历史总是不断轮回,所有的危机一定是新的生机的开始,企业和个人的选择就显得尤为重要。
主持嘉宾:
东方证券总裁助理、首席经济学家 邵宇
讨论嘉宾:
中城新产业控股集团有限公司董事长 刘爱明
迪马股份总裁 罗韶颖
金地集团副总裁、金地集团开发管理公司董事长、东南区域公司董事长 郝一斌
路劲地产集团主管董事 刁露
保利发展控股集团股份有限公司海南公司、云南区域党委书记 董事长 李勇
邵宇:前面的讨论很激烈,我听下来总的逻辑是给大家打打气,这个行业挺好的,行业光辉灿烂,我也希望是这样,但是这个困境又是一时半会儿解决不了的。
我们这个环节的题目很好,叫做"新的边界",当然时间不多,我也看了一下,在座的各位嘉宾后续都还有一些主旨演讲,所以咱们就抓紧时间,保证准时结束。
我非常同意前面大家讲的,行业肯定没问题,只是不一定是这帮人在玩,每次来我都感觉换了一茬新人。
在这样的状况下能够生存下来的并不是最大的,甚至也不是最强的,而是最能适应的。这么大的变化你得适应,在座的各位嘉宾都是现在生存下来的,在这么大的变化的过程中,大家怎么适应,你觉得看到新的方向或者你要努力做的方向究竟在哪里?我们就20分钟时间,大家言简意赅,每个人争取两分钟讲完。
李勇:刚才陈淮教授的观点我很赞同,前途是光明的,道路是艰难的,在未来方向的选择上让我想到一个例子,就是苹果和生姜的故事。
苹果非常光鲜亮丽,但是可能在气候发生重大变化的时候,比如说黑暗的时候,它是非常难的。但是生姜生活在黑暗的地下,哪儿有营养往哪儿长,哪儿有水分往哪儿长,然后修炼自己。虽然它面目狰狞、很丑陋,但是生命力会非常强。
在这方面,保利发展的选择是四个关键词,第一是客户,我们要回归到客户,对他们进行更加深入的研究和思考;第二是专业能力,我们知道了客户在哪里,我们知道自己的技能在此岸,如何到达彼岸,这是我们的专业能力,我们也一直在不停地修炼;第三是长期主义,保利发展长期看好房地产行业,我们坚持认为,不管今天遇到了什么情况,不管今天有多少同行遇到了生与死的困难,但是一定会有相当一部分的企业在未来要长期存在,所以我们坚持看好,要做一个长期的耕耘者;第四是变化,是在摸索当中寻找,我们有时候无法规划一个生姜在3个月以后长成什么样子但我们确实要知道,变化才是我们根本要做出的应对。
邵宇:我追问一下,最关键的就是最后一条,客户、运营都是基本功,您觉得变化对保利而言应该怎么变?
李勇:一个是坚持深耕我们原来所处的有一定优势的领域决不放弃,再一个是把我们今天拥有的核心能力和彼岸的客户寻找到达的方式,或者是游泳,或者是架桥,或者是飞过去。
具体来说,上下游的方式我们都在尝试和思考,比如我们最近在三亚要成立一个会展公司。
邵宇:我理解就是往上下游再做一些延展。
李勇:改行也不丢人。
邵宇:有请下一位。
罗韶颖:说到大变局地下我们公司的一点想法和心得,我觉得大概可以这样归纳,一个是调整心态,以前那种快速开发的时代已经过去了,在开发时代里面出来的人和组织很容易有自信心爆棚的感觉,我驾驭了那么复杂的项目。
但未来是什么呢?我觉得未来的关键词是服务,做过高周转、标准化、重资产的人和组织很容易觉得,我来做服务,那不是降维打击吗?正是因为做过快周转业务的人,让他做服务的时候,恰恰是一场升维的战斗。
我觉得整个组织从1号位到所有的关键岗位的人,要无情地把自己洗脑过来,这个洗脑洗不过来,不可能有对的策略、对的行为。
第二方面,不管切换到哪些领域,面对怎么样的客户做服务,方法论是一样的,这个倒是和之前做地产没有什么区别,还是会以痛点为源,以及客户为本。钱更难赚了,人家为什么要把钱给你,买你的服务,一定是要能Get到他的痛点,给到最好的解决方案。
第三方面是我们自己公司的特色,不一定适用于每个同行。我们的特色是生态省长的相关多元化,在经济收缩下行的状态里头,生态生长型的相关多元化还蛮好用的,我们每一个新的业务都是基于真实的需求,我反正要提供专业服务,渥堆自己的服务要求在哪里,我就去做做到很专业。
然后到了某一天,你会觉得有些专业已经好到外面有市场化的购买需求,我就尝试把它业务化,有些业务就跑出来了,它能够自己养活自己,现金流能持平,你就去做。
我们公司内部会讲八仙过海,大大小小有8个不同的业务线,但也都是在一个深度的服务于深耕的城市和里面的人的大逻辑。当你有八仙过海的时候,业务和业务之间都能有很好的协同效应,这是帮你省钱的,而且还能帮你互相带流量。
邵宇:总结一下,第一是围绕服务,第二是分摊不同的业务部门,各自拓展的思路。
罗韶颖:专业能走到业务,只有一部分的专业做得非常好,外部有需求,它才能走到业务。另一方面,我们对每一个业务,不管它的大小,都是在内部基于市场化逻辑,不会说公司养着你,兄弟单位一定要拿他的业务来关照你,还是各自独立去打拼。
邵宇:你讲八仙过海,那现在觉得最好的仙是哪个?
罗韶颖:在我们内部有战略意义的话,一个是地产,这是特指住宅开发团队的业务,我们今年提出来的新的做法是建管服,而且服是核心。
邵宇:下一位。
刁露:我叫刁露,来自香港路劲集团,我们企业从2007年开始就参加博鳌论坛,到现在已经十多年了,看到这个行业变化很大,今天也想说三点。第一是像刚才嘉宾们说的,对这个行业我们是充满了信心,在中国十万亿以上的行业并不多,地产行业目前体量摆在这里,我们已经很庆幸身处这么好的行业。
随着中国的经济增长,看到过去十几年的变迁以及未来还有城镇化大量的人要进城,所以这个行业我们是充满了信心,相比有些行业来讲,你要做第一或第二,做地三就很艰难,要先占领市场份额,因为它的总量就这么小,甚至有的行业没有第一,只有唯一。
但是地产行业足够大,对于企业来讲,做好自己,在这么大的行业里,你总是有自己能够生存的地方,这是第一点,对行业充满了信心。
第二,摆在今天这个起起伏伏的环境里,路劲集团经历过1997年的香港金融危机,2008年的金融危机,以及我们在2006、2007年收购了顺驰,经过艰难的整合,其实看到这个行业整个的变化。
回到今天来说,无论什么行业,还是要回归到商业的本质,这个行业就是买地、造房子,卖给老百姓,卖给市场、卖给客户,你赚的更多的是产品的钱,赚的是合理的利润,过去土地的红利未来可能不在了,所以对于企业回归商业的本质,就是赚合理的利润、可持续发展。
我们公司也一直在探讨给客户什么样的产品,现在的市场利润已经相对来讲回到理性了,不是那种暴利,可能是薄利多销了。但是我们如果房子做得好,可能会比竞争对手卖得快一些,可能按照市场的价值卖出去,而不是只能低价倾销。如果我们服务提供得好,可以让老百姓买到我们的房子能保值,未来还能增值。
当然对地产行业企业回到自身的管理来讲,要控好成本。成本里最大的还是土地成本,我们在整个的销售里头,土地成本可能占了40%到60%,所以买合适的地,这是特别重要的一件事情,其次就是控好我们日常管理的成本,包括财务成本。
所以回到商业的本质,无外乎企业如何做好开源和节流,这是特别重要的事情。
第三,未来在这个市场上,大家也都在说行业是否要搞创新,我也想说,其实地产行业的产业链非常长,我们的企业也是尝试一些创新的行业,但是有些业务不一定是我们能够承载的。我们也做了一些创新,包括从事养老、长租公寓、商业,甚至尝试一些农业或者是园林,如何把一个企业的存续时间拉长。
从长期主义的角度来看,当把企业的时间拉到30年、50年甚至百年老店,你就不会在乎这一年两年企业在江湖的地位,也不会在乎在某一个地方一城一池的得失。因为中国市场那么大,企业选择走自己的路、买自己合适的土地,干自己能做的事情,这个就是我想说的第三点,每个企业寻找自己可以做的事情。
有多大的能力,做多大的事情。大饼很大,可是我们吃不动,就选择适合自己的馒头吃,做好自己的菜非常重要。
邵宇:坚守主业、降本增效。
郝一斌:我们做到今年35年,算是内地地产的老兵。我们每段时间都在讲变化,金地35年经过这个周期,也有一个体会,还是要有一定的定力,还是要平衡好很多东西,对于规模诉求和安全性平衡,对收入和风险之间的平衡,对短期和中长期利益的平衡,金地还是比较坚守的。
我们做任何事情回归到本原,想明白了、看明白了再去做,有些东西可能暂时是有压力的,但是该坚守的要坚守,有些变化是趋势性的变化,看到了然后探索一段时间,你觉得确实是一个变化,还要及时跟上。
我们经营企业还是要有一些原则和准则,要去坚守,有些弯道超车的东西、吃大力丸的东西。30几年下来,我们看到短时间成了恐龙,极端适应某一个特定阶段环境的模式,可能就是下一个环境变化里面杀死你的主要的因素。
所以还是要保持一个企业的适应力,保持企业的弹性,不要把所有东西都做到极端。极致化的杠杆,或者极致化的内部高效、极致化的利润追求、极致化的速度追求,还是要把企业发展的各个因素有一个适当平衡。让你保持适应力,可能要牺牲短期。你是跑得最快的,不一定是最强的,这是我们的体会。
我们在这个行业做了35年了,这是一个很传统的行业,它不会消失,但是里面的从业者肯定是不断地变化,我们要努力地让自己保持稳健的长期运营、长期生存,这是我们作为一个地产企业最基本的目标。因为只要生存下来,你的企业的经验,你的能力、知识就在不断地储备,就会变成一个长期优秀的企业。
你看这两年谁发展得最快?媒体的明星总在不断变化,但是你会发现长期经营下来,老面孔还是比较多的,这些老面孔不是不变化,他也在不断地适应变化。
现在行业到这个时期的变化,无非就是周期里面更快的变化,原来我们是在一个大的上升周期里面,以前的周期都是这个大周期里面的小波段,但是这30年走完,可能行业到了见顶的时候。接下来是缩量发展的周期,在这个周期里也还会有起起落落,在大小周期都是向下波动的时候,挑战会更大。
我们认为住宅销售市场会进入到一个结构性的市场,可能在一些经济增长比较好的市场会好一点,对于人口流出,没有什么产业吸附能力的地区就要慎之又慎,已经进入的区域要做一些调整和优化。
另外就是要回归到过去的本质,产品。因为原来我们的利润受限,大家都极致的高杠杆、高周转,前面20几年更多的时候都是在做客户、做产品、控成本、提高效率,未来还是要坚持这个本原,这样一个做销售物业的基本策略能够生存下来。
另外我们也提出轻重并举,不断增强我们的运营能力,因为除了销售的,还有持有物业,包括商业物业、产业园、办公楼,这一块的运营能力要加强。
在运营方面的能力差距还是比较大的,我们这些物业在总量上都有一定的过剩。在过剩的总量前提下,这是一个赢家通吃的市场,做得好的园区就是满的,商业就是活的,就是一个下蛋的金鸡。如果做得不好,就是一个吃人的老虎,连你的主业都吃掉。
还有就是运营能力,这是我们的核心能力,需要静下心来,愿意付出成本,逐步的培养。
另外就是轻资产输出能力,因为这么多年积累了这么多的管理经验、产品、体系,我们也希望把这些能力分拆成一块一块,能够有更强的合作能力。
我们可以做管理输出、资金合作,通过更灵活、更专业细分的合作更快适应市场。因为市场总量减少了,还要从头到尾通吃,恐怕业务风险会更大。通过不同能力的组合输出、整合、轻重并举,这也是我们未来发展的重点,这样能让企业这艘大船行驶得更加平稳。
邵宇:最后有请刘总。
刘爱明:其实现在这个局面换一个维度说也很简单,如果现在还有钱,投什么?我觉得房地产不会排在很后面,应该还在前面。特别是现在房地产大的政策稳定了,下面细的政策再稳定下来,你会发现房地产依然可能是不多的选择之一。
你去搞高科技?我是做产业园的,客户都是制造业,他们比房地产企业脆弱得多,分分钟就没有了。我们房地产行业调控两年了,大家基本上都还在,就算出问题的公司,工资还在发,还不低。
所以我个人觉得,如果你还有钱,这一刻不多的选择依然是投资房地产,所以大家不要灰心。政策一旦稳定下来,我的判断是还会有很多钱过来搞房地产。那么多钱,没别的地方可干。
房地产在中国还是10万亿的市场,只是原来17万亿,现在下降了一些。你不要同比、不要环比,横向跟别的行业比,10万亿的市场,把现在的价格打个折去谈判,去买地,回报是不低的。
我知道金地这几年调控期间做得很漂亮,就是在北京、上海买了一批地。只要产品适销对路,依然可以快周转,只是高杠杆没有了,自有资金比例提高了。
现在痛苦的是已经身在其中的这些企业,历史上那些债要还,这是比较痛苦的。这些问题总有要出清的一天,这个行业还会有很好的发展,政策一旦稳定下来,钱进来之后马上就发展。只是说只见新人笑,可能见不到旧人哭了。原来那帮人很痛苦,但是那也只能痛苦了,没有别的办法。
另外泛一点谈未来,中国有14亿人口,需要这么多的房子,有那么多大城市,还是可以发展的。其实我们搞房地产,谈不动产,房地产经营的这些活是永远存在的。曼哈顿现在还有一大堆人靠着房地产挣钱,只是不是以销售为主了。
你在曼哈顿不能再以卖房子为主,但是这个空间运营的生意永远存在,酒店、写字楼、商场都需要运营,还有产业园运营,包括长租公寓。中国人口这么多,把人口、产业的变迁研究清楚,我觉得这个生意余地很大,空间很大,甚至未来会很美好。这么大的国家,这么多的人口,这么多的空间需要经营。
原来销售是相对简单,运营就比较难了。所以我搞产业园,做这个生意做了8年,一路以来我在外面讲课主要的题目就是四个字“窄门之路”。
这个路看起来是光明的,但是不好走。世界上从来就是这样的,没有既光明又好走的路。路是光明的就很好了,但肯定不好走。
我在中城联盟跟各个企业交流,我说原来房地产能挣大钱、快钱,现在看来有可能挣不到长钱,但是可能要做一下修正,住宅销售在未来10年、20年,可能还有几万亿的市场,可能赚不了快钱,但是可以挣大钱。
房地产依然可以挣大钱、长钱,原来万科说指望世界上最好的一套房子是它卖的,能挺到那一刻就行。
运营的路,因为搞产业园8年了,所以今天也可以跟同行交流。很多朋友找我说也想转行,我说你别转了,这个转型很痛苦的,这个行业赚的是小钱、慢钱,做得好有可能做成长钱,做得不好也挣不了长钱。
但是我觉得这个路就是世界上最正常不过的一条路,挣点小钱、挣点慢钱,辛辛苦苦才能挣长钱。就像酒店经营,都做成万豪当然舒服了,但是上百年前做酒店的可能有上万家,现在全球就剩几十家。
所以这可能是一条长期的路。
邵宇:以前大家做房地产销售,谈的是地段、杠杆,现在谈的是运营、服务、修炼,走窄门,不要走宽门,因为已经没有宽门了。这就是我们的讨论,谢谢。
审校:劳蓉蓉