对话 | 存量时代的商业进退

主持嘉宾

欧阳捷 新城控股集团有限公司高级副总裁

对话嘉宾

黎明楷 中原地产中国大陆区主席

许英 印力集团合伙人、副总裁

刘雅娟 益田集团执行董事、益田旅游商业集团总裁

吴洋 福晟集团事业合伙人、董事，福晟商业集团总裁

李国华 莱蒙国际集团副总裁、莱蒙国际集团莱蒙商管公司董事总经理

林宝泰 光控安石商业运营总经理

甘永清 深圳市花样年商业管理公司副总裁兼大华南区域公司副总经理

欧阳捷：非常感谢大家，我们延后了一个多小时，所以我跟各位嘉宾商量了一下，我们把时间压缩一下。我们分成两轮，第一轮每位嘉宾3分钟，第二轮每个人用最经典的一句话做一个总结陈词。

我们这次有三个话题，第一个话题是关于增量市场的趋势。我们的题目叫做存量市场，但是没有增量，哪来存量呢？所以我们先探讨一下增量市场未来的趋势。第二个话题是关于商业地产如何可持续赚钱。你今天赚钱、明天赚钱，后天还要赚钱。第三个话题是存量市场未来的机会。

首先请益田的刘总先谈一谈我们未来的增量市场的趋势，因为我们的商业地产越来越多，购物中心还在不断地盖出来，另外一方面活的人还很艰难，我想先请刘总分享一下增量市场的观点。

刘雅娟：非常感谢有这样一个机会做一个分享，刚才金融的大佬在分享的时候提到，我们怎么样以最快的节奏实现资本的增值，这是做金融的和做商业的都要想的问题。

每天都有人问我，益田的旅游商业的盈利模式是什么？结合我们今天的话题，就是讲增量市场的趋势。我想先讲一个例子，去年2月份我们在深圳的一个益田假日广场10万平米的商业发了53亿的ABS，这是2017年的全国首单，这样一个案例是一个尝试，就是我们如何把固定的存量的资产盘活。

在这种情况下，我们也做了一些思考，我相信整个行业都在做这样的思考，现在的你是过去的你造成的，未来的你则是现在的你造成的，基于这样的一个初步的思考，对于未来的增量市场的趋势，我把它总结为三点：第一是资产的持有方和运营方，我认为是逐步分离的过程，我们现在也在做一件事情，一方面是在一线城市以及强二线城市，我们去更多地持有一些优质的商业资产物业，但是同时我们从两年多前开始做轻资产的管理合作，希望能扩大规模，这样一种模式也是对存量市场的反应和变化。

第二个趋势我把它解读为顺应目前消费升级的趋势，我们做商业的企业应该更进一步建立自己的核心竞争优势，这个优势对益田旅游商业而言，我们把它总结为两个关键词，第一是文化旅游，第二是体验商业。当这两者相碰撞的时候，它会爆出什么样的火花呢？目前我们在整个商业市场，包括现在的存量和未来的市场，我们除了在一线城市做自己持有型的商业，其实还有一个变化，我们今天更多的是讲城市商业，但我要给大家一些不一样的东西，目前我们在桂林阳朔、安徽黄山、湖南张家界、云南丽江和无锡等等城市都在布局我们的旅游商业街项目。

我邀请大家能够去看一下，其实做金融的可能会问，这样的项目如何去保持它持续稳定的赚钱能力，其实是基于它的核心竞争优势，这个优势就是我刚才提到的，我们以商业为基石，以文化为灵魂，以科技为手段。因为时间的原因，我就不展开讲。但是我想讲的一点是，文化是一个关键词，如何更好地挖掘当地的文化，挖掘品牌的文化，为大家提供不一样的东西，把它的优势充分体现出来。

我们基于此做了一个延展，就是在很多的城市项目和旅游商业项目之间，我们会实现一种融合。比如说我们在深圳和上海的城市商业项目，我们会做徽州文化节、大唐文化节、丽江文化节，我们也会把这些城市的资源引入到其它的区域。

第三个趋势是跨界的融合。跨界融合一方面是国内国际一些艺术资源的融合，还有商业与产业、教育、与其它板块的融合。

以上是我的一些见解。欧阳捷：我们看看逛商业的主要是谁？主要是女性，所以我觉得女性做商业的经营可能比男性更有优势。当然我们男性可能不太服气，接下来请吴洋总挑战一下这个话题，商业地产如何可持续赚钱？

吴洋：我们一谈商业就谈到了商场、购物中心，实际上我从做购物中心做了十多年以后，最近这两年开始，应该说近5年开始，一直在研究商办物业。

我加入福晟不到两年时间，我发现福晟已经有了六七十万方现存的持有的甲级写字楼，包括在福州有4栋楼，包括在长沙、上海有写字楼，甚至未来在深圳我们还有5栋300米高的超高层写字楼要诞生。

这么大量的商办物业，我们通常看市场上的行为，不管是购物中心还是商办，我们通常现在开发的思维和模式还是处于一个简单的招租、招商和简单的运营体系。比如说写字楼，我们会拿五大行来做我们的物业管理和后期的物业跟进，但是往往忽略了一点，商办物业应该是一个大的社群，它的社群远远要超越我们的购物中心。所以从这个角度来讲，我们5年前在上海外滩金融中心，我开始研究的就是智慧生命体，到了福晟以后，我们现在在研究的就是办公室的线上平台，打造企业的一个平台，包括员工端的生态圈，形成一个有机的结合，建造一个共享、共生、连接、共同成长的智慧生命体、智慧平台。

举一个简单的例子，我们把企业间的各种需求打通，比如说我的租户之间是很陌生的，我们会发现一个商办物业里的写字楼，它们的企业之间是有需求的，它们的陌生感跟我们住宅里面门对门的陌生感是一样的，怎么把他们的资源互通？

比如说我们里面的中国移动、小米、海尔，以及其它的保险公司，完全可以利用他们自身的技术，在我的办公室系统里面建立起合作的关系。中国移动加入我们的系统以后，就把整个楼宇的自控体系用它的现代技术全部连接起来，而且是免费为我们服务的。这就是我们的受益。

从员工端来讲，我们打造了一个生活社群的平台，让他在这里面除了工作以外，能够在这里体会到社群里给他提供的各方面的服务，这就是作为一个持有物业未来可持续增长怎么来做，还是要从里面的企业到个体，把他看作一个客户，从他的痛点需求的角度来解决这些问题，才能够保证未来这个物业持有的价值的提升。

欧阳捷：吴总讲得非常好，他其实本质上是抓住客户的痛点，然后用社群流量来运营。接下来我们看看光控安石的林总的观点，我们原来在北京一起聊过，您下面的项目运作得非常成功，您谈谈怎么让商业持续赚钱？

林宝泰：光大安石本身是一个基金公司，我们的操作模式和其它的地产公司是完全不一样的，我们是靠商业的运营和现金流体现我们的价值，去进行投资和退出。

我们做商业是要赚钱的，不光要赚钱，还要赚到满足投资回报率要求的钱，我觉得商业现在的运营本质还要回归到人，首先你要研究消费者，引导消费者，满足消费者。

还有一点，人是我的管理者。我相信在座很多商业地产的老总都知道，要激励你的团队，或者找到合适的人是影响我们商业发展的一个很大的瓶颈。

举个例子，我们去年在美国收购了一个资产管理公司，它是光大安石美国的团队收购的，他们关系了10个购物中心，它的一个购物中心最少的只有一个人，最多的只有三个人，剩下的服务工作都交给了专业的第三方公司。但是在国内我们根本做不到，因为国内没有能让我们放心的第三方公司，或者说真正意义上的专业的第三方公司。

简单说一下光大安石在做的事。举一个很浅显的例子，大家都在做商场，商场就要做推广活动，我们对推广公司的要求是，我一定要我花的每一分钱都要花在刀刃上，你给我带来最大的客流，最大的经济效益，最大的销售指标。

反过来，最了解你项目的是你自己，你的消费者构成、你的消费趋势、消费倾向，你每个品牌的表现，这些大数据，推广公司是没有的，而且我相信任何一个地产商不会把这些大数据给第三方公司。我们反过来问一句话，他在什么资料都没有的情况下，你凭什么要让他做到比你推广做得更好？其实这是一个矛盾的概念。

我简单说一下我们在做的事，这可能跟我们基金公司有关系，我们2010年开始做商业，其实一开始没有自己的资管团队，是完全在投资。2013年我们成立了自己的资管团队，到现在我们光大安石把融、投、管、退整个产业链打通了。

在商业上我们也是如此，我们跟第一太平物业成立了光控第一太平，给我们所有的商业做物管，我们跟一个香港的设计师单位成立了合作关系，帮我所有的商家做设计，帮我的消费者带来主题的概念。我又跟推广公司合作，成立了我的商业基金，孵化品牌，投资品牌，包括明年我们会做自营的业务，明年都会显现出来。

我们从2010年投了重庆的大融城，2013年正式接管，接管前的NOI是4300万，到今年做到了1.8亿。2016年我们是第一单国内没有依靠主体信用ABS发行成功的，优先A是3.8%，优先B是4.3%，这个利率到现在应该也不会有人再破了。正是因为我们有一条很好的理念，就是我们要把基金的要求和思维灌输到运营当中，我们所有的工作都是围绕这一点来的。

所以我们在国内13个项目，8个开业，每个项目都达到了投资人的收入要求的指标。

欧阳捷：刚才吴总从商办、林总从购物中心这两个角度去谈了，但是我们还有一个很重要的角度就是社区商业。过去我对社区商业不是特别看好，社区商业到底好还是不好？我想先从需求端看一看，先请黎总谈谈，因为他们运营了很多的社区商业，你从需求端看看社区商业未来的前景到底怎么样？

黎明楷：我们是做中介行业的，就是房地产中介。房地产中介为什么要开门店呢？我们内部也讨论过比较长时间。

现在大家也很明白，跟其它的零售一样，就是我们的获客，客都是从线上来的，很少是通过线下就能有客户上门，说要买房了，都是线上为主，但是线下的门店我们还是越开越多，包括我们的竞争对手也越开越多。我想这也能给商业运营的用户一些启发，我们为什么要设这些商业的门店？

第一是要给客户一个信心。因为如果我是纯线上的企业，都是虚拟的，人家对你就没信心，我怎么买你的产品，买你的服务？这是我要给他信心的原因，如果他看到你的门店越多，就觉得你的规模越大，就觉得你这个品牌是放心的。

第二个是体验感，我要让客户能通过我设的门店，获取这些不同的体验，更重要的体验是在客户，也就是我们的业主，为什么我们要开在社区？我的业主每天经过这些街区，或者是经过这些商场，也能看到我们的门店，他有服务的需要，可以随时进来找我们，这样也可以增加客户服务的黏性。所以在街区、商场当中，对于客户的黏性其实也是非常重要的一块。

我们还有另外一个角色，就是卖家的角色，这段时间我们卖了很多的商业物业，我们卖的和大家营运的都有点不同，卖散的商业都是不好营运的，最好是不要卖，但是现实是很多都在卖，而且还多了很多中间商，所以中间商很多时候就是包下来或者买下来一片街区或者是商场，然后它再分段把它卖出去。

我知道这种模式对投资者来讲也不是好事，所以现在我们接这些项目的时候，我也要审批，不是任何项目都接的，我接的项目，首先是已经在运营的，已经有人流了，这是有商业价值的。第二，就算没有运营的，最重要的是要有一个有经验、有品牌的商业的运营者来操作这个商场，我才允许他们接。现在在中国大陆，找到适合的运营商其实是很少的，所以从用户的角度，未来我希望有更多好的运营商出来，能提供这方面的优质服务。

欧阳捷：黎主席从需求端已经谈了社区商业，其实我们在这里有一家企业做商业做得不错，而且他的社区商业现在还比较多，我们想听听花样年的甘总，他们在运营社区商业方面有什么心得。

甘永清：花样年在做商业这个部分步入这个行业相对比较晚，早期大家做了很多的商业布局，有城市级的购物中心或者是区域级的购物中心，别人基本上都拿完了，所以我们集中在社区型商业。

社区型商业有优点，也有劣势，优势就是我避开了激烈的竞争，另外就是我跟社区的稳定性，以及我提供的服务方面有更多的空间，可以做自我的提升。在社区商业运营的时候，我们是怎么做的呢？做商业，尤其是社区型的商业，周边的客流量不是很足的情况下，我们要提倡的一个动作，就是让我们的周边1.5公里范围内的居民跟我们之间消费的频次要达到80%。也就是说20%是分流的归到市区，归到中心产生这种购买的行为。

我们做这些工作是怎么做的呢？在这些大的前提上，首先要找到我们的痛点和差异化，现在整个商业竞争的压力非常大，我们在这个过程中就要根据我们的业态，根据我们的产品来打造适合我们的周边居民，以人群为主来研究业态。

我们的一个主要的产品系列叫花生堂，我们在南京有一个花生唐项目，我们早期操作这个项目的时候，把餐饮和目的性消费的比例达到了70%。

另外我们在拉萨有一个项目，把零售做到了85%，不同的地方的消费的习性不一样。我们在成都还有一个项目，中国最大的信仰或者是最大的传承是教育，我们在成都的项目引进了一个重点的学校，我们那个项目就是针对教育的课题，研究所有的教育的课程，把教育的360度的全业态做细，而避开了零售、餐饮在成都市场的竞争。所以这个项目得到了消费者和商户的大大的认同，我们在前期做了大量的细致的研究。

我们根据不同的特色和不同的需求，打造不同的产品，有不同的业态、不同的定位，后面经过两三年的周期，我们会迎来一轮调整，调整就是做精细化的工作。

以我们南京的项目为例，我们的餐饮从业态的比例到客单价，到我们的菜系的划分，到我们的翻台率等等，都要做新一轮的重新的检讨，再引进更加适合我们的产品和消费者配位的业态，在这个过程中，我们运营的收益超过了很多同期的零售的收益，也超过了我们的预期。

整个社区商业的投入没法做到城市级别那么高，因此我就要和外面的企业做一些强强联合，我们现在的项目和美团实行了强强联合，它能帮我们做线上到线下的导流，然后再把我们的客户做精细化的分类，在营销方面做到更强有力的结合，同时我们的投入成本是零。

欧阳捷：甘总讲得非常仔细，说明他在社区商业里面确实用了非常多的心思。

接下来我们进入第三个话题，就是我们的存量市场未来的机会，特别是如何看待现在的并购和更新的机会。我们听听莱蒙国际李总的发言，莱蒙国际在常州和我们有一个合作的项目，而且你们的社区商业做得也非常好，手笔也比较大，我想请李总谈谈这个话题。

李国华：在购物中心这一块的存量机会有两个，一个是在并购方面，莱蒙也有自己的基金公司，所以在投资一些购物中心的时候，我们会积极的购买，在投、融、管、退方面，商管公司从前面的定位到管理，到退出，一般是在3—6年，而且回报也不错。

第二是市场化，莱蒙这两年也在做这一块，就是做二房东的包租，把过去一些存量的超市、百货这种传统业态做不下去的，对它进行一些改造，然后再出租。这里面有一些是我们集团自持的老的购物中心，像我们在常州、东莞、成都的项目有10年的历史了，我们把这些存量物业做一些改造，我们从它的租金六七十块钱，在东莞的项目今年做到了180块钱，这是通过硬件和业态的升级改造，把存量的资产盘活带来的增值。

另外就是我们在全国有一些20年的包租项目，也就是把开发商或者是合作方的一些旧的物业商改商、工改工，把它改成购物中心和写字楼。这部分我们基本上是两年到4年收回投资成本，投资回报也是非常可观。

写字楼这一块，莱蒙在一线城市投资比较多，我们基金公司在上海拿了一栋楼，作为国家东部的区块链大厦，这是和杨浦区政府合作的，我们用基金公司把这个楼买下来，交给商管公司运作，整栋大楼入住的都是独角兽公司和科技类的公司，这也是把存量资产运作得比较成功的案例。

存量资产在未来3—5年还有很好的机会，2019年是这一经济周期的一个低谷，也是存量资产投资、改造、收购、并购的一个最好的年份。

在公寓方面，我们一般聚焦在一线城市，在一些人口流入的城市。

总的来讲，存量未来的量很大，在新零售、新的产品不断更新的情况下，带来了很大的存量资产的机会，我也希望大家一起关注，把中国存量的资产盘活、升值。

欧阳捷：前面一位演讲嘉宾是女士，我们的开场白是一位女士，最后结尾也落到女士身上，就是印力集团的许总，万科收购了印力，因为印力的商业功底非常强，又是一位女总裁在主持这方面的工作，我想他们的心得一定是非常独到的，我想听听他们对商业地产未来的机会和收并购的方向。

许英：万科给我们的目标是做数一数二的领先领跑的企业，如果你要做数一数二，万达已经是2000万平米的了，我们怎么做到数一数二呢？印力从黑石成为我们股东的时候，就已经并购过9个项目，那是第一代的万达的产品。

去年我们也并购了20个凯德的项目，其实这20个项目里面有很多是当时我们一起合资做的，所以我们很熟悉。还有一个并购项目没有对外宣布，现在已经基本做成了，就是沃尔玛在中国曾经尝试过做商业开发，但是现在基本上是终止了，它的那些项目也都会由我们接管过来。

我们也买过新加坡丰树的项目，所以对存量的并购，我们已经是很有经验的。对存量的改造，毕竟它是存量，它是一个已经运作了一段时间的项目，它的位置相对来说是很好的，我们做商业地产还是那句话，地段是最重要的，所以我们觉得存量并购这一块是一个很好的扩张的途径。但是它是很考验你的改造和改造经营的能力，以及你对这个项目收回来之后的团队融合能力。

刚刚光大的嘉宾也讲到人的问题，你怎么样能够把这个过程里面所有的团队都融合在一起，和你是在一条心上面，这只是并购完成的第一步，然后再说到怎么样去改造和提升。

欧阳捷：许总到底是有心得，她不但是并购别人，她也被别人并购，所以她的心得非常值得大家借鉴。我们各位嘉宾的时间控制得非常好，接下来我们最后请每位嘉宾说一句话，关于存量时代的商业进退，你们用一句经典的话来总结。

黎明楷：运营能力是存量商业价值的核心，我们值得花大代价获得它。

许英：印力的宗旨就是服务客户，以客户为中心是重要的值得坚持的方向和策略。

刘雅娟：既然被时代浪潮所裹挟，就要以变化应对变化。

李国华：使用金融工具使中国存量资产更美好。

吴洋：用心为客户打造运营服务体系，为客户打造梦想。

林宝泰：用有温度、有情感的商业理念打造存量资产。

甘永清：商业要以人为本，以服务来打造温馨。

欧阳捷：感谢各位嘉宾，也感谢观点给我们提供这么好的机会，谢谢大家。