观点年度记忆之领袖篇 | 林朝阳竞合之道与李军代建逻辑

2017年，一路向好的中国房地产在创下一个又一个新纪录之后，逐渐走向周期的顶点，新的一年将会是“小年”的判断在行业内广为流传。

在迈入“小年大周期”的阶段，虽然市场景气度下降大环境中房企的表现依然亮眼，但更多企业都在努力改变和创新，为即将到来的“小年”储备着粮草。

中国房地产发展数十年来，无论周期长短都自有起落曲线，螺旋式向上发展的趋势一直得以维系。在此间，无数企业和企业家翻涌沉浮，殚精竭虑，或谋一时、或谋全局，有所得、有所失。

一直以来，观点新媒体都在努力通过与第一线企业家深入交流和对话，借此洞察中国房地产企业家如何认知行业、掌控企业，以及他们会用怎样的视野来诠释自身的行动与思考。

无论如何，房地产行业正是由无数个弄潮时代的企业家、企业领袖所引领，而领袖的意义在于他们的命运成为诠释时代进程的符号，这正是观点新媒体一直坚持推出“领袖访谈”的宗旨所在。

2018观点年度论坛即将到来之际，观点新媒体翻阅过去一年曾经近距离接触和深度交流的一批中国房地产企业家，再一次重温他们的思考、探索和观点，以此纵览行业，看遍企业沉浮。

这一周，观点新媒体推出以下两位企业领袖，重新阅读和认知：正荣地产总裁林朝阳，以及绿城房地产建设管理集团董事、总经理李军。

林朝阳 正荣竞合之道

进入正荣地产位于上海古北国际财富中心二期的办公室，在这个外观看似普通的5A写字楼里，很难想象绕过前台折入尽头，一间古色古香的会客室隐匿其中，3米骏马奔腾壁画之下，一卷狂草书法铺开。无论是这个极具书香气息的会客室，或是正荣地产总裁林朝阳的办公室，功夫茶具都是不可缺少的一部分。

一边泡茶一边聊天，是正荣地产惯常的会客之道。在这位总裁看来，企业经营犹如泡功夫茶，每一道工序都要严格按照流程制度办理，每一个细节都要做到恰到好处，体现匠心精神。

这位正荣地产总裁，语速与思维的运转一样快速，正如总部搬迁上海一年多以来正荣的奔跑。

林朝阳说，现在是正荣地产最好的时候，我们搭建的平台和提供的机会是行业中上游水平，企业发展犹如泡功夫茶，好茶叶犹如人才，是企业发展的愿力，我们希望有更多认同正荣价值观的精英人士加入我们，一起创造正荣地产的未来。

在业内，500亿和1000亿规模都被视为房企需要跨越的两道大坎，跨过了第一道坎的正荣将第二道门槛锁定在2018年。

在林朝阳看来，千亿目标既是公司务必完成的任务，同时也是水到渠成：“从2014年到现在，我们每年权益销售金额复合增长率均超过35%，一直保持着健康、稳健的增长态势“，而正荣地产目前的储备货值也为2018年千亿目标打下了坚实的基础。

快速扩张之中，如何平衡规模与利润成为企业必须要面临的问题。对此，林朝阳指出，其实正荣地产的模式不算高周转，也不刻意去提高周转率，“我们定位为改善大师，不会牺牲产品的品质去追求规模”。

此外，林朝阳认为，正荣冲击千亿目标也是基于形成规模效应、降低管理成本的考虑。

“千亿战略跟深耕战略的出发点是一样的，目前我们进驻的都是一线和强二线城市，进入一个城市后至少要做3-5个项目，以苏州为例，包含合作的项目，我们有近20个项目，天津现在也有六七个项目。深耕一个城市，管理成本也会降低，对客户的认知会更透彻，对客户的挖掘肯定也会更深入。”

在他看来，正荣近两年来业绩之所以飙升并非激进，而是踩对了拿地节点。

拼搏但不乏思略，在快速发展的道路上，正荣地产正以谦恭的心态由内而外完成企业的蜕变。

在并购、公开市场拿地以外，如何与竞争对手合作也是正荣拓展的一大方式。截至5月底，正荣地产已经和万科、保利等近20家大型房企展开了合作。

林朝阳曾多次表示：“在目前的房地产市场上，仅依靠招拍挂获得土地资源对房企而言成本太高了，强强联合已经成为房地产开发的一种趋势，合作开发不仅可以实现合作双方的优势互补，还可以降低公司的运营风险，优化资源配置，对于正在快速发展中的正荣地产来说，这是一个必要的选择。”

按照正荣的战略规划，未来千亿目标的实现中，将有超30%的业绩来源于合作项目的贡献。可见，牵手合作是正荣地产快速扩大规模的捷径，同时这种方式也给予了正荣地产更多期待。

林朝阳指出，公司对合作对象的要求原则上是“排名比自己靠前”，基本是TOP20左右的企业，“强的企业肯定有他强的优势，我们是真的很认真地、热心跟对方学习，看对方有什么好的管理方法。我们要发展，就要学习这些企业先进的经验”。

在合作上，正荣地产有一个不成文的内部指导原则，即51%和49%的关系，如果双方合作关系良好，本着长期合作和更加开放的精神，我们愿意给合作方做适当的让利。

而在新业务的拓展上，一线城市目前正荣地产只进入了上海，考虑到一线拿地困难的现状，正荣地产还将增强运营商办和自持的能力，在长租公寓、城市更新等领域挖掘存量市场机会。

林朝阳介绍，公司近期一直在研究文化旅游小镇，计划在一线城市和强二线城市一小时辐射圈内探索文旅地产、特色小镇等新兴业务。

可见，在全新的企业战略愿景和布局之下，正荣的谦恭心态将是其发展道路上的一大助力。未来，正荣地产在秉承均好发展的基础上，发展空间会更广，正荣人的狼性和冲劲也会更足。

李军 代建改变中国房地产

“我们的愿景是共建一种激动人心的品质生活。”每次和李军对话，我们总能从他身上感受到源源不断的活力。至少，在代建这个新兴的领域中，或许很难找到比他更了解和专注其中的人。

十六年前李军进入绿城，负责集团标准化、运营管理及风控体系建设；2010年起任职绿城首个商业代建项目的总经理；2014年底任职绿城旗下最大的代建平台绿城鼎益公司执行总经理；2015年，主导组建绿城管理集团并出任集团董事、总经理。2016年，绿城管理集团进一步整合蓝城代建业务，代建项目超过150个，从此确立行业老大地位。

身为行业第一，李军在充满信心之余也保持冷静：“代建行业将迎来更多的竞争者，绿城管理在代建行业要保持领先地位，保持这个行业的百分之二三十左右市场份额，这是比较理想的状态。”

经过了规模超预期扩张的2016年，绿城管理的脚步迈得更快了。

对李军而言，规模从来都不是他最担心的问题。凭借在代建行业强大的品牌号召力和品牌溢价能力，绿城管理可以设定更高的目标——“我们现在的项目门槛很高，其实只要入口放开，公司完全可以接到更多的代建项目。”

相反，太多案例证明不加控制的“野蛮生长”最后只会剩下一地鸡毛，面对迅速增长的规模，作为管理者，李军不免有些压力。

“我现在的主要压力是两个方面，一个是管控压力，面对那么多项目，我们有没有好的组织方式、管控模式；第二，供应商的压力，我们需要施工单位，需要材料供应商，需要社会力量共同参与，而优秀的供应资源和社会力量也是有限的，不可能无限制地放大，所以这两个方面是有压力的。”

为应对这些压力，绿城管理的第一步是设立项目门槛。具体而言，绿城管理在接受委托项目时，对以前没进入的城市区域，会谨慎地进入；另外，在已有的项目城市或者周边，加大拓展力度，形成区域集中，体现资源整合优势。

第二步是在未来布局上，绿城管理倾向人口集中、经济发达的核心区域，突出3+2的重点，“3”即指长三角、珠三角、京津冀三大经济圈，“2”则是成渝和海南两大区域。

第三步在具体的组织及管控模式上，会更多参考“阿米巴”模式，向一线倾斜，向城市公司、区域公司、平台公司倾斜，扶持他们在一个区域里做精、做强、做大。

“我一直相信时势造英雄，而不是什么英雄造时势。”

当我们试图引导李军对自己做个高度评价时，他相反低调地如是回应。话语间可以看出，这个“势”大致包含两层意思，一是整个行业的发展趋势，另一个则是绿城管理多年探索中形成的商业模式和先发优势。

“代建这个行业在中国还只是起步阶段，至于说能够做到多大，和中国的宏观经济及房地产行业的发展态势密切相关。”

数据显示，在美国，专业代建开发模式是房地产行业的主流，而这一数据在中国仅有2%左右。

在李军看来，作为一种新型开发模式，代建业务会越来越受到重视，未来占到国内房地产行业的10%-20%将是比较正常的水平，这将是万亿的市场规模。

经过多年的经验积累和理论实践，2016年，绿城管理开始着力打造代建4.0体系。观点新媒体跟踪采访显示，代建4.0体系是非常复杂和强关联性的，里面涉及到服务和知识体系构建，企业内部标准和行业规范，包括标准合同条款、对委托方的特殊承诺、内部流程控制、设计标准、供应商体系等等。

“代建4.0体系即从市场的需求入口，搭建业务平台，整合产业链资源，再根据不同的委托方，提供按需定制的服务，共创价值、共享利益，由此形成闭环的服务逻辑。”

相比之下，代建行业里的大多数竞争者仍然在以自投开发的逻辑做代建，以产品营造或专项技术服务为核心能力，而绿城管理在认知、能力、标准和体系构建方面已远超同行，已是一家真正的现代服务型企业。

从最初的政府代建，到如今的代建4.0体系，绿城管理无论从项目规模还是体系搭建，都是代建行业当之无愧的领头羊。在李军的愿景里，他希望走得更远——“绿城在代建领域的探索与实践，有可能改变中国的房地产开发模式”。