观点年度记忆之领袖篇 | 胡葆森求变与“非典型”林少洲

2017年，一路向好的中国房地产在创下一个又一个新纪录之后，逐渐走向周期的顶点，新的一年将会是“小年”的判断在行业内广为流传。

行业正在迈入小年大周期的阶段，虽然市场景气度下降大环境中房企的表现依然亮眼，但更多企业都在努力改变和创新，为即将到来的“小年”储备着粮草。

中国房地产发展数十年来，无论周期长短都自有起落曲线，螺旋式向上发展的趋势一直得以维系。在此间，无数企业和企业家翻涌沉浮，殚精竭虑，或谋一时、或谋全局，有所得、有所失。

一直以来，观点新媒体都在努力通过与第一线企业家深入交流和对话，借此了解中国房地产企业家如何认知行业、掌控企业，以及他们会用怎样的视野来诠释自身的行动与思考。

无论如何，房地产行业正是由无数个弄潮时代的企业家甚至企业领袖所引领，而领袖的意义在于他们的命运成为诠释时代进程的符号，这正是观点新媒体一直坚持推出“领袖访谈”的宗旨所在。

2018观点年度论坛即将到来之际，观点新媒体翻阅过去一年曾经近距离接触和深度交流的一批中国房地产企业家，再一次重温他们的思考、探索和观点，以此纵览行业，看遍企业沉浮。

这一周，观点新媒体推出以下两位企业领袖，重新阅读和认知：建业地产董事局主席胡葆森，以及阳光100行政总裁林少洲。

胡葆森 建业求变

规模越大在市场中拥有更大话语权的时代，全国化布局成为越来越多房企的口号，一直以来坚持省域化的建业地产，无疑是这股潮流中的少数派。

建业香港办公室大厅右侧墙上的项目版图上，布局依然只在河南省范围内。即便如今有了更为强烈的规模诉求，众多房企全国化布局呼声也越来越高，成立已25周年的建业仍在坚持省域化战略，坚守河南市场。

谈及此事，胡葆森再一次强调，未来无论是重资产还是轻资产，抑或是打造服务体系，河南依然是建业在国内聚焦的战场。

胡葆森表示，并非建业刻意不走出省域化，目前河南省人口达到1.08亿，于建业而言，这样的市场空间已足够满足其持续成长的需要。

相比全国撒网布局项目的房企，业务集中在一个区域内的建业也有着管理跨度优势，能在区域内获得更大的市场份额和品牌知名度，“当我们在一个市场占到15%份额的时候，和在十个市场平均占1%或者2%的房企效应是不一样的。”

然而，随着近几年郑州市场热度渐长，外地开发商却在不断涌入，“排在全国前20的大地产商差不多都快到齐了，这个时候市场的竞争就变得更加激烈。”

因而，未来建业要从更多房企手中抢市场继续扩大规模，就必须在保持省域化战略不变的基础上作出改变：“建业长期在一个市场，有点过于稳健，已经习惯于一种四平八稳的状态，这种状态不太能够适应竞争越来越激烈的市场。”

来自万科的袁旭俊和胡平于2017年3月份宣布加盟建业，便意味着改变的开始。胡葆森称：“我们需要注入一些新的文化、新的团队。”

建业新任首席执行官袁旭俊此前曾在万科呆了22年，担任过上海万科公司财务部成本核算工作，离开万科前职位为徐州公司总经理，首席财务官胡平亦在万科任职长达11年。

胡葆森坦言，颇具行业经验的两位新管理层将为建业带来专业能力、工作节奏、产品设计、风险管控、成本管控、计划管控等多方面的变化，注入提升房地产业务综合能力所需的新意识，从而应对更大的竞争和挑战。

与此同时，2015年开展且规模快速增长的轻资产业务，也将成为建业未来抢占市场和提升利润的另一重点。

年报披露，截止2016年底，建业地产已签定36个轻资产项目，管理面积706万平方米，去年代建及管理等业务总收入为3902.4万元。未来三年，预计还将新增近100个轻资产项目。

此后，建业地产将实行轻重并举的扩张方式，轻资产在利润中的占比将逐步增加，但轻资产代建项目以河南县级市为主、地级市为辅，郑州主要还是重资产项目。

虽然2016年建业地产的销售额增长了近三成，突破200亿，毛利率也微涨了1.9个百分点，但其他数据同比呈下降态势。

其中，收益同比减少24.4%到94.95亿元，毛利为22.93亿元，同比下降17.8%，核心业务毛利跌幅20.7%至21亿元，权益持有人应占溢利降低了49.7%。

对此，胡葆森直言，公司董事会对这份给股民、股东和市场的答卷其实也不满意，除客观因素外，多元化业务方面大量资金的投入，是影响建业最终业绩表现的主要原因。

“我们的打法和别人不太一样，但是投入和产出的滞后效应需要时间，刚好2016、2017年处在投入还没有产出的阶段，所以在经营上表现不太好。”

几年前，胡葆森就开始思考关于市场竞争与行业洗牌的问题，为此给建业设立了一个新的定位——新型生活方式服务商。

围绕着这一定位，在住宅产品之外，建业根据客户消费及投资需求打造了一个包含教育、养老、文旅、休闲、金融理财、购物等多元化业务的服务体系，将客户资源转化为新的核心竞争力。

2016年12月底，建业高调宣布出资3亿参与设立从事保险、再保险、资金运用等业务的金融保险业务，算上前后投资的电影小镇、商业街、绿色基地等项目，从2009年第一个酒店至今六七年时间，建业已为打造服务体系投入了60多亿。

投入之后，业务发展需要一个培养及成熟期，使得产出滞后，投资价值尚未能显现，因而建业在新业务的资金投入与回报并未成正比。

“这个还需要两三年的时间，才能看见过去六七年在服务体系上的投入应该产生的企业综合竞争能力。”

有失亦有得，胡葆森表示，虽然多元化业务使得建业的投资变得分散，销售规模增长减速，但从另一方面来说，文化、旅游、酒店、商业、农业等业务，无形中帮助建业获取了将近一千万平方米的土地资源。

如果投入多元化业务的60多亿全部用于买地的话，销售规模可能增长更快，但即便在达到300亿规模的时候，能拿出100亿买地资金，也未必会比多元化业务投入换来的土地多。

跟住宅业务一样，建业服务体系所划定的范围仍在河南，借助多年积累的客户资源开展。随着服务体系逐渐成型，投资价值开始体现，未来建业多元化业务方面的投入也会有所控制，将更多资源用于获取优质的土地。

在新的战略构想下，胡葆森勾画了一个蓝图，预计2017年建业销售规模可以达到268亿，增长约33%。

未来五六年，也就是建业成立30周年的时候，或能在河南市场占到15%以上的份额，同时在资产规模、销售规模、市值均突破千亿大关。

林少洲 非典型标本

简单朴素的蓝色衬衣，黑色西裤，细黑框眼镜，儒雅的外表下每每针砭时弊时才会显现一丝风骨。如果不是因为在房地产行业久负盛名，大多数人会更愿意相信，坐在我们面前的林少洲，是一名学者而不是一名职业经理人。

时间回溯到2006年，第2次出席博鳌房地产论坛的林少洲，演讲的题目是中国房地产的文化责任。彼时，林少洲对自己的题目的评价是——“挺另类的”，而据他回忆，其他人的评价大体是——“不着四六”。

▲林少洲在2006年博鳌房地产论坛

时间静静流淌过房地产行业的十年变迁，当“碧万恒”纷纷以冲破3000亿销售，宣布房地产“巨无霸”时代来临，再一次面对观点新媒体再谈起房地产行业，林少洲的开场白依然是文化。

“当年讲房地产文化责任，就是对中国社会的建设，包括城市风貌、社区环境、生活方式的建设，发展商要多一些思考、多一些努力，多考虑文化、多考虑责任，而不是简单地圈地、圈钱，简单利用资源优势把自己做得无限膨胀。”

十年之后再往回看，林少洲欣慰的是，面对房地产的风云变幻，自己从未改变，仍然不忘初心，在坚守的同时努力成为一个让这个行业有一点不同的人。

林少洲说，自己很愿意成为这个时代的非典型标本，跟主流保持若即若离的距离。“这么大的行业都是趋同的东西，那太没意思了。行业里面应该有我们这些人，应该有不同的声音。”

当地产圈、金融圈乃至投资圈都对规模趋之若鹜的时候，林少洲代表着另外一种截然不同的声音。

“十几年前我就讲大象时代一定会到来，这是一种趋势，但是不能全社会都是这样的思维方式，那这个行业就没希望了。所有人只有一个思维方式，这太可怕了。”

林少洲用肿瘤原理来形容当前房地产行业全员追规模的景象：“它就是一个单细胞复制的模式，肿瘤就是一个单细胞，不断地在有机体内快速繁殖，把自己做强做大，做到最后把这个有机体给毁了。”

林少洲认为，房地产行业正是因为一直处于过度追求规模和简单复制的状态，所以才“一将功成万骨枯”，行业之路越走越窄。

说到激昂处，林少洲敲着桌面，脸上浮现出对于这个行业畸形发展的痛心疾首。

“规模需要的营养太多了，把所有阳光雨露都吸收了，就意味着把其它的多样性、可能性消灭掉了。”

在林少洲看来，中国房地产界最大的问题之一是由同质化造成的，重复建设造成了产能的严重过剩；如果能够多做出差异化，产品丰富、消费增加，市场的份额反而就做大了。

“房地产行业应该是非常丰富、多元的，应该包括很多小而美的公司。释迦牟尼不做国王，去当一个苦行僧，他一定认为这个事更有意义。你非要去追那个1万亿，真的就那么有意思吗？”

作为曾经最著名的“救火队长”，将多个楼盘“化腐朽为神奇”的存在，林少洲对于项目的操盘有着丰富的经验。但他很遗憾地发现，这几年房地产行业的产品变化比早年弱了很多。

“现在社会需求变化特别快，年轻人差3岁、5岁都可以有代沟，盖出来的房子却好像就没什么变化，老是那个样子，生活方式也没有特别大的区别。”

林少洲回忆，即使是自己还在万科的时候，也从来没有指望过万科做到规模最大。

“但我们想的是要做到最好，我们的产品、服务要最好，项目要做成牛盘、神盘，我们从来没觉得规模最大就最有意思，为了规模牺牲掉价值，这个人生就没有意义，这个企业就没有意义。”

作为万科周刊的第二任主编、曾经上海万科、北京万科的总经理，时隔17年时光，沉淀掉少年意气和恩恩怨怨，林少洲再往回看当初离开万科的原因，答案也变得更加清晰。

“我在时候的万科，基本上是一张白纸，项目和刊物怎么去做，怎么去走出一条路，前面基本没有先例可循，基本上都是自己去定义，是DIY的。但是，之后的万科进入一个大规模复制阶段的时候，规定动作越来越多，自选动作越来越少。习惯了开创性的工作环境之后，很难适应缺乏自主性的环境。”

时间回溯至2016年8月25日，这一天，阳光100委任林少洲为行政总裁，林少洲在朋友圈写下：“从17年前放弃出任第一份上市公司总裁邀约至今，已经过去17年个年头。经过岁月磨砺，当年那个年少任性的自己已经学会了包容和体谅。信念依旧，意气不再，责任和使命将成为我后十年的人生动力。”

背负着阳光100董事会和易小迪的信任，过去一年间，林少洲主要做了两件事，首当其冲便是在内部推行经营合伙人制度。

“我们一定要走这条路，要让更多的人当主人公，让整个经营团队来当主人公，最后慢慢发展到全体员工来当主人公。重心要下沉，把基层的活力、一线的活力激发起来，让公司上下都充满活力，这样的企业才是有战斗力的。”

林少洲表示，一直以来阳光100在产品线、文化价值观上都是很有追求的，但在整个企业的经营制度上，企业的经营活力释放得远远不够，要想完全释放出这种活力，经营合伙人制度势在必行，这也被他称为“根本性的变革”。

据林少洲介绍，阳光100版的经营合伙人制度主要按照新老项目分为两类，新项目类似于跟投模式，老项目则采用风险抵押金的模式。

“让团队跟项目经营成败捆绑得更紧密，核心就是逼他们成为主人公，让他们勇于挑战，去承担风险，也勇于去创造更大的价值。”

在全力推行现有业务板块的制度创新之后，面对房地产规模化大象时代的到来，作为“小而美”的代表企业，林少洲着手阳光100的第二项变革——组建文旅事业部。

“房地产行业绝对会存在这种企业，我只要能拿得到这块地，做得比你好，我在市场上就会有一席之地。”

抱着这样坚定的信念，林少洲推动阳光100进行经营结构和财务结构的调整，将土地估值理想的项目选择转让和退出，更多地寻找估值较低、对运营和操盘能力依赖性强的项目，“做体力劳动、脑力劳动和心力劳动”，其中，文旅类项目正是当中的核心。

“文旅板块的核心是心的需求，它不再是一个简单的物的需求，它不是传统意义上的所谓刚需，也不是说买了房非得能挣钱，它的首要动机就是要给自己的内心寻找一个居所，寻找一个精神家园，包括了娱乐、休闲、度假、文化、教育等功能，是这样一个时代的需求。”

在林少洲看来，中国现在有两大机会，一个是因为地域差异或者说发展先后造成的贫富分化，在那些发展落后的地区，仍然需要更有品质的产品，在这方面阳光100就去那里当先进的生产力。

另一个是在大城市圈，社会经济已经高度发达之后产生了新的精神文化需求，阳光100就去满足这些有房阶层的精神文化需求。

“大家都说文旅是奢侈品，我说与众不同就是刚需，未来的人们都追求与众不同，所以我们如果能找到那个不一样，找到那个与众不同，它就是一种刚需。”

林少洲认为，正因为阳光100不是简单的复制，所以这么多年也没把规模做大，但自己与阳光100有很多共同点，希望做一个不一样的公司。