观点数字化大会演讲 | 袁鸿凯：数字赋能，基于用户体验的空间服务运营

袁鸿凯（碧桂园服务集团副总裁、CIO）：首先感谢观点给我们这样平台，让我进行一次分享。

下面由我对碧桂园服务数字化转型过程中的一些观点和一些想法、一些实际操作的做法跟大家做一个简单的分享。

分享的题目刚才说了是基于空间的服务运营。

3、4月份的时候基本上上市的物业公司都发布了自己的年报，我们通过年报可以发现现在整个物业行业发展有两大趋势，第一大趋势就是百强物业管理面积在迅速增加，不管是通过资本的力量也好，还是通过本身拓展的力量也好，物业公司，尤其是头部物业公司正在形成一些聚集的效应，将管理面积不断扩大，这基本上是上市物业公司一个很明显的趋势；第二个趋势是我们会发现上市物业公司，尤其是现在所有的头部物业公司收入的结构逐渐地多元化，它不仅是以物业费为主，所有的增值类的收入，包括各种创新类的收入也不断在增加。这种情况下面对于数字化的能力，包括我们面对的一些挑战都会发生很大的变化，就像刚才会长分析的这种“变”，是在我们这个过程中最大的动力。

这个过程中我们看一下碧桂园服务本身自己的变化。

大家也知道去年借助资本市场的力量，碧桂园服务在整个管理面积和管理项目数上面做了大量并购的动作，这样的情况下面使我们整体在管物业的项目数已经突破了6000个，截至到5、6月份实际管理的项目数已经超过7000个。分布在全国所有省市、自治区，307个城市，这样情况下面对我们管理挑战是一个巨大的挑战。另外我们可以看到整体收入的多样性也在迅速增加，包括我们增值类的收入，接近100%的增速，说明我们在整体收入结构上未来会发生更大的变化。

其实整个发展过程中对我们数字化的挑战，尤其是数字化怎么样支撑我们的经营，包括运营，是一个很大的挑战，很大的问题。在这个过程中我们怎么去思考这件事情？像刚才说的一样，第一个思考物业原来的管理是以物为主，管理冷冰冰的设备设施，管理所有的花草树木等等这些，它是为了给业主提供一些舒适的环境。未来我们的服务应该向哪儿去？更多地向人的价值提升。所以我们原来是关注所有的服务标准，我相信头部的物业公司都在关注自己的标准，我的服务标准有哪些，服务操作有哪些，服务红线有哪些，每天必做有哪些，物业行业对物的管理过程中我们强调的是什么？我们强调的是做年如一，就是每天工作内容做一年跟做一日是一样的，我们要标准化的复制。在大发展的过程中，这种标准根据我们对应的服务价格和业主需要的服务差异是没法去适应的，其实这是一个最大的挑战。

碧桂园服务的挑战有四个方面，第一个是在数字化转型方向上的选择是比较关键的，我们分享它一共有四种转型方式，有创新式、跃迁式、精益式、增强式，每一种操作方式对企业的冲击是不一样的。跃迁式的，就需要我们团队有很多跃迁式的人才，包括一些互联网的人才，它才能发展成一个跃迁式的，因为它涉及到整个商业模式的重构和重组，这对我们的挑战会很大。所以碧桂园服务目前选择的发展方向是精益式的，这要求对现有的业务、流程、商业模式进行精益化的塑造，通过数字化的方式让未来的方向更加地清晰。另外在增值业务上面我们选择了创新式的，这个对于我们新业务的打造具有相应的支撑和支持。

第二个就是刚才白皮书发布时候强调的，我们也是需要大量既懂数字技术又懂业务的人，而且可以看到物业公司涉及社区服务的类型，包括我们做的社区服务的内容跟很多互联网公司原来做的都是类似的，但是物业公司有物业公司的特点，我们做二手房，包括我们做房屋资产的运营，不同公司有不同公司的做法，物业公司跟贝壳的做法，跟链家的做法肯定不一样，这就是我们说的既需要有数字化的人才，也需要懂业务的人才，这样才能帮助我们实现数字化。

另外一点是对于人才的挑战。人才的挑战对我们来说冲突比较大，因为我们前期选择大量互联网的人才进到整个团队内，对我们业务进行重塑，我们会发现互联网人才带来很多创新的动力，但是对于我们传统的，更多的物业公司强调的是线下业务，线下业务怎么提升，其实是一个很大的冲击。我们需要的人才是对业务的理解更广，对产品的追求更高。

最后一个是数据。当我们开始真正涉及到数字化推进的时候，我们发现数据治理是核心的一个步骤，这个治理的过程是很痛苦的，但是在物业公司数据治理的环节上面是重中之重。

基于刚才几点认识我们选择了一条探索的路径，就是以客户价值为先，来启动物业的篇章。

为什么说以客户价值为先？我们发现，我们所有动作和服务内容必须依据客户需求和体验来提升。你可以看到，我们所有的服务在未来整个业务逻辑就是需要不停知道小业主对我们整体物业到底哪一块不满意，我们需要一个完整服务体验的流程和服务体验遵循的数字化的方式，包括我们原来传统线下的方式。很多年前大家都在用400不停去调查小业主的满意度，现在7000多个项目的小业主，涉及到几百万的业主，要做这样一次调研，用传统方式是一个很大的挑战，所以我们需要数字化的处理，线上线下要完整地知道客户的体验。原来我们是以月度对所有项目小业主的满意度进行排名，现在我们要求要以周为纬度，对所有项目小业主满意度进行排名，以这个小业主的满意度来牵引我们所有的动作。另外一个牵引的动作就是运营核心的智能工单的体系，智能工单体系原来走过一些弯路，用了大量物联设备，结果发现这些工单虽然触发了，但是对客户体验没有任何改善，所以现在把这一块进行修订，从去年开始强调从建设客户的数字化触点到现在我们开始强调对于小业主满意度偏差的修订之后直接触发智能化的工单，指导一线的工作，也就是用客户体验偏差来指引所有一线的动作。这个工单的数量，现在每个月的工单大概几千万单，为什么强调它是智能工单，它必须通过客户体验的细分来触发不同条线的工作内容，这样才能让客户感受到社区里面他不满意的地方都在发生改变。

这个整体的逻辑是我们花了两三年自己实践出来的，因为这条路上没有可借鉴成熟的路径。我们对于服务每一个环节怎么样做到优化和提升其实是需要一个完整的环节，完成这样一个闭环才能使我们整个服务是可控的。这种在面对大体积和全国覆盖范围的时候，对于整体业务的运营是最有效的。

第二点通过我们不同体系的打造，将我们的客户跟我们的工单体系、评价体系、员工体系能够串联起来，完成整个业务闭环，形成整个核心业务的推进。整体这样一个业务的支撑体系下，才能够让我们完成核心业务，让我们的业主对我们的服务有感知，让我们的服务对业主的生活有感知，这两个方面是不一样的。因为很多客户需求上来之后，我们能够生产出来合适的服务或者找到合适的服务产品提供给相应的业主，这也是一大考验。

最下面一点就是刚才说的宏观大的方向，最核心的一点就是管家。管家的数字化，它的核心内容，包括它核心能够产生的能力是体现了整个数字化最后能不能赋能到一线的一个重要的衡量标准。

我们看一下，原来以任务为中心的时候整个管家工作内容跟我们未来想要让他关注到更多业主的体验是不一样，怎么样让他更加关注客户体验呢？比如说现在整体针对管家前端后台的支撑，包括我们怎么样让它洞察到业主，内部支撑到整个对业主的服务，这是我们目前正在努力去实现的。这里面涉及到的系统，由原来纯人工变成“人工+智能”，哪些服务能够完全智能化，这是整个管家体系能不能提升，未来整个数字化的关键。

业务整体运营的结果也需要一些后台的支撑，后台支撑的能力也是围绕整体管家数字化的提升，包括我们的人力、财务，包括业财一体的动作，都是为了能够更加提升管家工作的效能。比如说全国的管家，不管是哪一个片区要完成管家招聘共享，达到合理的全国管家入职的水平，这就需要人力条块有很强的数字化能力提升它在不同环境下管家的招聘。包括我们的培训，除了在线的培训，我们还需要根据不同工作的触点，对他的培训内容进行修订，让他的能力进行不断提升，包括员工的绩效，让所有管家能够及时知道自己的收入，这一点需要联动多条线增值业务和主营业务，这种方式也是业务模式的办法。

其实对于整体的碧桂园服务现在的思路，也逐渐开始清晰了。从一开始对数字化的迷茫，到现在重点以客户体验为核心去展开所有数字化工作的铺排，其实未来2—3年内我相信碧桂园服务的数字化可以为行业提供一个有效的借鉴的案例。

对于未来，可以看一个小片，大家可以感知一下完成数字化之后可能会带来的一些变化。

（播放视频）

最后，数字赋能、体验先行，我们相信未来物业数字化肯定是以客户体验核心来展开的。