观点数字化大会演讲 | 徐斌：数字化的时代 企业和数字化怎么共存

徐斌（旭辉集团副总裁兼首席数字官）：线下各位朋友，大家好！

非常高兴跟大家做一些分享，也很感谢观点给我们这样一个机会，能和同行们一起交流。

数字化的时代，企业和数字化怎么共存，怎么样通过数字化提升企业的竞争力？今天我给大家分享的题目叫认知迭代、创新升维。因为我们认为数字化它不单只是一个技术，不是一个方案，更多地是一个认知，一个思维的方式，只有把这种思维方式、认知和企业的经营、战略结合起来，才能真正做到让企业获得新的竞争力，接下来给大家做一些简单的分享，也结合我们旭辉自己的实践。

首先给大家介绍一下旭辉，旭辉是一家综合运营服务商，它的理念是用心构筑美好生活，成为受人信赖的城市综合运营服务商。目前旭辉形成了以住宅开发主业为核心的相关多元化产业，去年整个销售额大概是2300多亿，我们主业的住宅开发之外也形成了多种不同相关业态，包括商业、物业、公寓、绿色建筑、建管，也包括健康教育，包括数字科技的设计，资产管理、金融，包括接下来重点推进的地产科技的业务，我们希望通过以主业为核心，从开发为主转向开发和持有持续运营的多元化生态运营集团。

接下来给大家分享一下对数字化的思考。

现在这个社会发展非常快，这些要素会超出我们预想方式去变化。过去两年，在整个社会和行业都发生了一些巨大的变化，可以说是“黑天鹅”“灰犀牛”层出不穷，我们也说是VUCA时代，过去两年这种印象特别深刻，过去上半年到下半年、今年上半年，可以说整个行业发生了完全预想不到的巨大颠覆性变化，对整个企业的发展提出了很重要的要求。

刚才有嘉宾谈到，昨天5月17日政协会议上谈到了数字经济的事情。数字经济作为一个时代特征已经是真正的到来了，而且我们中国目前的数字经济占GDP的比重大概是20%左右，有专家预测未来10-15年整个数字经济的占比可能会达到70%，这是一个非常巨大的变化，这个变化会影响到各个行业、各个企业。以前世界五百强前20强过去20年可能90%都发生了变化，我相信在未来10年也会发生前端企业大的变化，什么企业能基业长青呢？就是能适应数字经济的企业。

新时代企业的核心特征是什么？我们理解就两点，一点是如何更好的创造客户价值，包括满足客户需要或者创造客户新的需要，或者让客户的体验变得更好，或者让客户一起参与我们的企业运作和服务运作等等，这个都是更好地去创造客户价值。同时能更快速响应快速变化的市场，不管是客户群体发生变化，还是技术带来很多经营的变化、运营的变化，这都需要企业有一个非常强的快速适应能力、敏捷能力。所以我们旭辉也在思考，我们未来主的脉络就是要创造客户价值和快速响应市场这两个纬度上建立我们新的竞争力。

我们再看看行业，过去两年变化非常快，包括很多民营企业，包括大部地产企业，在过去一年或未来一年很多新面孔会出现，很多老面孔会调整，这是一个巨大的变化。传统的杠杆基本上不好用了，同时我们的管理原来非常粗放，非常大颗粒度，很少有跨职能的协同运作，也不太关注客户，我们认为未来只有在管理上建立新的竞争力才能在行业里面生存，为什么？因为行业的利润率很低了，你不能按照传统的方式继续往前走。第二我们要真正应用好数字化转型。数字化转型不单只是做一些数字化的方案和数字化的工具，更多的是要通过数字化的思维再造企业、再造流程。

旭辉也做了一些尝试，我们在负责企业的战略规划以及数字科技的赋能，这个就是很好的尝试，我们认为数字化转型是从战略导管理、到科技赋能整体的融合。同时面向未来市场要有敏捷的能力，本质上就是要建立组织的创新力，只有组织能力提升了才能更好支持我们企业，能够快速应对快速变化的市场。

我们认为企业要实现这些能力背后有很重要的引擎，一个是产业战略布局，整个产业怎么布局能够让我们核心竞争力被释放，同时让每一个新兴的产业真正建立竞争力，同时能够持续服务我们客户。第二就是通过数字化转型，从整个企业管理的文化、理念、运作模式、经营模式、考核要求到最后用好的工具去赋能和使能，这两个引擎帮助企业能够真正达到掌握未来行业竞争的机遇。虽然我们很难描述未来确切的产品，但是有一个主线，就是未来是科技的时代，我们认为这里有几个能力要建设：

第一是精益化经营，这段时间我们一直在高管层展开密集的讨论，我们认为未来的企业精益经营的能力是核心能力，用最少的资源，最聪明的办法作出客户最喜欢的服务，同时减少浪费。所谓减少浪费，就是客户不需要的服务，我们不需要让客户买单，我们在企业内部也要减少这方面的投入，真正在客户需要的地方创造最大的价值。

同时要做精细化管理。因为地产行业原来管理比较粗放，原来的管理单位就是以百万作为管理单元，精细化管理要做到以元角分为管理单位，我们的管理对象就要更精细，从楼宇楼栋到房间，成本管理从科目到物料到清单，这样才能让我们的企业具有更强的控制成本的能力，能更好地创造最大化的客户价值。

第三个就是生态化创新的能力，包括传统供应链里面的生态化，比如我们和伙伴们一起怎么样协作形成精益经营的能力，和科技合作伙伴一起怎么样更好地找到解决方案实现精益管理，同时要思考怎么跟创新生态合作，能够做一些创新和引领，让我们适应科技时代新的需求，更前瞻性地布局这些能力。底层我们希望通过数字化转型，能支撑上面三个核心业务能力。

我们说未来的企业都是数字企业，这是什么意思？我们理解是两方面，一个是通过数字化的转型提升生产力，比如说在生产端我们怎么能更好地通过科技的方式去减少人的投入，减少浪费，提高我们的速度和效率。比如说在现场我们利用更多机器人的技术，可以让我们做得更快，质量更有保障，同时通过一些数字化的技术让我们的管理本身能得到更好地赋能。过去两个月，上海疫情还是比较严重的，我们整个公司团队都在线上工作，我们发现线上工作效率还是不错的，除了传统工作模式之外我们做了很多共创会，我们做很多线上的讨论和线上的共创文档、线上分组讨论，共同实现我们创意的整合，这个我们觉得是非常好的案例，通过好的工具、好的管理方式提升我们的生产力。第二我们变革生产关系，这个包括和供应商之间、伙伴之间怎么合作，包括跨部门之间怎么合作，包括和客户怎么合作，比如把客户需求前置到设计环节，支持C2M的定制化模式，比如通过线上线下融合的模式，让客户参与设计的方式，让他更好的在线上发现他的需求以及满足他的解决方案，同时让他共创设计方案，这样就能做到千人千面，同时让他自己设计，这样我们和客户之间合作的方式就发生了重大的变化。

第二个我们觉得商业逻辑也有新的场景。现在这个时代我们要用数字逻辑重新去融合，甚至去改变物理世界运营的模式，很多节点可以在一个场景下去完成，当然这个背后也会带来很多组织的变革、很多能力的变革，包括原来的岗位分工很明确，现在实现一人多岗。为什么实现一人多岗？因为在一个场景里面我们希望用更少的资源或更精简的组织去实现业务的提升。

接下来给大家分享一些我们数字化创新的实践。

对数字企业的定位，在旭辉是怎么理解呢？我们认为主要是四个核心能力：一个是基于数据的决策能力；第二是对客户整体运营能力；第三是组织进化能力；第四是人和物、数字空间和物理空间智能协同的能力。有四个核心词：一个是数据上线，这个听起来比较简单，是信息化、数字化的事情，但是我们认为要把所有的业务动作进行拆解之后思考让业务线上化，这个中间不只是简单的从线下走到线上，而是要思考怎么样进行整合，整合之后再到线上；第二个是支持建模，这是我们重点推进的，这里是一套体系，它背后有一些复盘管理的要求，只有整个公司具备了复盘的文化，不断总结提炼，形成知识点，再进行知识转化，落地到制度、流程、系统工具等等上面去，才能够真正有效地的实现知识的落地，这里面其实是一个整体的闭环管理过程。当然一套好的工具，能帮助我们将文化落地；第三个是客户运营，这包括传统客户关系，包括一些线下客户调研到后期客户运营服务，我们要把它延伸到投资环节，所以投资第一件事情应该是洞察客户，第二件事情是设计出合适的产品，第三件事才是真正做投资，这个其实就是把我们原来很多客户的分散式的动作前置到最核心的环节，因为一个正确的投资能解决70%的风险，一个正确的产品设计再解决后面的70%，这两个牛鼻子抓住之后其实我们企业运作效率就会非常高。最后是项目视角做到全纬度经营分析，通过客户洞察不断调整我们经营状态，预警经营风险，持续做经营的改善。这就是我们认为四个核心的落脚点。

我们认为数字化是一个新的生产力，生产力是什么意思？就是数字化不是一个简单的赋能工具，它是一个为公司产生价值的工具，是一个投资的行为，它是一个真正的业务单元。第二数字化本身也要做精益化管理，因为大部分企业对数字化管理其实是交付性的管理，也就是赋能管理，赋能管理是干什么呢？是做枪、做武器，但是它不能保证打赢胜仗。真正的精益化管理，是让有限的业务投入产生最大的产出，这里面就需要做很好的精益管理，比如说怎么保证你的需求是有效的，都是能产生价值的。第三个就是用数字化的思维驱动流程再造，流程再造包括端到端流程再造，包括围绕场景的一体化再造。

旭辉认为，数字化组织能力模型也要发生重大变化，一要有管理能力，就是能做最高效的交付；第二要有经营能力，投入产出比要最高；第三是生态能力，我要和整个产业的最佳能够融合。同时要具备CEO视角和使能死角，就是不仅创造武器，而且我要和业务部门，和部队一起创造打法，创造战术，这样才能把这个仗打赢。我们自己团队在五个能力上构建，架构管理能力、产品能力、技术能力、数据能力和运营能力。

在旭辉做数字化组织管理有三个核心管理，一个是DPLM产品全生命周期管理工具，从投入到产品到验证是闭环管理；第二是通过复盘管理与知识管理，确保我们的能力建在组织上，不依赖个人；第三建立生态体系，1是自己，N是战略合作伙伴，X就是我们点上的创新伙伴，代表未来的一些创新点，这样形成整个组织精益能力和组织能力。同时在基础能力建设上我们要拥抱未来，建立一种敏捷开放、合作共赢的模式，包括文化、机制，组织上怎么做到更敏捷、更共赢。

第三部分介绍一下我们的实践。

其实数字化再造流程很重要一点就是端到端流程再造，我们现在也是通过一些核心能力的梳理，比如说横向以时间轴为主的端到端流程再造，比如项目全周期的端到端流程再造，比如生产周期的端到端流程再造，也包括一体化处理，比如要把客户前置到的投资，就是在投一块地的时候已经知道客户是谁，通过客户洞察和分析已经定位了客户；第二我们定位了产品，这些客户需要什么产品；第三营销方式已经完成设计，这样的话我们才做投资，这样成功的概率就会很高。

第二是客户运营一体化，从交付到客户服务到多元产业里面的增值服务，这个统一设计、统一流转，这是针对客户交付环节的一体化。包括像地产、商业、物业、养老、教育等等，都是围绕着空间设计和招商运营的一体化，这是我们在旭辉正在推动的，也是我们通过数字逻辑去重新梳理物理世界的逻辑。

端到端变革后，结果是什么？所有组织围绕经营成果而工作。第二实现以客户为中心各业务之间的协同。第三通过端到端协同，消费大量的重复工作，提高整体运营效率，这就是精益思维。第四个关键业务场景多部门协同联动，这样可以实现未来的一人多岗，这就是我们希望端到端能取得的一些成功，综合起来就是把各部门融合在一起，打破部门的概念，以岗位和能力为核心构建总体公司的运营能力，从而引领客户需求，更好服务客户，最后形成最佳的经营成果。

数字化转型对整个企业带来的变化其实是非常多的，而且很多是底层的变化，我们认为它很难，道路曲折，但是我们有信心，道阻且长，但是只要我们努力，我们认为一定会走到我们理想的一天。

谢谢大家！