，直接输出的，不需要人为干涉。第二个是我们降低了体系内至少200到300个对账的人员。

黎振伟：我说的是给开发决策，现在很多房子开发出来卖不掉，我们的物业管理能不能给开发更精准的定位？

邓志超：目前我们在把我们的数据导向开发，开发本身有自己的决策体系，但是从整个大的宏观形势来讲，现在开发在收缩、联营，通过各种各样的方式消化原有的地，在目前这个阶段我认为是帮助不大的，因为从体系上来讲，这是完全不同的两个行业。