地产精英 博鳌论剑：新的边界

主持嘉宾：

东方证券总裁助理、首席经济学家 邵宇

讨论嘉宾：

中城新产业控股集团有限公司董事长 刘爱明

迪马股份总裁 罗韶颖

金地集团副总裁、金地集团开发管理公司董事长、东南区域公司董事长 郝一斌

路劲地产集团主管董事 刁露

保利发展控股集团股份有限公司海南公司、云南区域党委书记 董事长 李勇

邵宇：前面的讨论很激烈，我听下来总的逻辑是给大家打打气，这个行业挺好的，行业光辉灿烂，我也希望是这样，但是这个困境又是一时半会儿解决不了的。

我们这个环节的题目很好，叫做"新的边界"，当然时间不多，我也看了一下，在座的各位嘉宾后续都还有一些主旨演讲，所以咱们就抓紧时间，保证准时结束。

我非常同意前面大家讲的，行业肯定没问题，只是不一定是这帮人在玩，每次来我都感觉换了一茬新人。

在这样的状况下能够生存下来的并不是最大的，甚至也不是最强的，而是最能适应的。这么大的变化你得适应，在座的各位嘉宾都是现在生存下来的，在这么大的变化的过程中，大家怎么适应，你觉得看到新的方向或者你要努力做的方向究竟在哪里？我们就20分钟时间，大家言简意赅，每个人争取两分钟讲完。

李勇：刚才陈淮教授的观点我很赞同，前途是光明的，道路是艰难的，在未来方向的选择上让我想到一个例子，就是苹果和生姜的故事。

苹果非常光鲜亮丽，但是可能在气候发生重大变化的时候，比如说黑暗的时候，它是非常难的。但是生姜生活在黑暗的地下，哪儿有营养往哪儿长，哪儿有水分往哪儿长，然后修炼自己。虽然它面目狰狞、很丑陋，但是生命力会非常强。

在这方面，保利发展的选择是四个关键词，第一是客户，我们要回归到客户，对他们进行更加深入的研究和思考；第二是专业能力，我们知道了客户在哪里，我们知道自己的技能在此岸，如何到达彼岸，这是我们的专业能力，我们也一直在不停地修炼；第三是长期主义，保利发展长期看好房地产行业，我们坚持认为，不管今天遇到了什么情况，不管今天有多少同行遇到了生与死的困难，但是一定会有相当一部分的企业在未来要长期存在，所以我们坚持看好，要做一个长期的耕耘者；第四是变化，是在摸索当中寻找，我们有时候无法规划一个生姜在3个月以后长成什么样子但我们确实要知道，变化才是我们根本要做出的应对。

邵宇：我追问一下，最关键的就是最后一条，客户、运营都是基本功，您觉得变化对保利而言应该怎么变？

李勇：一个是坚持深耕我们原来所处的有一定优势的领域决不放弃，再一个是把我们今天拥有的核心能力和彼岸的客户寻找到达的方式，或者是游泳，或者是架桥，或者是飞过去。

具体来说，上下游的方式我们都在尝试和思考，比如我们最近在三亚要成立一个会展公司。

邵宇：我理解就是往上下游再做一些延展。

李勇：改行也不丢人。

邵宇：有请下一位。

罗韶颖：说到大变局地下我们公司的一点想法和心得，我觉得大概可以这样归纳，一个是调整心态，以前那种快速开发的时代已经过去了，在开发时代里面出来的人和组织很容易有自信心爆棚的感觉，我驾驭了那么复杂的项目。

但未来是什么呢？我觉得未来的关键词是服务，做过高周转、标准化、重资产的人和组织很容易觉得，我来做服务，那不是降维打击吗？正是因为做过快周转业务的人，让他做服务的时候，恰恰是一场升维的战斗。

我觉得整个组织从1号位到所有的关键岗位的人，要无情地把自己洗脑过来，这个洗脑洗不过来，不可能有对的策略、对的行为。

第二方面，不管切换到哪些领域，面对怎么样的客户做服务，方法论是一样的，这个倒是和之前做地产没有什么区别，还是会以痛点为源，以及客户为本。钱更难赚了，人家为什么要把钱给你，买你的服务，一定是要能Get到他的痛点，给到最好的解决方案。

第三方面是我们自己公司的特色，不一定适用于每个同行。我们的特色是生态省长的相关多元化，在经济收缩下行的状态里头，生态生长型的相关多元化还蛮好用的，我们每一个新的业务都是基于真实的需求，我反正要提供专业服务，渥堆自己的服务要求在哪里，我就去做做到很专业。

然后到了某一天，你会觉得有些专业已经好到外面有市场化的购买需求，我就尝试把它业务化，有些业务就跑出来了，它能够自己养活自己，现金流能持平，你就去做。

我们公司内部会讲八仙过海，大大小小有8个不同的业务线，但也都是在一个深度的服务于深耕的城市和里面的人的大逻辑。当你有八仙过海的时候，业务和业务之间都能有很好的协同效应，这是帮你省钱的，而且还能帮你互相带流量。

邵宇：总结一下，第一是围绕服务，第二是分摊不同的业务部门，各自拓展的思路。

罗韶颖：专业能走到业务，只有一部分的专业做得非常好，外部有需求，它才能走到业务。另一方面，我们对每一个业务，不管它的大小，都是在内部基于市场化逻辑，不会说公司养着你，兄弟单位一定要拿他的业务来关照你，还是各自独立去打拼。

邵宇：你讲八仙过海，那现在觉得最好的仙是哪个？

罗韶颖：在我们内部有战略意义的话，一个是地产，这是特指住宅开发团队的业务，我们今年提出来的新的做法是建管服，而且服是核心。

邵宇：下一位。

刁露：我叫刁露，来自香港路劲集团，我们企业从2007年开始就参加博鳌论坛，到现在已经十多年了，看到这个行业变化很大，今天也想说三点。第一是像刚才嘉宾们说的，对这个行业我们是充满了信心，在中国十万亿以上的行业并不多，地产行业目前体量摆在这里，我们已经很庆幸身处这么好的行业。

随着中国的经济增长，看到过去十几年的变迁以及未来还有城镇化大量的人要进城，所以这个行业我们是充满了信心，相比有些行业来讲，你要做第一或第二，做地三就很艰难，要先占领市场份额，因为它的总量就这么小，甚至有的行业没有第一，只有唯一。

但是地产行业足够大，对于企业来讲，做好自己，在这么大的行业里，你总是有自己能够生存的地方，这是第一点，对行业充满了信心。

第二，摆在今天这个起起伏伏的环境里，路劲集团经历过1997年的香港金融危机，2008年的金融危机，以及我们在2006、2007年收购了顺驰，经过艰难的整合，其实看到这个行业整个的变化。

回到今天来说，无论什么行业，还是要回归到商业的本质，这个行业就是买地、造房子，卖给老百姓，卖给市场、卖给客户，你赚的更多的是产品的钱，赚的是合理的利润，过去土地的红利未来可能不在了，所以对于企业回归商业的本质，就是赚合理的利润、可持续发展。

我们公司也一直在探讨给客户什么样的产品，现在的市场利润已经相对来讲回到理性了，不是那种暴利，可能是薄利多销了。但是我们如果房子做得好，可能会比竞争对手卖得快一些，可能按照市场的价值卖出去，而不是只能低价倾销。如果我们服务提供得好，可以让老百姓买到我们的房子能保值，未来还能增值。

当然对地产行业企业回到自身的管理来讲，要控好成本。成本里最大的还是土地成本，我们在整个的销售里头，土地成本可能占了40%到60%，所以买合适的地，这是特别重要的一件事情，其次就是控好我们日常管理的成本，包括财务成本。

所以回到商业的本质，无外乎企业如何做好开源和节流，这是特别重要的事情。

第三，未来在这个市场上，大家也都在说行业是否要搞创新，我也想说，其实地产行业的产业链非常长，我们的企业也是尝试一些创新的行业，但是有些业务不一定是我们能够承载的。我们也做了一些创新，包括从事养老、长租公寓、商业，甚至尝试一些农业或者是园林，如何把一个企业的存续时间拉长。

从长期主义的角度来看，当把企业的时间拉到30年、50年甚至百年老店，你就不会在乎这一年两年企业在江湖的地位，也不会在乎在某一个地方一城一池的得失。因为中国市场那么大，企业选择走自己的路、买自己合适的土地，干自己能做的事情，这个就是我想说的第三点，每个企业寻找自己可以做的事情。

有多大的能力，做多大的事情。大饼很大，可是我们吃不动，就选择适合自己的馒头吃，做好自己的菜非常重要。

邵宇：坚守主业、降本增效。

郝一斌：我们做到今年35年，算是内地地产的老兵。我们每段时间都在讲变化，金地35年经过这个周期，也有一个体会，还是要有一定的定力，还是要平衡好很多东西，对于规模诉求和安全性平衡，对收入和风险之间的平衡，对短期和中长期利益的平衡，金地还是比较坚守的。

我们做任何事情回归到本原，想明白了、看明白了再去做，有些东西可能暂时是有压力的，但是该坚守的要坚守，有些变化是趋势性的变化，看到了然后探索一段时间，你觉得确实是一个变化，还要及时跟上。

我们经营企业还是要有一些原则和准则，要去坚守，有些弯道超车的东西、吃大力丸的东西。30几年下来，我们看到短时间成了恐龙，极端适应某一个特定阶段环境的模式，可能就是下一个环境变化里面杀死你的主要的因素。

所以还是要保持一个企业的适应力，保持企业的弹性，不要把所有东西都做到极端。极致化的杠杆，或者极致化的内部高效、极致化的利润追求、极致化的速度追求，还是要把企业发展的各个因素有一个适当平衡。让你保持适应力，可能要牺牲短期。你是跑得最快的，不一定是最强的，这是我们的体会。

我们在这个行业做了35年了，这是一个很传统的行业，它不会消失，但是里面的从业者肯定是不断地变化，我们要努力地让自己保持稳健的长期运营、长期生存，这是我们作为一个地产企业最基本的目标。因为只要生存下来，你的企业的经验，你的能力、知识就在不断地储备，就会变成一个长期优秀的企业。

你看这两年谁发展得最快？媒体的明星总在不断变化，但是你会发现长期经营下来，老面孔还是比较多的，这些老面孔不是不变化，他也在不断地适应变化。

现在行业到这个时期的变化，无非就是周期里面更快的变化，原来我们是在一个大的上升周期里面，以前的周期都是这个大周期里面的小波段，但是这30年走完，可能行业到了见顶的时候。接下来是缩量发展的周期，在这个周期里也还会有起起落落，在大小周期都是向下波动的时候，挑战会更大。

我们认为住宅销售市场会进入到一个结构性的市场，可能在一些经济增长比较好的市场会好一点，对于人口流出，没有什么产业吸附能力的地区就要慎之又慎，已经进入的区域要做一些调整和优化。

另外就是要回归到过去的本质，产品。因为原来我们的利润受限，大家都极致的高杠杆、高周转，前面20几年更多的时候都是在做客户、做产品、控成本、提高效率，未来还是要坚持这个本原，这样一个做销售物业的基本策略能够生存下来。

另外我们也提出轻重并举，不断增强我们的运营能力，因为除了销售的，还有持有物业，包括商业物业、产业园、办公楼，这一块的运营能力要加强。

在运营方面的能力差距还是比较大的，我们这些物业在总量上都有一定的过剩。在过剩的总量前提下，这是一个赢家通吃的市场，做得好的园区就是满的，商业就是活的，就是一个下蛋的金鸡。如果做得不好，就是一个吃人的老虎，连你的主业都吃掉。

还有就是运营能力，这是我们的核心能力，需要静下心来，愿意付出成本，逐步的培养。

另外就是轻资产输出能力，因为这么多年积累了这么多的管理经验、产品、体系，我们也希望把这些能力分拆成一块一块，能够有更强的合作能力。

我们可以做管理输出、资金合作，通过更灵活、更专业细分的合作更快适应市场。因为市场总量减少了，还要从头到尾通吃，恐怕业务风险会更大。通过不同能力的组合输出、整合、轻重并举，这也是我们未来发展的重点，这样能让企业这艘大船行驶得更加平稳。

邵宇：最后有请刘总。

刘爱明：其实现在这个局面换一个维度说也很简单，如果现在还有钱，投什么？我觉得房地产不会排在很后面，应该还在前面。特别是现在房地产大的政策稳定了，下面细的政策再稳定下来，你会发现房地产依然可能是不多的选择之一。

你去搞高科技？我是做产业园的，客户都是制造业，他们比房地产企业脆弱得多，分分钟就没有了。我们房地产行业调控两年了，大家基本上都还在，就算出问题的公司，工资还在发，还不低。

所以我个人觉得，如果你还有钱，这一刻不多的选择依然是投资房地产，所以大家不要灰心。政策一旦稳定下来，我的判断是还会有很多钱过来搞房地产。那么多钱，没别的地方可干。

房地产在中国还是10万亿的市场，只是原来17万亿，现在下降了一些。你不要同比、不要环比，横向跟别的行业比，10万亿的市场，把现在的价格打个折去谈判，去买地，回报是不低的。

我知道金地这几年调控期间做得很漂亮，就是在北京、上海买了一批地。只要产品适销对路，依然可以快周转，只是高杠杆没有了，自有资金比例提高了。

现在痛苦的是已经身在其中的这些企业，历史上那些债要还，这是比较痛苦的。这些问题总有要出清的一天，这个行业还会有很好的发展，政策一旦稳定下来，钱进来之后马上就发展。只是说只见新人笑，可能见不到旧人哭了。原来那帮人很痛苦，但是那也只能痛苦了，没有别的办法。

另外泛一点谈未来，中国有14亿人口，需要这么多的房子，有那么多大城市，还是可以发展的。其实我们搞房地产，谈不动产，房地产经营的这些活是永远存在的。曼哈顿现在还有一大堆人靠着房地产挣钱，只是不是以销售为主了。

你在曼哈顿不能再以卖房子为主，但是这个空间运营的生意永远存在，酒店、写字楼、商场都需要运营，还有产业园运营，包括长租公寓。中国人口这么多，把人口、产业的变迁研究清楚，我觉得这个生意余地很大，空间很大，甚至未来会很美好。这么大的国家，这么多的人口，这么多的空间需要经营。

原来销售是相对简单，运营就比较难了。所以我搞产业园，做这个生意做了8年，一路以来我在外面讲课主要的题目就是四个字“窄门之路”。

这个路看起来是光明的，但是不好走。世界上从来就是这样的，没有既光明又好走的路。路是光明的就很好了，但肯定不好走。

我在中城联盟跟各个企业交流，我说原来房地产能挣大钱、快钱，现在看来有可能挣不到长钱，但是可能要做一下修正，住宅销售在未来10年、20年，可能还有几万亿的市场，可能赚不了快钱，但是可以挣大钱。

房地产依然可以挣大钱、长钱，原来万科说指望世界上最好的一套房子是它卖的，能挺到那一刻就行。

运营的路，因为搞产业园8年了，所以今天也可以跟同行交流。很多朋友找我说也想转行，我说你别转了，这个转型很痛苦的，这个行业赚的是小钱、慢钱，做得好有可能做成长钱，做得不好也挣不了长钱。

但是我觉得这个路就是世界上最正常不过的一条路，挣点小钱、挣点慢钱，辛辛苦苦才能挣长钱。就像酒店经营，都做成万豪当然舒服了，但是上百年前做酒店的可能有上万家，现在全球就剩几十家。

所以这可能是一条长期的路。

邵宇：以前大家做房地产销售，谈的是地段、杠杆，现在谈的是运营、服务、修炼，走窄门，不要走宽门，因为已经没有宽门了。这就是我们的讨论，谢谢。