博鳌大讲堂丨郭鑫：新时代，新中式康养解决方案

郭鑫（中海养老管理有限公司总经理）：谢谢观点的邀请，我上来有一个感触，把我放在最后一个，特别有点像今天的地产行业看康养行业一样，既很重要，又没那么重要，这是一个感觉。第二个感觉，好像大家对康养行业既清楚又不清楚。我看了一下在座的各位领导嘉宾，估计去过养老机构的人不太多，我今天尝试给大家做一些解读，希望大家对康养产业的发展，特别是地产+康养行业的发展有一定的认知。

今天的题目叫“新时代，新中式康养解决方案”。什么叫新时代呢？大家知道2013年是中国康养产业发展的元年，中央也发了一个关于康养产业发展的指导意见，但是为什么10年过去了，这个产业并没有起来？从我的理解来看，实际是市场和行业的政策都没有到位。但是从去年年底到今年上半年，中央下发了一系列的文件，将养老产业首次列为国家战略，在十四五期间规划很多的政策，这是政策更加精准。第二是从行业发展角度来讲，我们看过去康养机构的客户都是80后（这个是指30年代、40年代出生的人），他们的积蓄一般比较少，或者有积蓄，他的消费习惯和消费意愿都是偏弱的，而到了2022年，你会发现一年有2500万人退休，但同时期只有1000万人出生，而且这个现象会持续15年时间。所以我想从政策也好，从市场也好，中国的康养行业会进入新的时代。所以我有一个判断，今年应该是中国的康养产业的新元年。我类比今天的康养产业类似于2012年的房地产市场，这是新时代。

什么是新中式呢？中国养老产业从2010年开始发展，我们都是立足中国，面向世界的，有大量的国外的养老公司进入中国，国内的养老公司在国外也学习了很多。但是到目前为止并没有一个我们认为的响当当的品牌企业出现，其实我们康养产业有一个非常大的特点，我们的客户是很特别的，是长者，且是中国长者。中国人有独特的孝道文化，也有独特的生理、心理社会参与的特殊需求，这跟国外是不一样的。所以我们如何建构一套适合中国长者的服务系统，实际上是我们要思考的问题。新中式的解读，就需要从政策、产品、盈利模式到我们项目当中的建筑空间设计，到我们的运营服务，最起码要五位一体，才能出现一个适合中国长者的解决方案，所以我把它定位叫新中式。

今天汇报的内容是两个方面，第一方面说说我们的经验和教训，第二方面是关于行业的思考。

中海锦年是从2017年开始做康养产业业务的，已经有5年时间，在中海内部是9082的策略，90%投给开发地产，8%投给物业，2%是新的业务，我们依然认为住宅地产还是一个很好的业务，所以绝大部分放给了这个部分，这是今天明天的生意，而康养是属于后天的业务。

我们在2017年做战略的时候做了15年的战略，可能大家会很奇怪，为什么做15年呢？我们做了2018到2023、2023到2028、2028到2033，这和我们的国家的养老产业发展规模是类似的。

从整体发展策略来讲，前5年我们是被动持有、主动运营，今天是策略持有、专业运营，过去5年我们还是重点解决我们的运营问题。大家知道房地产商做养老有几大特点，第一是很有钱，第二是建设能力很强，但它缺对这个行业客户的理解，缺整体的运营能力，所以我们过去5年时间基本上花时间在理解客户和做运营，而不着急去做投资，这就是我们过去的策略。但接下来随着市场的变化，我们会做一些策略持有，包括重资产、中资产和轻资产的项目。

这是我们的规划，根据中国养老化率和人均GDP、老龄化、人均可支配收入，框了21个城市，在十四五期间重点发展8个城市，投资策略包括重资产、中资产和轻资产。模式上面跟前面的朋友讲的都很像，待会儿我会介绍为什么这样做，重、中、轻资产解决什么问题。

（见PPT）这是我们的产品体系，其实也打磨了很长时间，过去5年我们一直在调整，核心有三个，一个是康养社区，这是城市级的CCRC，为什么不是郊区型和旅游型的？第二是居家养老，我们做的是居家的适老话精装加载和改造，以及基础的服务，这个逻辑可能跟一般的企业理解不一样。第三是EPCO，全过程资源管理。EPCO相当于把中海地产全部的优势拿过来，包括前端的咨询、中端的设计、建设，如果涉及到康养地产销售，我们会动员全国的销售资源进行销售，然后到运营，当资产销售完之后，我们也希望帮助业主或者中海退出。N是在前三个体系做得很扎实的情况下，我们的客户资源更大，客户黏性更强的时候才会推出相关的产品。

我们把自己的定位叫新中式养老生活创造者。中国人都有一个生活意境，想退休以后过着高山下、垂柳边、闲云野鹤的田园生活。这和国外是不一样的，我们就把我们的康养目标定位为打造优雅闲适的新中式生活。在文化方面我们强调的是家文化、领潮文化，所谓领潮文化是我们的客户越来越多是三高人群（高知、高干、高龄），当然也是高收入人群，他们退休之前都是叱咤风云的，退休以后他要有自己的生活方式。

这一块是我们的核心，过去几年隆重打造，叫锦年101长者守护体系，以东方人的精神意境：思、闲、雅、乐、逸来打造，它分为2大体系、6大系统、22个子项服务，在过去我们更多关注的是医新中式护这个板块，有的康养社区关注的是生活板块，也就是做一些活动之类的，大家谈的比较多的适老化，也在我们的体系里面出现。但是底层还有人力资源体系、客服体系，这也是非常难的，我们也在进行思考。

我们的产品有三大特色，第一是新中式养老生活，第二是全人康复，第三是年轻专业化团队。大家知道我们这个行业里面提得比较多是多学科团队照护，为什么我们叫全人康复呢？就是我们要以长者的视角，多学科团队是管理的视角，而全人康复是长者的视角，我们通过长者视角的出发满足长者的需求。年轻化、专业化团队是项目中最难的一点，但是我们还是坚持年轻化、专业化团队，这一方面是秉持中海地产过往对人才培养的目标，希望建立自己的团队，第二是希望打造代际沟通的场景，因为老人跟年轻人在一起的时候显得更加年轻，所以我们还持续跟全国50几所高校建立年轻化、专业化团队，这是我们一直在坚持的，虽然在过程中它的流失率比较大，但是我觉得这是个方向，依然要解决。

简单看看我们的项目，济南中海项目，这是一个国标五星项目，目前入住率95%。这个青岛的项目，目前入住率90%，也是国标五星项目。这个是我们的天津项目，入住率60%，国标四星的项目。然后是无锡中海锦年的项目，国标五星项目。

核心竞争力不用多说，前面的投研、中间的建设和卓越的运营能力，这是中海的优势，我们联动地产支持我们的业务拓展，反向康养运营之后联动地产投资、开发和销售。

第一部分简单说了一下我们关于新中式的一些思考和定位的思考，接下来我会讲讲几个核心的问题，我不会讲得太细。昨天高力的邓总已经把整个行业的发展趋势都讲了，我想这一点大家都很清楚，但是有几个问题需要回答。

第一，说养老或者康养，什么是养老？养老到底解决什么样的问题？如果我们不从出发点思考，不管我们的政策制定还是企业选择赛道，都会出现一定的问题。

中国养老在我的理解中主要解决两个问题，第一是传统孝养文化的传承问题。这个问题怎么解决？一种方式是住在一起，或相近住在一起。对应的政策就是全龄社区和15分钟生活圈。如果房地产行业的同事了解的话，今年4月份在北京二批次集中供地中推出了首批全龄社区，包括顺义的两块地和昌平的一块地，中海拿了第一块地，50几个亿。它的建设中有几个要求，配建5爱00到1000平米的养老用房，且是按照公共地价的7折来补，然后居家适老话的改造，最后加养老运营，这是你拿建规之前报北京住建、北京民政、北京规划共同审定以后才能建设的。

昨天出了关于北京市全龄社区的优惠政策，首付从40%降到35%。所以全龄社区的政策一定是未来的方向，因为它要解决中国孝养文化的问题，大家知道全龄社区是方向，但是它和我们传统理解的CCRC是不是产生了一定的矛盾，这一点值得思考。第二个是中国长者生理、心理、社会参与、财富保值增值的需求。中国老人有一个很大的特点，喜欢存钱，别说老人，就是咱们年轻人也是一样，所以财富保值增值的情况就非常重要，大家看到整个行业内为什么我们卖会员卡卖不动，卖高额押金卖不动，因为它不产生直接的收益，地产公司做这个事情是不产生收益的，因为会存在一定金融政策风险。但同时为什么保险公司能卖得好？就是因为保险有金融的那条腿。关于生理的问题，什么叫生理需求？简单来讲就是医疗、康复的需求。

我们从数据当中看，70岁以上的老人基本上有两种慢性病，包括我们现在都需要一定健康管理，如果我们再深入了解中国的医疗行业，你会发现中国的医疗行业是由三级医院、二级医院、一级医院和家庭医生组成，由政府来主导，政府主导的资源都在城市核心，如果我们把项目放在郊区，怎么借用这个医疗资源呢？我是自己要建一套医疗系统吗？所以生理需求背后的逻辑就是我们在选择项目的时候为什么要建议是城市级的CCRC项目。所以大家看到在北京的养老项目，三环内的入住率比较高，三环外的入住率都下来了。所以不管是政策还是企业选择赛道，一定要明白中国养老要解决什么样的问题。

第二，对于康养政策的理解，企业在什么政策情况下进入到这个行业或者扩大规模最合适，我们看这张图，这是2013年到现在的，上面是政策的情况，中间是老龄化的情况，下面是企业的情况，在2013、2017、2021年各有一波企业进来，现在已经进来三波了，确实从政策的出台，和企业的发展强相关，那我们在什么时候进入这个行业最合适？我觉得2021、2022年或者今后是最合适的，因为政策发生了精准性的变化。

这是中共中央国务院关于应对人口老龄化的若干指导意见，核心的政策我把它罗列了一下，里面提到国家战略，也提到养老产业的发展，首次提出养老事业和养老产业协同发展，提出多样化养老服务，提出老年友好型社区，这对我们非常重要，所以未来房地产公司不管你是不是要转型做康养产业，还是继续做房地产，康养这个核心内容是不可避免地要增加的，因为在政策层面上就已经出现了。

所以我对政策的判断是精准，我们认为今年是养老的新元年。我把核心要点罗列出来：第一是养老产业上升为国家战略，第二是多样化供给协调发展，这就解决大家的一个疑惑，到底这个市场是政府做还是企业做，是企业做高端，还是中高端，还是做普惠。第三，在十三五战略中“以社区居家为主，机构为补充，医养结合”，到十四五向“机构社区居家一体化，医养康养相结合”转变。昨天有很多专家讲到9073，我理解这里面最大的市场在90%，但是得先做3%，也就是先把机构做起来，才能做社区，再能做居家。为什么？一是没有专业能力做支撑，二是社区盈利能力偏弱。

所以在十三五当中那么多企业花了很多企业做社区居家的时候为什么这么难。在十四五已经变了，它强化了机构的主体作用，这是一个方面。另外一个是医养结合，它讲的是一个保底的思维，康养地产一定会下降到45岁。昨天朱荣斌说到一片星辰大海，有一个心灵的归属，不就是针对45岁以上的人，让他有一个心灵安抚的地方吗。所以医养康养结合，在接下来的市场中就会发生很大的变化。第四，从需求侧改革转型供给测机构改革。

第三，对于康养市场的理解，选择什么赛道，如何看待规模。这张图展现的是我们整个养老体系当中四个分类，养老宜居、养老服务、养老金融和养老制造业。对我们所有企业来讲，都一定要想我选择哪个赛道，房地产行业是一个单一产品最大的行业，就是一个住宅空间，但是养老行业不是，养老行业是围绕这个空间创造出来的衣食住行用，医疗康复所有行为的加总，而这里面分得非常细。对于房地产公司来讲，我们应该选择什么样的行业赛道？我想对我们来讲，肯定还是基于空间+服务的，所以我们认为如果房地产公司做了，依然逃不掉以空间为主+服务行业做出来，这是我们选择的赛道，也是中海地产在选择的赛道。

养老产业的规模，看起来确实很大，从全球的数据来看，如果占GDP的20%，这是很大的规模，但是真正有这么大吗？并没有。从大的层面，你看一下你选择的赛道，再看公民办的比例，再看你的目标市场、目标城市，最后规模是很小的。所以我们建议，如果你进入这个市场，一定先区分好你在什么赛道、什么目标城市，扎实地分析它到底市场有多大。我们觉得市场很大，为什么入住率那么低，盈利能力那么弱，其实就是表面看起来很大，但实际上并没有那么大，所以希望大家客观地看待养老市场。

第四，对于康养市场竞争主体的理解。目前行业内在新的政策和市场背景下有5类企业：保险做高端、地产和其它品牌企业做中高端、国家级地方企业和专业运营企业做普惠和中高端，政府进行兜底。到底房地产企业做高端还是中高端？我们觉得从市场来看，未来中高端还是占比更多一点。保险公司、地产企业和地方国有企业这三者的优劣势是什么？对保险公司来讲，它的优势是它的资金，同时它有客户，但是相对缺乏的是建设能力和运营能力。地产公司的优势是获取土地资源的能力强，资金强，建设能力强，但是它的缺点是没有客户，对客户感知不够，运营能力偏弱。地方国有企业是这两者都兼备的，所以我们在这个过程中发现，我们一定要找到我们的优劣势是什么。

第五，对于康养住区及服务市场痛点的理解。有四个痛点：第一是资产回报率低，且没有合适的退出路径。当资本选择做住宅地产、商业地产、长租公寓、酒店还是康养地产，对它来讲都是一种现象，本质上是资产回报率能不能达到4%、5%，目前还达不到。同时是它没有合适的退出路径，虽然在十四五规划中讲到谨慎性推进资产证券化，但还没有开，我觉得这事说快也很快，最终还是看资产运营能不能达到回报率要求。第二是土地及建设成本高，这里面一方面是政策的问题，虽然现在国家允许很多业态都可以做养老，但实际上它的获取成本和后期的规划还是有一些问题的，所以对我们来讲如何控制成本，还有融合控制建设成本，这是很重要的，而控制建设成本对中海来讲算是一个优势。如何控制土地成本，就要在政策端口出政策，如果我们的全龄社区推出来，几栋普通住宅、几栋适老化住宅、几栋养老公寓，如果做个切割，当锁定养老板块的地价的时候，只拍住宅的地价，可不可能？是有可能的，这跟学校是一样的。这时候就从源头降低了土地的成本，这个优势未来就是房地产公司的。

第三是入住率的问题，全国现在的入住率不到50%，还有就是坪效的问题，我们跟长租公寓和酒店比的时候比什么？最终还是比坪效，所以我们的逻辑是餐费、护理费和床位费，三费相加以后，希望护理费和餐费能覆盖所有的运营成本，最终我们获取的是床位费的收入。现在从我们的数据来看还是略高于这两种业态的。第四是高品质运营水平低。除了对新中式的理解不够，对长者的理解不够，实际上高品质运营是一个系统化的东西，我们原来理解这个行业应该门槛比较低，但实际上不是，从运营的角度来讲，它既要像一个医院，提供医康的服务，也要像五星级酒店一样提供五星级的服务，还要像一个社区一样，解决他的生活所需。

所以它是一个综合能力很强的行业，但同时这个行业当中由于盈利能力没那么强，中高端或者说高能力的人才并没有真正进入到这个行业当中来，所以造成在开源节流当中，越来越节流，品质运营的水平就不会那么高。这个问题怎么解决？未来当地产行业的人越来越理解到康养产业跟地产行业的联动之后，大量的地产公司的人士转到这个产业，这个行业的发展就会越来越快，而现在已经有这个趋势了。

刚才说了那么多东西，从开头的新时代的理解、新中式的理解，到刚才讲的四大痛点的问题，我们也提出自己的解决方案，叫5个1的业务策略，简单讲：第一是一张地图，其实就是一个网络，里面有中海的，也有其它公司的，重资产、中资产、轻资产都有。单独的一个企业没法在做一两个项目之后还能持续做，因为这个项目需要很长时间深耕的。第二是从投资到发展到预算管理全链条的动态跟踪系统。第三是一套101长者守护体系，第四是一套智能化解决方案，从业务系统、财务系统、发展管理系统到投资系统的四条链条拉通，我们才能动态了解我们以资产管理的视角来看我们的业务发展，是不是符合我们当初的资产回报的要求。

第四是一条产业链，因为这个行业后端设计、供应链、适老化部品、人力资源，大量都是需要细分的。从前期的建筑设计到室内设计，整个动线设计都有很大的影响，这些需要我们通过长时间的不断地以客户的视角来磨，磨出适合运营、适合长者需求的东西。所以我觉得这条产业链会越来越细分，会率先在这个行业里面产生细分，这就是我们的业务体系，今天我没有特别展开，未来大家如果有兴趣，有机会可以再交流。

最后一句话，在说这句话之前，我想大家都有一个感觉，就是讲经济和讲情怀的问题，总觉得养老是一个情怀的事，但我们有一句话，如果只讲经济，不讲情怀，这个事业走不长远，如果只讲情怀，不讲经济的话，这个事业活不过明天晚上。所以两手都要抓，两手都要硬，我们核心是以长者为核心，康养的路虽然难，但是很光明。

黎振伟：谢谢郭总，难且光明，您最后的总结很到位。

在您的PPT里面，我很认真看了，有一点我看到了，在中海你们整个业务的架构里面，90%是传统住宅，2%是养老，这里面还不光是养老，还有教育。

现在住宅已经不可能给我们这么大空间的时候，养老的板块有没有可能增加呢？当然矛盾又来了，开发商过去做养老都是靠开发来补贴的，因为前期不挣钱，开发的业务在下降，要增加养老这一块，但是开发这边的利润补贴不多了，我们怎么发展养老这一块，怎么说服领导给你更多的支持？

郭鑫：9082的战略短期内是没有调整的可能性，中海地产作为头部企业，我们各方面的资源还是不错的，所以会持续发展住宅产业。2%的资源目前对我来讲是够的，这是一点。

另外一个，过往我们是怎么解决这个问题的呢？当年是被动持有、主动运营的，都是地产拿地的时候把它算过来了，前端是可以的，但是我们做业务的时候，我假定是我自己全投资去拿的地来算这个收益，所以我们是朝着这样一个目标做的，财务口径可能没有显现出来，但是管理口径是按照这个走的。

未来怎么办？刚才讲了，政策今后的方向是全龄社区和15分钟生活圈，从政策角度来讲一定会对全龄社区，全龄社区就是房地产公司的，不管你拿不拿，出了这个政策你肯定要拿，要不就是做出符合康养产业政策要求的，要不就是随着客户的变化，他对康养诉求越来越增加，反向地产会需求我们。所以对我们来讲这是一个很好的机会，最重要的是夯实我们的运营能力，这是基础，第二点是利用中海地产的全产业链资源优势，不仅解决我的问题，也要解决未来大部分要进入这个产业的企业的问题。

黎振伟：中海是中国最大的开发商之一，你们做了大量的社区，但是看到你们的计划里面，没有考虑你的产业如何在你的社区去做，这才是最大的入口。

郭鑫：国家一直在讲9073，90%在家养老，7%在社区，3%在机构养老，上海是9064。但是我上来就说一句话，正向思考反向做，必须把3%机构的这部分做透，才能有能力从3%到7%，再到90%。人们未来会越来越关注到我们的专业服务，所以就回到我刚才讲的全龄社区地概念，未来场景可能是这样的，10栋楼里面6栋是普通住宅，3栋适老化住宅，1栋养老公寓。北京的全龄社区已经明确要求全社区要保持可转化适老化装修的内容，如果这个出来以后，你会发现对养老地产的影响很大，比如原来我们的卫生间的门是90公分，现在要轮椅能进，需要做到1米1，对我们的成本影响是比较大的。

我们先把机构做好，至于社区到居家这个过程，如果按照日本的经验，应该是小微嵌入式机构，它也不是社区。我们现在看到的是每个小区按照每千人配20平米这样来做，做到每个小区的社区养老服务中心都很小，只有两三百平米，什么也做不了，做不了医康，顶多打个麻将。它一定要有一定的体量，比如4000平米、6000平米，才能做一个小微的机构，它的好处在哪里？你白天从家里过来，晚上回家。这个也可以用15分钟生活圈来承载，我们在这里面是把它叫机构型的部分。真正的居家解决的是什么？从房地产公司来讲解决的是居家适老化精装加载和改造。

对房地产公司来说是很简单的，现在都在做适老化加载，比如说我们的三房一厅当中有一个卫生间，但是那个卫生间往往不是适老化的，所以我们现在在提，最好不要叫适老化也不叫适幼化，就叫友好型设计。老人需要这样的，小孩也需要这样的，这是我们未来的重点。随着中海地产那么多的地产精装项目做下来，我们会进行精装加载，利用中建系统旧城改造的项目，我们会提供居家的适老化改造的服务。

黎振伟：这就是您说的先做好3，再做7和90，这一块应该是中海未来最大的机会所在。

提问：我听说你们特意找很多年轻人服务这些老人，你们是怎么找的呢？其实这是很难找的。比如说在香港，我们做这方面服务的人员，大部分也是中年人，年轻人一般都不愿意做。所以你们是用很高的工资还是怎么样吸引年轻人加入？

郭鑫：目前从招聘的角度来讲，我们是以高校合作为主，比如以长沙民政学院为核心的全国50多所高校，都有临床专业、护理专业，以这些专业的学生为主，这是一个方面。第二，我们的结构是352的战略，30%是毕业3年以内的，50%是3到5年工作经验的，20%是5年以上的，形成一个结构性的变化。为什么要这样做？就是要保证我们的专业度和年轻化的结合。我们从实际运营来看，第一年的流失率是非常高的，达到了20%，他不是到其它企业，而是跨出这个行业。但是我觉得大势所趋，该回来的还是要回来，我们现在最重要的是坚守。所以中海持续用人才的理念，用我们海之子的理论体系，注入到我们这边有海之星的繁星计划，还是要培养未来行业的生力军，从结果来看，客户的满意度是非常高的。

黎振伟：谢谢郭总的分享，感谢各位坚持到现在，期待明年我们有更好的案例。