博鳌大讲堂丨王建辉：数字重生

王建辉（合景悠活集团首席执行官）：各位线上线下的小伙伴，大家好，我自己在房地产行业有14年的从业经历，在头部物业企业做一把手3年的经历，又在科技公司4年的从业经历，所以今天我想聊的话题是“数字重生”，它不仅仅是源自于我过往的从业经历，我更希望站在行业的视角跟大家一起分享这个行业未来5年我们能够见到的变化。

今天的分享我秉持一贯的风格：讲干货、讲真话。20分钟的时间，我想和大家一起沿着整个行业的底层逻辑和宏观大势，去看未来这个行业会发生什么样的变化。

我们这代人是非常幸运的，今天我们的整个物业行业正在面临一个非常好的时代契机，我把它总结为三浪叠加，第一浪是技术的契机。2013年开始，我们国家逐渐地开启了移动互联网的元年，那个时候4G的手机开始普及。今天中国5G的用户已经达到了9亿，整个通讯底层的变化会对行业、社会的方方面面带来全新的变化，所以第一波能够肉眼可见的是科技带给我们的红利，今天我们整个物业行业大家正在逐渐接纳的I、C、B、A。I是物联网、C是云计算，B是大数据，A是人工智能，它们正在快速地对行业产生全新的变化。

同时我们也知道围绕着基于地理位置信息、楼盘的数字化，正在为下一阶段的物业管理带来全新的辅助。所以我们可以总结下来，第一波是技术的红利，这波红利是以今天正在快速发展的技术，加持过往我们的物理基础设施。大家知道目前为止中国已经有的物理空间面积差不多500亿平米，今天有物业管理的社区公建差不多300一平米，但是这些房子过往都是钢筋混凝土加一些弱电设备，它并没有跟上这一波以5G为代表的全新的技术的加持。但是这一波正在来临，所以这就是我们今天物业人看到的新机会。整个数字基础设施正在加持物理空间，这是第一波大机会。

第二是政策的推动，以今天新旧动能转换，在推动整个行业的转型升级，从过往的量的叠加，到今天质的改变正在到来一个新的起点。比如说大家都比较清晰的新基建，以新城建促进新基建、双碳等等，政府正在快速地推动今天我们大部分的产业转型升级，物业行业也一样。我们聊了很久物业行业转型升级，这一波新旧动能转换正在扑面而来。

大家可以看到在去年疫情过后，建设部发了很多关于物业线上线下融合，做社区的养老服务等等，各种中央的文件在频频推出，政策正在推动行业转型升级。还有一点我们必须清晰地看到，我们不得不面临的一个现实就是现在在后疫情时代。今天中午吃饭的时候我们也在交流，今天我们很多物业服务的方式和过往已经发生了很大的变化，你可能过往靠人对人的服务，今天就得用线上的工具和方法。另外一个是业主地消费习惯、被服务的习惯也已经发生了很大的变化，比如我们现在网上购物越来越多。

基于这些变化，客户的需求变更正在催生着服务升级，这三浪叠加起来，呼之欲出的是看到一个全新的服务形态和对应新的服务需求正在呈现。所以我们这一代人是幸运的。有人说今天我们正在面临一个VUCA的时代，但是我觉得这也机会，这是时代给我们这代人的契机。

回到我们这个行业来看，其实今天面临着非常大的挑战，第一是成本的挑战，物业行业是要靠人对人的服务、对设备的管理，体现你所管园区的保值增值。我们要靠基层的团队去服务，但是它有非常强的人和属性，我们既要靠我们的员工提供服务，人工成本又占我们的大头，所以往往很多企业在做的时候，人工成本逐渐在压降，你要靠人服务，你的人又在压降成本，所以带来一个挑战是说，到今天为止，整个人和属性让整个行业的成本已经到了一定的边界，这是第一个挑战。

第二是规模的挑战，今天所有的企业，特别是头部的企业都有规模的焦虑。我们说规模不是万能的，但是没有规模是万万不能的。但是是不是规模越大越好？我原来分享过一个观点，规模的经济和规模的不经济。什么是规模的经济呢？当你的企业过小的时候，上边因为你有管理层，你的成本如果没有大的规模去分摊，管理成本是很高的。随着你的规模的扩大，它有可能会到一定的边界，大到你很难去管控，因为你的项目横跨全国上百个城市、几千个项目，怎么样管控好项目服务过程中服务品质的方差，这是整个行业的挑战。所以我觉得整个的成本有可能随着规模的增加会进一步带来新的挑战。

还有一个是短期的管理权，它带来一个问题，今天大量的科技能够让我们提质增效，但是投入呢？你做大量的技改，万一这个盘掉了呢？所以它会带来相对的短视效应。还有能力挑战，我这里用了三个关键词，第一个是彼得原理，大概是说在一个科层制的结构下，每个人都会到他能力的天花板。我们把它套用过来，到今天为止我们行业里所有的企业都在面临40年前物业管理进中国完全不一样的场景、完全不一样的客户，有可能就会到达我们企业管理的能力的天花板。第二是人才素质正在快速提升，因为资本、科技的进入让这个行业快速发生变化。第三是有没有降维的科技公司对这个行业带来打击，这个警惕心是要有的。

第三个是竞争的挑战。有一个词叫马太效应，这个不多讲了，越大越快，越快越大，逐步的资源向头部企业聚集，它对小企业是有降维打击和碾压竞争的，这个行业的马太效应还会持续。还有一个词叫零一博弈，当一个盘出来的时候，拿到的是1、没拿到的是0，这个盘的管理权一旦丢掉之后，吃饱的是拿到的，饿死的就是没拿到的，这就带来这个行业的竞争非常激烈。但是我们把话放在这里，还会更激烈。我们还要看到头部的科技巨头以及其它的资本大佬，他们也在这个行业布局，所以这个行业面临的竞争，我们一句话总结，抛开物业服务、对客服务温情脉脉的表象，这个行业还是非常血腥的。

第四个是合规挑战。大家知道最近关于业委会、政府和行业协会的推动，以及港交所、上交所对上市公司的管制，今天这些行业挑战到现在看破局之道在哪里？黄总和我都聊到了重构和重生，我借用熊彼特的这句话，你不管把多少辆马车连续相加，也绝不可能得到一辆火车。传统的物业公司做的加法已经到了边界，必须跳出这个行业来看，我认为数字重生有可能，而且我坚信它会是未来这个行业必将要走的一条路。

是什么在支持数字重生呢？还是有一个基于行业的洞察和理解，底层的洞察和赋能平台，能够支持今天的数字重生，它不是一句空话。大家知道物业行业是人和属性，在增值税口径下，企业的人工成本差不多是在55%到75%之间。但是什么是物业公司的真成本？仅仅是人工吗？我们从底层来看，我在2015年提出一个观点，物业行业的真成本是物业公司在提供对客服务的过程当中，整个服务的信息流的流转成本。我们在提供服务的时候效率太低，带来成本的增高。我给大家举个例子，可能大家就会相对比较明白，比如说在传统的物业管理模式下，我们都是业主，有这么一个上门维修的诉求，最常见的场景是，大家拿起电话，拨打物业前台的电话，然后说我需要维修。

这时候物业前台会有人接电话、做记录，如果管理规范的企业还会把它录入到系统，形成派工单，这个派工单给到工程部经理，工程部经理再把它派到一线维修的员工，一线维修的员工再根据记录给业主打电话，这是一个非常常见的场景。但是如果我们用泰勒的方法论，他用这个方法论拆解了整个工业流水线上的工人，如果我们用它来拆解我们的服务动作，大家会发现我们为了响应业主的这个服务，信息流层层的传递和搬运，带来的成本是极高的。大家可以反算一下，一天那个电话响了多少次，就可以倒推出来我们为了响应这个服务，我们的成本是多少。

所以基于我在过往的经历，因为每家企业不一样，它的成本可能不同，每一单位一响应业主的服务，高的企业要接近100块钱的成本，但是我们上门一次差不多只能收5块钱，这就从底层解释了为什么我们越大，越难把服务做好，从底层解释了为什么大家做增值业务难。基于这样一个发现和逻辑，抛弃过往的人工视角，回到我们每一单服务看工单视角，让工单、信息流零成本转起来，是整个行业破局之道。所以我说信息处理的效率决定了公司的效率，如果我们今天在服务过程中还是层层做信息的搬运工，你的效率提不起来，你的成本一定是高的。

但是今天我们移动互联和万物互联，让信息流快速转起来完全具备。在业主那一侧，通过APP、微信小程序、电话报事，快速地形成工单到员工这一侧，员工抢单，这个信息流基本上接近零成本。包括现在打电话，因为在后台的电话，如果你形成一个集约平台之后，接电话快速转成工单，这个成本是越来越低了。

另外一个，给我们现在园区管的设备加装物联网的探头，让设备插上物联网的翅膀，所有信息一旦超过我们设定的阈值，自动报警、自动生成工单，自动派单到上门或者是要维修的工程部的兄弟身上去，这个信息流就是零成本的。在业主那一侧是淘宝的逻辑，所有服务是可视的，在员工这一侧是滴滴的模式，通过抢单，多劳多得。基于这样的底层洞察和赋能平台，正在支持我们今天看到面向未来服务重生的机会。

所以重生分为哪几个部分呢？我把它总结为三点：第一是服务重生，用数字触点优化对客服务。这里我引入了两个观点，第一，我们是服务行业，所以服务一定要做设计。我认为一切皆可设计、一切皆应设计，包括服务要做设计。这个服务设计其实是围绕着成本、效率和用户满意度，它实际上是把我们平常在园区、社区、城市服务的工作的场景和我的员工工作的场景结合起来，形成整个对客非常好的一面。这里边重点要关注三个触点，第一是物理触点，比如说地有没有扫干净，设备设施是不是坏的，草坪有没有修剪好，灯亮不亮。凡是我们能看到的基本的品质都是物理触点，包括归家动线，这是一定要关注的。

第二是人际触点，物业行业做了大量的MOT，来提升客户的感受，大家都很注意这一点，但是往往忽略了面向未来的最重要一点，叫数字触点。后疫情时代，业主和我们的接触是通过手机小程序、APP，如果我们还停留在几年前没有被数字化重构的感觉之前的提供服务，是不是我们今天还在刻舟求剑呢？所以一定要关注业主在手机那一侧，在他的数字屏那一侧的感受。点进去顺不顺畅，能不能快速地链接服务，我们的UI、UE、用户的体验是不是好的，一定要从这个点上关注。现在我们有一个非常明确的感觉，从2015年开始，物联网和物联网正在快速改变行业，再过5年，基于数字触点的服务重生我们一定会看到。所以我觉得我们的重生会来自数字触点，进一步优化对客服务，它不是对过往服务的改变，也不抛弃我们源自初心对服务的坚守，它是面向未来新形态更加会产生的一个新的服务方式。

第二是组织的重生，整个的数字运营会激发组织的变革。我们看到传统的物业管理架构是金字塔结构，总部、区域、城市、项目群，再到项目。其实今天整个数字运营的大平台，能够让总部或者是集团更多地直接管到项目，所以未来物业组织的模式一定是有四个特征：第一，共享服务。第二，集中管控。第三，简单规则。第四，员工自驱。我重点讲讲什么是共享服务，比如说原来前台有一个接电话的，现在把这些电话全部放到后台来接听，上千个项目，100多个人就可以完成接电话的服务，快速形成工单，从8小时到24小时服务。

原来设备设施管理要靠人，现在靠一个后面的大平台管控，进一步提升组织的管理绩效。所以面向未来，我觉得整个组织也会发生一些变化，集团的定位更多的聚焦战略、构建能力、匹配资源。而在一线的项目上聚焦客户、构建黏性、创造价值。将来会形成一个扁平的组织，前端更靠近客户，后端一个更大的平台，更靠后，这是未来整个数字运营会激发组织变革，以扁平组织、生物型组织的长相跃然而出。

第三是模式的重生，随着你的数字系统的搭建，形成数字协同之后会带来3个全新的服务生态，第一个是服务的创新，大家知道我们今天很多同行都在做增值业务，比如说二手房交易、零售、美居，还有养老等等。但是我们内心一定要有一个非常清晰的判断，物业公司做这个服务和专业公司做会有什么不同，我们到底有什么特色，能让我们超越专业的公司，所以从这一点上应该多做一些反思，当数字协同完成之后，会产生一些新的创新，它不是过往简单的别人做我也在做，而是把物业的能力和这个新的业态做了一些组合创新，比如我们看到的家庭财产想和物业上门服务结合起来，基于今天可穿戴设备的居家看护，物业看到的一些养老的机会，所以第一个变化是整个服务会发生创新。

第二是服务会发生外溢。A公司的工程能到隔壁的B公司的物业做上门服务吗？一定会的，这就是服务的外溢，一定会出现，因为A公司能够进行数字协同，它能够更快的触达到B公司的客户，这个性质会发生很大的变化。第三是服务的外延，这个不多讲了，今天的物业公司的服务会不断地跨越原来的社区，到更大的范围、更广的领域。所以未来数字协同将构建全新的生态。

最后总结三点，面向未来，物业公司有三个核心能力是制胜未来的，第一是服务行业，所以客户的研究以及服务的设计，这是第一个基础能力。第二个台阶，流程的再造和梳理，以及DT的实现。第三，协同网络和数字运营。所以面向未来，我们觉得构建这三个能力，才真正的能够实现“未来已来，向新而生”。

黎振伟：谢谢王总，您的演讲如同您的企业，从精细化的开发到精细化的管理。在您的PPT里面看到很多科技方面的东西，我知道您昨天全程参加了我们的科技论坛，这是物业管理公司很大的一个改变。在您的演讲里面，我似乎看到一点，你告诉投资者，我们物业公司曾经有很高的估值，但是如果按传统的模式，估值是肯定会掉下来的，所以你们似乎在告诉他们，我们在改变自己，我们在创造能够成为高价值公司的基础。

我的问题是，无论我们再怎么样改变，怎么重构，但是物业管理公司毕竟是一个要面向很多服务的人工的东西，跟互联网公司不一样，我们还有很多要面对的基层的服务。物业管理公司的增长空间究竟有多大，有没有瓶颈？尽管刚才黄总说我们不讲估值了，以前他们讲估值多少个亿，现在不讲了，我想大家是不是也在回归，在畅想未来的同时，也告诉我们的同行，增长的难点在哪里？

王建辉：整个行业正在经历一个穿越周期的阶段，大家注意观察有很多经济规律的周期，所有的周期都是和我们今天做的事情高度相关的，无论是地产还是物业，正在穿越周期。在这时候坚守很重要，做好行活，用长期主义穿越行业的周期，所以我还是特别赞同不是说今天我们就只谈数字化不讲服务，这里面一定是说数字化能让我们把服务做得更好，数字化帮你构建了全新的服务能力，让你能够弯道超车，具备面向未来的机会。

所以展望未来，我对这个行业还是充满信心，因为无论是从哪个维度，这个行业属性决定了它今天非常具备平稳穿越周期的价值，比如说它有非常稳定的现金流，不会受到大的经济波动周期的影响，第二，它有准民生服务的性质，特别是这次疫情期间，基于社区的网络化治理和疫情防控，得到了整个国家积极的认可，这一点上大家能看到，因为和海外的情况不同，这是承担着民生的责任。第三，当被数字化加持，解决效率过后，我们能看到有一些增值业务能在社区落地、生根开花，面对未来我非常有信心。

黎振伟：我们看物业管理公司的收益，光靠收管理费是不够的，所以很多人也看重了增值服务，但是因为很多瓶颈的设置，增值不容易，现在还是以管理费为主，您觉得能改变我们增值服务的瓶颈吗？

王建辉：我觉得不做改变肯定不行，因为已经见到平静了，今天的物业行业做增值业务，必须思考一个问题，你有什么不一样，不能把它和我们的优势结合，因为到后面一定会出现管理上的难点和课题。所以如果不做改变，不做数字化的加持，提升运转的效率，肯定是不行的，今天很多的物业公司在增值业务上都花了比较多的精力，在利润上可能有一部分是来自于这个增值业务。所以我认为面向未来大家一定会在这里做进一步的研究和发力，把它和我们的对客服务、场景串起来，能够顺其自然的推进，这还是有机会的。

黎振伟：下面的嘉宾有没有什么问题？

韩世同：恒大物业和恒大地产之前100多亿的这个事情，后来好像金科还是哪一家企业也出现了这样的情况，我通过这个事想到另外一个事，你们现在在物业方面可以通过数字、科技手段提升效率，把一个过去亏本的营生变成一个在股市都是比较受追捧的产业，这一套东西在房地产开发领域能不能也做一些探索和尝试？让我们在地产的主板块也获得一些重生。

现在地产母公司把物业公司的钱拿过来，搞得大家都过得不好，能不能通过数字化重生、通过技术革新提升地产公司的能力？早期你是通过省出来的，现在你是提高效率，创造收益，甚至合生活还提出通过科技的手段，能够把物管公司变成科技公司，能不能更向开发领域做一些探索和尝试？

王建辉：您这个问题我应该能够回答，因为我在地产做了14年，然后又来做物业。我觉得这两个行业有它先天性的不同，房地产开发可以认为是项目性的，就是公开市场拿地，然后是项目型的运作，所以它从前期的方案定位，再到规划、招标、施工，然后完美的交付，它是项目型的。但是物业管理是运营型的，所以运营型组织的好处是可以通过有一些技术的积累去提效，就像一个貔貅一样越做越大，大了之后就有机会尝试一些新的业务，然后去试点。

所以到今天来讲，以我个人的观察，整个数字化转型是所有行业的必经之路。这个类比于蒸汽替代畜力，电气替代蒸汽动力，今天的数字化转型是一个大势，这是一个新的康波，60年为周期的波来了，我们就在这个波上，我们在见证和参与，而且也在创造。但是带来的问题是，整个数字化转型里面，相对来讲物业行业因为过往成本的压力，它其实走得比房地产要略快一些。目前房地产和物业都处在起步期，未来它可能会到一个爆发期，再往前可能就到了成熟期，比如像今天我们的银行、零售，有个段子是这么说的，不是警察消灭了小偷，是线上支付消灭了小偷，因为大家都不带现金了。

所以站在未来来看，因为这个行业的特性，过往一分钱一分钱的去抠，它今天也具备这样的规模用一些新技术，所以它比地产更快。这个逻辑能不能往地产去迁移呢，我觉得还不能简单地这么说，确实两个行业有先天性的不同，地产公司是项目型的，它对公司的团队的挑战，包括共性的总结和做数字化的产品都很难。

韩世同：我知道这肯定是两个完全不同的业态，但是我们看到有很多拿地、投资是非常盲目的，甚至有的时候面粉是比面包贵的，如果房价不涨，面粉比面包贵了，你怎么做这个面包呢？今天上午我听到他们说可以把很多的地块做一些系统化的分析，使得我们这些决策、运作能够更加数字化一些，更加系统化一些，更加智慧化一些。

王建辉：这肯定是有的，行业里有很多软件，比如说基于客户的热度、项目周边的分析，给了很多面向未来的新的营销的打法，这是已经有的。

黎振伟：这一点韩博士说得很对，我们明年可以分享案例，刚才他提到这么多，我们回到合景泰富公司，你们是以做精品为主的，在开发卖得好的时候，成本没问题，但是给你的管理带来很多的问题，你都要做精品，都要这么高档吗？所以您提到的数字化，从物管的角度可以给开发带来很多的建议，哪些东西该精细，哪些东西不需要那么精细，哪些东西需要先进的。

王建辉：高端的服务还是要做好。

黎振伟：期待明年有这么一个案例。

韩世同：我跟孔老板是非常熟的，他们在这一块也是有技术投放的，就看你们这一块的技术能不能使他们那边也有一些比较好的解决方法和模式。

王建辉：我们可以下来交流。